薪酬管理，层次不同而内容也不同（第二层）

我的上篇文章《薪酬管理，层次不同而内容也不同（第一层）》，讲了薪酬管理内容，是因管理要求和职位的不同，可以区分出低、中、高三种层次。并且主要讲了HR主管职位的、第一层次的、基础操作的薪酬管理主要工作内容。今天，接着讲第二层次。

第二，中级层次·HR经理级的薪酬管理内容

HR经理，在中小型企业里，属于企业老板之下的HR部门的最高执行官。需要具备一定的专业能力，向企业老板提供来自HR专业的建议和解决方案。他需要面对薪酬管理的很多问题，比如说：

第一，企业有不同的部门和岗位组成，又可以分为多类岗位和多个层次岗位。如果实施“同工同酬”，那么，不同工就不同酬。这就需要解决“岗位等级标准”和“薪酬等级标准”问题。

第二，每个人的能力价值是不同的，普通能力和特殊能力都有差异性。在工作过程中，他们所创造的业绩价值是不同的。这就需要解决“多劳多得标准”问题。

第三，理论上讲，企业用高薪就能吸引到好的人才。但是，HR要想实施，往往是“捉襟见肘”的。这就需要解决“企业经营成本承受能力”问题。

第四，每年度的企业经营目标没有幅度的提升和实现，但是，每年的物价所引发的“社会平均工资”和“最低工资标准”却在不断地上涨。这就需要解决“薪酬不能低于法律法规的硬性规定”问题。

相关问题还有很多，就不一一列举。显然，这些问题，就不是企业老板去解决的，而是委托了HR经理去解决，是HR经理职责范围内的工作内容。

我们先来看一个案例：

从案例的表面上看，我们可以找出二个主要问题：

1、该公司部门经理是没有被要求承担“部门用人成本考核责任”的。

2、HR经理的薪酬管理制度和管理方式还不够细致和全面。

但是，实际上是该企业的薪酬管理系统出来问题。如何解决这个案例的问题，我来说说HR经理的薪酬管理系统性的工作内容。 

第一项工作、建立薪酬管理系统

    薪酬管理系统，包括薪酬管理本身已经相关的HR管理系统的二项内容。

    由于中型企业已经采取了直线职能制的组织结构，各级部门管理者已经被赋予了一定的管理权限和责任。那么，就需要各部门管理者各负其责地管理日常工作。而不是大事小事都去问企业老板（或者总经理）。所以，建立本公司的薪酬管理系统是HR经理首先要做好的第一项工作。当各部门在做同一件事（比如员工薪资如何确定的问题），依据系统中的制度办事，就能解决“争执”问题。

薪酬管理系统的管理制度包括：薪酬管理制度、福利管理制度、工资管理制度。

    薪酬管理制度是指导薪酬管理整体系统运行的“内控法规”文件，没有它，薪酬管理系统的具体工作就没有标准可依。所以，建立薪酬管理系统时，需要建立这份“内控法规”文件。

薪酬管理制度是由企业内部实际情况及企业经济承受能力所决定的，一般而言，薪酬管理制度主要框架内容包括以下几个方面：

    1、管理总则（包括管理目的、管理原则及管理政策）

    2、管理组织机构

    3、管理制度制度依据及信息来源

    4、企业岗位等级划分

    5、各类人员薪酬结构组成

    6、试用期薪酬规定

    7、实习期薪酬规定

    8、薪酬调整（包括晋级、降级、转岗等）规定

    9、薪酬核算及支付规定

    10、各类假期工资核算及支付规定

    11、社会保障、住房公积金及补充保险规定

    12、薪酬保密规定

    13、附录（薪酬管理工作表单）

    第二项工作、岗位价值评估

    这项工作出现了二个内容，一个是“岗位类别”，另一个是“岗位等级”。如何确定本公司所有岗位的类别和等级，形成标准的“职级职等”管理制度。

    岗位价值，可以通过岗位评价获得。岗位评价方法有很多，比如：排列法、分类法、因素比较法、要素计点法、海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际岗位评估法（IPE）。这些方法都有各自的优缺点和适合条件，如表1所示。

表1  各种岗位评价方法的适用性比较表

    我把排列法和分类法定义为经验法。由于公司是从小到大发展起来的，老板、各部门经理和HR经理一直在该公司。对于各个岗位的工作任务、责任、内容、成本、时间和必要的条件，等等要素基本上能够做到“心中有数”。HR经理通过召集老板和各部门经理一起开会讨论，就能确定一份“职级职等”表，比如说，某一企业的“职级职等”如图一所示。

图一、某企业岗位序列等级表

    其余几种岗位价值评估的理论方法，大家都学过了，我就不多展开。其目的只有一个，就是能够比较客观和公正地区别和区分企业内部不同岗位的价值地位。

    在应用岗位价值评估法的过程中，需要特别注意的是，岗位价值评估法，是建立在“以岗位为基础的”理念上，也是说比较适合直线职能制组织结构的企业。如果是扁平化的，或者说网络点状式的组织结构。那么，原有的岗位价值评估法中的评估要素因子就要做大的调整。

    大家在做岗位价值评估的时候，一定要注意选择哪一种方法，适合本企业。而不是什么理论先进就用什么。

    第三项工作、设计工资制度

    工资制度的设计，是需要依据企业发展战略及经营业务活动的特点而进行的。一般而言，工资制度有四种，即技术等级工资制度、岗位等级工资制度、结构工资制度和弹性工资制度。

    由于企业由多工种组合的一个集合体，所以，工资制度可以采取几种同时使用。这就需要HR经理一个个地设计和建立。比如说，技术研发部门和高级技术工种的，适合用技术等级工资制度。管理岗位和各职能部门的，适合岗位等级工资制度。销售类岗位的，适合弹性工资制度。等等。

