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招聘管理工作中的数据和指标是非常多的，要用数据提升招聘效能，多指标、多维度、多数据关系的分析是必不可少的，那么招聘管理中的数据如何分析呢？今天给大家带来招聘管理中的五个关键数据分析。

01 招聘计划完成率

招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

招聘计划完成率是招聘团队的KPI，它反映招聘计划的完成情况，是否能在规定的时间内招聘到合格的人才。

招聘计划完成率的分析，可以以公司总体的招聘计划完成率来分析，也可以以职级、岗位、时间、对方公司等维度进行分析。

招聘计划完成率的分析结果应用，重点是提升招聘团队KPI，也可以用来分析我们设定的招聘周期是否合适，对招聘计划完成率比较低的岗位要重点关注。

对于招聘计划完成率的计算，我专门写过一篇文章，可以点击查看：《招聘完成率如何计算》

02 平均招聘周期

平均招聘周期=总招聘周期/总招聘人数

平均招聘周期也是招聘团队的KPI之一，它反映的是招聘团队招聘速度，指的是从提出招聘需求到人员入职的这一段时间的长短，对于急速扩张的公司或者临时性大量用人的企业，平均招聘周期显得尤为重要。

平均招聘周期的分析，一般不以公司总体的平均招聘周期来作对比，因为数据波动情况比较大，不同岗位、不同职级的招聘周期是不同的，各个周期内某些职级或岗位的需求变化情况会对平均招聘周期有直接影响，所以以岗位、职级等维度的平均招聘周期对比分析是最有意义的，当然也可以从部门、时间维度进行对比分析，不过要结合着各招聘岗位构成和数量来做统一分析。

平均招聘周期的分析结果应用，可以分析设定的招聘周期是否合理、招聘周期较长的岗位是否进行内部人才培养或建立重点人才库、分析平均招聘周期波动异常的岗位或职级等。

03人均招聘成本

人均招聘成本=总招聘成本/实际报到人数

招聘成本又分为直接招聘成本和间接招聘成本，直接招聘成本主要以金钱形式体现，可以直接计算或记账，间接招聘成本主要以时间形式体现，不能直接计算，但是可以折算单位时间成本，例如面试官的单位成本。使用直接招聘成本来计算比较好核定，为了体现数据准确性，建议使用直接招聘成本和间接招聘成本之和。

人均招聘成本可以作为招聘团队的KPI，各个公司对这一指标的关注度不同，笔者认为必须把它作为招聘团队的KPI，因为只追求速度和效率而不考虑成本的招聘，并不能体现招聘团队的真实水平。

人均招聘成本的分析，可以从招聘渠道、职级、岗位、部门、时间、总体等维度进行分析，一般来说，时间越长数据越趋向于合理，行业、公司、招聘团队、招聘渠道的成本增加等变化，都会影响人均招聘成本。

人均招聘成本的分析结果应用，可以分析招聘成本的分配与支出、招聘渠道的选择与重点分配等。

04 招聘渠道分布

招聘渠道分布是不同招聘渠道录用的人员占总录用人员的比率。

招聘渠道分布的分布直接影响着我们招聘渠道的选择、招聘费用的支出等，它可以从职级、岗位、时间、费用、总体等维度进行分析。招聘渠道的选择在一定程度上决定着招聘计划完成率、招聘周期、招聘成本数据的变化。

05 招聘漏斗分析

招聘漏斗分析是利用漏斗图对招聘过程数据进行分析，直观的显示招聘流程中各个数据的转化情况。

如上图中，我们可以看到从收到的简历数据一直到人员入职各个流程的数据变化及转化情况，可以分析简历筛选率、邀约成功率、初试通过率、复试通过率、录用率、报到率等指标。

招聘漏斗分析可以从职级、岗位、招聘人员、招聘团队、时间、部门、总体等维度进行分析，通过招聘漏斗分析，我们可以发现招聘过程中的数据异常，从而推导我们招聘工作的成效，例如简历量大但筛选率过高会占用招聘团队大量时间、报到率过低需要从企业文化、企业环境、薪资待遇等方面进行分析。

