老板的初衷是好的,他希望将公司规范化、制度化,还有将公司做大做强的决心。但笔者不赞成20人的小公司学大公司的流程和制度,原因是风险太高,我丝毫没有看不起小微企业或诋毁小微企业的意思,具体原因如下:
一、20人的小公司的制度和流程只要够用,适合就好,没有必要大而全。
二、20人的小公司首先要解决的是吃饭和温饱的问题,先活下来,生存下去。20人小公司同样需要制度和流程,但不应该是小微企业的重点工作。小微企业的重点工作是主营业务发展,市场占有率提高,赚到第一桶金,有利润。创业期的企业经不起大折腾。
三、大公司的那一套管理制度和规范放到小公司不一定适用。首先可能是行业不一样,比如将房地产行业的管理经验搬到制造业肯定不适用。另一方面,公司的体量不一样。一个拥有上万人规模的大企业的经验运用到20人小企业,如何能够发挥作用?第三,人员素质和企业文化的成熟度不一样,就拿楼主提到的绩效考核来说,实际上推行绩效考核有几个大前提,比如绩效文化氛围、管理者的能力素质、底层绩效考核数据的积累,在这些前提都不具备的情况下,贸然推行绩效考核就好比一个还未成年的小孩,你硬要他去搬一百多斤的大石头,结果只能是搬起石头砸自己的脚。
四、据我所知,现在外聘管理顾问的费用可不低,就算老板不嫌贵,舍得花钱。起到的作用到底有多大?就20个人的小公司,老板掰着手指头都能数清楚。员工的特点,他应该了如指掌,所以建议不要劳民伤财,有钱花在刀刃上。如果老板硬是觉得自己管理能力欠缺,可以给自己投资,多去参加管理的培训或学历深造。这样做的收获及作用,我认为都比请管理顾问强。即使以后管理顾问水平不行,出了歪点子,都蒙骗不了老板。另外,小微企业可以利用政府资源,请服务工业园区企业的管理协会派顾问做调研和指导。这些指导一定是短时间或建议性质的。
小公司学大企业的整体思路用一句话概括就是,切忌照搬照抄,实事求是。举个案例大家可能感触更深。现在很多企业学华为,包括很多民营企业、国企、事业单位都去学过。但学了以后,真正成功的有多少。有一家小型民营企业,与华为的行业不一样、规模不一样、企业发展阶段和体量都不一样,老板带着对任正非和华为的崇拜就去学了。学完回来后,老板热血沸腾,还将华为讲课的老师请到公司参与变革和流程再造,他们打出了“对标华为”的学习口号,从各方面开始学习。老板大刀阔斧,从组织结构调整开始到人员淘汰,轰轰烈烈。两年过去了,该企业利润不升反降,人才流失严重,士气低落,老板开始反思当初对标华为错了吗?后来发现,对标华为没有错,错就错在照搬照抄、依葫芦画瓢,对企业的实际情况考虑不周全。主要问题如下:
一、变革过程中过于激进,误将一批对公司尚有价值,需要依赖的人劝退。
二、老板的胸怀与任正非相比有差距,只片面强调学习华为的高标准、高压力、高付出,却没有给予员工高激励。任正非在华为实行的是全员持股,自己的股份只占华为的1.42%。该老板愿意给员工加工资,却从来不把股权拿出来分。一些高管失去了原始的动力,总感觉自己是个打工者。
三、企业在对标华为的时候,定的目标和战略过于远大。考核标准太高,员工基本都达不到,久而久之员工失去了信心,干脆放弃。很多员工士气低落,也因此离职。
四、对华为的某些流程和制度了解不透,过于僵化,导致新流程和制度实行后,效率低下,操作越来越复杂。比如他们将一些不该运用集体决策和评审的地方,通通运用集体决策和评审,结果造成工作量巨大,评审变得形式化,老板最后自己都不参与。
通过这个案例说明,小企业在学大企业的时候,一定要根据公司的实际情况,不要好高骛远,必须取其精华去其糟粕,实事求是。