    第四项工作、工资结构设计

    工资结构设计，就是将劳动者的工资收入进行分解或拆分为若干个小部分，每一个小部分又赋予一定的定义和弹性幅度标准。

    工资结构的名称、定义及数值的弹性幅度标准，是根据企业对于薪酬管理要求而定，即需要管理控制什么，就设计什么结构。它还与企业的主营业务经营活动有关。

    一般而言，工资结构名称有：基本工资、岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、特殊贡献工资、企业效益工资，等等。

    这八个方面的工资结构设计，在同一个企业里，可以打“组合牌”，并且是不同岗位类别的，不同层级的，其工资结构组合可以是不同的。如表2所示。

表2 不同工资结构组合表

注：表2的“企业效益工资”如果有，则全有，只是比例不同；如果无，则全无。

    第五项工作、福利制度设计

    企业福利项目及其金额，除了国家强制性规定的以外，其余都可以由企业自主设计和根据企业经济效益的承受能力来决定。并且，并不是企业必须要支付的刚性薪酬。但是，有时候确实也会产生一种“惯性思维”——企业福利项目一旦建立和使用后，基本上只能维持，不能废除。如果废除就会引发“企业不诚信”的“误解”，甚至于发生大面积的“人心浮动”。这一点，在设计福利项目的时候，需要特别注意的地方。

        一、国家强制性规定的福利

    我国强制性福利的主要包括有下列几项：

    1、社会保险制度；

    2、住房公积金制度；

    3、法定公休日休息制度；

    4、法定节假日休假制度；

    5、带薪年假休假制度；

    6、特殊假期休假制度（病假、婚假、丧假、怀孕假、产假、哺乳假、工伤假、探亲假等等）；

    7、加班加点支付加班费或者安排调休制度；

    8、劳动环境保护制度（高温、低温、噪音、视力、高空、深井、有毒有害等等）；

    9、独生子女奖励制度。

   上述这些福利项目，都是企业必须无条件提供给员工的。这部分内容基本上是依据国家的法律法规以及当地政府的政策及规定实行。请特别注意，国家的法律法规也有重新修订和重新颁布的，因此，需要随时注意“时效性”。

    二、企业自主弹性设计的福利

    除了国家及政府强制性规定的福利制度之外的，企业就可以自主设计福利的种类和金额。这一方面需要根据企业经济效益承受能力的情况而定。需要解决以下几个问题：

    1、设计成什么样有吸引力的福利？

    2、哪些岗位可以享受哪些福利？

    3、什么时段可以享受哪些福利？

    4、福利总额怎么控制？

    企业自主弹性设计的福利名称及组合，如表3所示，仅供参考。

表3、不同福利项目内容的“套餐式福利项目”选择表

    第六项工作、薪酬预算和决算

    薪酬预算工作，通常用“人工成本测算”来完成。人工成本测算，需要的数据包括：企业从业人员年平均总人数、企业从业人员年人均工作时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额、劳动分配率、人工费用率等等。

    这些数据，如“企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额”等数据，可以通过向财务部咨询获得。其余的，如“企业从业人员年平均总人数、企业从业人员年人均工作时数、劳动分配率、人工费用率”等数据，可以通过实际人力资源使用的具体情况计算获得。

    薪酬决算工作，通常也是将每月工资发放的“实发数”进行汇总，与“人力成本”控制标准进行对比和分析，用于判断薪酬管理的实施过程中是否有“管理失控”问题。如果有，则需要查找原因，并且及时解决。

    这部分的薪酬预算和决算，都需要分解到最小单位，如果是直线职能制的组织结构，就分解到各个本部门为最小单位，定期将《薪酬预算和决算报表》分发给各部门经理。让他们清清楚楚地知道本部门的人力成本是在预算内有结余，还是已经超了需要加以控制。这就是，案例中那位HR经理需要补充完整的工作内容之一。

    第七项工作、薪酬管理风险控制

    薪酬管理风险，主要有三个方面：

    一是，薪酬设计必须符合劳动法律法规的规定；

    二是，薪酬设计不能超越企业经济效益的承受能力；

    三是，薪酬激励政策使用风险的控制。

    在这三个方面能够控制好薪酬设计的风险，则基本上不会出现大的管理问题。

    上述七个方面的薪酬管理内容，就是HR经理的薪酬管理的系统性工作内容。一般而言，这方面的工作就不是HR主管级的人，能够去设计、推动和说服老板的。到此可以明白，案例中的问题可以在哪些方面进行完善和补充。

    由于这一部分内容的信息量非常大，不能在这里全部展示。有需要的可以查看我的第二本书《老HR手把手教你搞定HR管理（中级版）——从会干活到能管理》的第八章内容。全章内容有21000字左右，所以也不方便全部展开。

    我还要说明一点的，就是由于薪酬管理带有非常强的本企业经营模式特色，也依赖企业经营效益的高低和强弱。因此，我们需要顺势而为，并且应该是动态的管理。同时也是需要采取有所侧重（或者是偏向）的管理和与外部市场信息相对对称地运作。完全按“一碗水端平”、“一刀切”和“与对标企业看齐”的做法，则有可能使企业的薪酬管理陷入“困境”。

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第三，高级层次·HR总监级的薪酬管理内容

第三层次的内容在后续的《薪酬管理，层次不同而内容也不同（第三层）》中阐述。

 提示：与本文有关的上一篇文章名称是：《薪酬管理，层次不同而内容也不同（第一层）》

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