以上是招聘管理中的五个关键数据分析，单一的指标可以作为招聘KPI，而需要对招聘工作进行全面分析，需要从多个维度进行对比分析，同时要结合招聘其它指标进行辅助分析，这样才能发现招聘的问题、提升招聘效能，把数据分析切实的应用到招聘管理中。

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一休也谈“35岁现象”

这是一个比较适合讲故事的话题，虽然一休HR方面不够专业，但讲故事，还有点自信。
今天就给亲们讲三个故事……

【讲故事的前提分析：35岁，一般人大概率现状是什么样的？】

一休就是个很一般的人，因此我按照自己的模样，不精准的说说一般人35岁的现状是什么样的。

2011年，我35岁，进入央企的第13个年头，正科级。爸爸妈妈63/62岁，孩子9岁（二年级），夫人工作清闲收入不高，一家人都在茂名，唯独我自己流落广州。

工作上：企业绝对骨干，专业权威，工作狂魔，自称“累不死的小强”，但就在那一年，颈椎病严重导致失眠，工作过于疲劳晕倒在办公室，独木难支导致工作遗留许多问题，一切都变得十分糟糕，内心无比迷茫。

生活上：工作忙有家难回，顾不上妻儿父母，一个人漂泊在快节奏的广州，生活几乎窒息，日常业余时间清零。

心态上：辞职？调动？自杀？骂人？摆摊？几乎丧失所有正能量。

精神上：疲惫不堪，面临崩溃。

咦？这么惨？

是呀！就这么惨！一休向来不服输，要比惨肯定要比你更惨！

我不清楚这些个“惨”大家是不是也一样经历过，但我很清楚，如果我当时失业了再找工作，可能也会无情跌入“35岁现象”这个坑。值得偷偷庆幸的是，也就是35岁那年，我选择了蜕变，我相信可以化茧成蝶。

【故事一】35岁，或许就是人生的分水岭，向左向右取决于35岁前的点滴积累

人生70古来稀，35岁刚好是一半，因此说35岁是人生的分水岭，我觉得也有点意思。

2001年开始，我作为一名HR小白独自负责一家央企的人力资源管理，这种不合理的人力资源从业配置，迫使我必须成为“6项全能”选手，任何模块都必须熟悉，综合能力必须足以支撑我对外对内协调，我用尽了所有力气，让自己既成长又有存在的价值。

2007年，我报考了人力资源专业本科，目的就是系统性学习人力资源知识，让自己在知识结构上的不足得以弥补。

2008年，我开始梳理自身的专业知识体系，差缺补漏。

2009年，我陆续收到一些猎头的邀请，通过与猎头沟通和企业见面的机会，我开始思考在央企所学知识的不足，开始关注和查阅学习人力资源管理的新知识、新方向。

2010年，我发现自己还需要再强化综合能力，于是在写作、表达、沟通、提升自我认知等方面，开始有意识提升自己。

2011年，我晕倒在了办公室。

即便如此，我依然相信“天道酬勤”，在这个人生的分水岭，我由于之前的点滴积累，选择了相信自己，抱定了在HR专业深耕下去的决心，于是我报考了一级人力资源管理师，以此鞭策自己、检验自己，后来，我发现自己合格了。

假如，没有2007年开始的这些点滴积累，我可能会消沉，选择别的方向，那么我又是谁？我将会去往哪里？

人生不能假设，相信一切都是最好的安排。

但也请您相信我，天道酬勤，你的点滴付出，终将回报自己。

也请您相信，自己的人生必须自己设计，别让自己只是看起来很努力。

2011年，我35岁，一个难忘的年份。

【故事二】35岁，检验自己人脉积累和家庭经营的“期中考”

人生除了工作，那便是生活。生活可以分为外在的和内在的，这个故事我们讲“外在的。”

外在的生活，最容易体现在3个方面：家庭、朋友、其他人。35岁之前，要建立家庭，要搭建自己的朋友圈，要学会怎么跟他人相处。而这3个环节你处理得怎么样，对35的你，无疑是影响巨大的。

家庭：每个人的出身不一样，我们无法选择父母，也无法选择孩子，因此最为关键是择偶。好像说得有些直白，但现实便是如此。这方面，一休给两点建议：一是善良（这点热恋中的人最容易忽视）；二是思维（强烈建议你判断另一半的思维模式，因为固定型思维模式的人真的很可怕）。在选对了另一半之后，你需要费煞苦心的是“平衡”，任何一个家庭，都不可能没有矛盾，遇到矛盾要敢于面对，擅于平衡。当然，这是对于男孩子而言，对于女孩子，我更建议要有一颗宽容心。清官难断家务事，家庭方面我就不多说了，相信绝大部分人这方面的能力比我强。但如果家里不安宁，我们又拿什么精力来投入工作呢？

朋友：俗话说，在外靠朋友。这句话一点都不假。2008年我流浪到广州，茂名家里的事根本无法顾及，房子装修、孩子读书、小店铺经营，每一件都是大事。那时，我忧心忡忡，朋友跟我说：“你进城安心工作吧，茂名的事有我们！”于是，朋友装修房子，先装修好我的，再装修自己的；孩子要读书，他们就去找关系，硬是把他们的小侄子放到最好的小学就读；店铺更加不用说了，他们成了主人，打理得井井有条。我庆幸从踏入社会开始至35岁，自己深交了一批好友，其中不乏知己。也正是因为他们，我不但没了后顾之忧，而且每每在我碰到困难的时候，他们总是陪伴在我的身边。2006年，我30岁，存款5000元，要买一套185000元的房子，还差18万；对方要一次付款，我着急无助地打了一通电话，3天后，我的银行账号上有21万元……朋友不能用金钱来衡量，但真的吗？永远不会忘记，曾无私帮助过我的每一个朋友。

其他人：我记得三茅大咖蔡林兄曾经评价我：自来熟！

其实，这个评价十分中肯。待人处事上，我一直坚持两个原则：与人为善，待人以诚。单单在三茅网，许多网友大咖，我都是真诚对待；也曾有人说我：你这人对谁都这么坦诚，你就不怕被人害了。我笑了笑，我有什么资本让人来害我呢？

现实生活中，我也这般没头没脑，对谁都那么认真。我想，人生一世，又何必你讹我诈，做真实的自己，拿最暖的一面待人，我相信作用是相互的，上帝说“你想别人怎样待你，你就怎样待人”，这不是很好吗？

我的一位尊敬的长辈曾教导我：中国始终是个人情社会，尊重每一个人，善待每一个人，不求回报，必有回报。

今天，我把这句话送给你，希望能给你带来些启发。这就是我35岁前养成的处世观。

【故事三】35岁，是人生“自我修炼”的全新起点

大家都知道，人生是一个终身学习、终身成长的过程。人生也是一个在不断提升自我认知层次的过程，也是一个在不断付出、不断收获的过程。真正懂得了人生，便会乐在其中。35岁，迈向四十不惑，而40能不能不惑，那得看35的时候，我们站在哪一个起点、迈向哪一个方向、做出什么样的努力。那么，如果你问我，35岁之后，到底干什么才最重要？我的答案是：自我认知、付出与收获。

为什么这么说呢？其实，在专业方面，35岁之前我们基本已经打好基础，需要的是不断关注专业新动态、新发展、新方向，如果到了35岁，专业知识还很匮乏，那只能说明白混了35年。因此，35岁以后，在提升自我方面，最重要的是“自我认知”，在为人处事方面，最重要是关注“付出与收获”。下面就简单谈谈这两点：

第一：自我认知

我在《情商之殇》课程里专门提到，自我认知可以分为5个层次，即：只知善恶、看到得失、把握思想、内心自由、遵从规律。

而每个人的自我认知都必须从最低层次向上提升，至于能到哪一个层次，就得看自己的悟性和努力。有些人终其一生，也就停留在“看到得失”或“把握思想”的境界，能达到“内心自由”的已经不多，而能提升到“遵从规律”的，凤麟毛角。

自我认知，是我们情商高低、人际交往的基础，而提升自我认知、提高情商、提升人际交往能力，我在课程中给出了三点建议，如下图（不再展开阐述）：

第二：付出与收获

这两个词很简单，但真的不简单。

首先谈谈付出。我在送毕业生和职场新人“十五字箴言”里，有5个字是“勤奋与实干”，假如这代表付出，那么“勤奋”的付出和“实干”的付出，是有本质区别的。在付出方面，不是埋头拉车，而是边拉车还要边看路，要让自己的付出有真正意义上的价值。网络上有一句话我觉得有意思，“你只是看起来很努力”，很努力是好事啊，但为什么就变成了“只是看起来”呢？我认为，那是因为你的努力没有真正意义上的价值。无论是在企业工作，还是在为人处事中，都应该让自己的价值输出最大化、最优化。每个人存在的真正意义，是因为有价值且创造价值，除此之外，无他。

再来谈谈收获。我的处事态度是“付出不必在乎是不是有回报”。但事实证明，作用是相互的，你乐于助人，别人便乐于帮助你。让对的人，帮你做对的事，不但你收获，他也开心。人生不可能单打独斗，我们的种种努力，必将收获，有物质的，有精神的，收获是快乐的。35岁之后，懂得如何去收获自己努力付出的果实，是一门大学问，只能靠自己去悟，谁都帮不了你哦！

【小结一下下，讲了三个不算故事的故事】

【故事一】35岁，或许就是人生的分水岭，向左向右取决于35岁前的点滴积累

【故事二】35岁，是检验自己人脉积累和家庭经营的“期中考”

【故事三】35岁，是人生“自我修炼”的全新起点

努力吧少年！让自己拥有一个与众不同的35岁，让“35岁现象”去见鬼！

一不小心写了3000多字，疫情以来一休一直很低迷，没怎么写过文章。今天唠唠叨叨这么多，都是一些没有道理的个人领悟，你的收获便是乐事，不喜勿喷。（山重水复疑无路，柳暗花明又一村！）

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总之，做好入职登记表，关键时刻有大用。

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在过去的一个月，我们一直在分享蜀汉四相的故事，本周我们继续一起分析和探讨蜀汉四相影响最大、甚至也是三国时期影响最大的人之一的诸葛亮的管理之道。因为诸葛亮的故事甚多，我们分几期来讲。

今天我们讲的是诸葛亮的后备干部管理工作。

猛将起于卒伍，宰相发于州郡

诸葛亮用人不拘一格，有容人的雅量。尤其是在他的接班人事情上，诸葛亮更相信自己的眼光，事实上，诸葛亮的眼光也确实非常的精准。

作为后诸葛亮时代的第一位丞相、诸葛亮的接任者蒋琬就是一个非常有名的例子。蒋琬跟随刘备入蜀，最初只是一个小小的县长，蒋琬上任后不理政事，任上酗酒，恰好被检查工作的刘备遇到，刘备大怒，要将蒋琬斩首。这个时候诸葛亮出来劝说，他说蒋琬是不世奇才，小小郡县的工作，对他来说太简单了才会如此，所以刘备才没有杀了蒋琬。后来，诸葛亮一直力荐蒋琬，在刘备自立汉中王后，蒋琬也终于开始逐步得到重要，在蜀汉中后期，蒋琬已然是诸葛亮北伐中的重要后勤保障者和主持朝堂者。

事实上，培养后备人才，一件非常重要的事就是要识人和容人。真正的后备人才，一定是从基层就开始培养的，而且在其成长的过程中，要有容错机制，能够在其犯错误的时候，予以一定的包容和鼓励。当然，也要有必要的引导，诸葛亮对待蒋琬，很长一段时间内是放在身边做自己相府的参谋。通过正确的引导，才能够让后辈干部成长的更快。

要确保顺利接班，更要注重能担大任

做后备干部培养，很多企业只是停留在嘴上而已。真到要接班的时候，就容易出现两个问题，一个是其他的管理者不信任继任者，继任者难以接班；二是继任者能力不济，难当大任。诸葛亮把这两个问题都解决了。

为了让接班人能够顺利接班，诸葛亮可谓是煞费苦心。在干部序列培养上，诸葛亮的培养策略都是先朝堂，再相府，最后再朝堂。也就是说，诸葛亮通常先让接班人在朝堂的重要岗位上历练，像费祎和董允都担任过太子洗马、太子庶子，后来也担任了相府的参军，也就是自己的副手。再之后董允就担任了宫中宿卫，这可是承担皇上安全的重任，自然得到了刘禅的信任。这批后备官员，既有了皇帝身边亲信的工作经验，又常年出入相府，担任过相府的职务，要知道，诸葛亮是开府治事的，也就是说，虽然相府的职务虽然不高，但却可以得到真正的元老们和当权派的支持与信任。而对于姜维，诸葛亮则在死前让姜维与杨仪一同断后，相当于积累了重要的功劳。这样的经历，让这些继任者既有了资历，更有了能力。

此外，诸葛亮善于舆论造势，诸葛亮在著名的《出师表》中，将自己所看重和提拔的费祎、董允等人都点名表扬推荐了一下。这样，谁都知道谁是后备人才，大家自然支持他们的工作。这也是为什么虽然杨仪带领大军还朝，但却没能拥兵自重，蒋琬能够顺利接掌诸葛亮的权杖，处理了杨仪，平息了杨仪与魏延的内斗。

后备梯队要想做的实，就需要管理者、尤其是高管们多费心、多关心、多费力、多努力，这样建设起来的后备队伍，才能真正的担当起组织发展的重任。

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       绩效管理工作很容易会走向“形式主义”道路，为何如此呢？相信只要做过HR的朋友们都知道，绩效管理流于形式，浮于表面，实际上是管理出了问题，确切地说是企业内部管理或者内部流程出了问题，那么问题到底出在哪里呢？我们先分析一下宏观的问题，微观问题待之后再分析。宏观问题主要如下：
       1、企业战略出了问题。关于企业战略问题，大家可以查看2020年6月15日三茅打卡话题《如何做好企业战略分解》。大家可以查阅各位打卡大咖们的观点文章，可以给你的疑问解决掉50%的问题。
        2、就算战略问题不存在。那么绩效管理也是和战略脱节、脱钩的，或者说，企业绩效管理和战略是不匹配的。什么意思呢？简单点说，就是公司的战略是A，理论上应该所有绩效管理工作都是围绕A去实施，但实际上，公司的所有现实绩效管理工作不是围绕A去实施，而是围绕绩效考核去实施，即为了考核而去考核，为了做绩效而做绩效。
       3、第三个问题，就是绩效管理的微观出问题了，即绩效管理的细节出问题了。这里面涉及到人力资源部，部门领导，员工，老板几个层面问题。这些层面出问题了，彼此沟通就不畅了。
     
      下面，我们就上面说的这些问题，和大家再从工作细节上（即微观层面）分享一下，为何绩效管理会走向“形式主义”道路？我们站在高层或者人力资源部的角度叫绩效管理，但是站在用人部门或者员工的角度来讲，他们嘴巴上附和你说“绩效管理”，但是心里面却想的是“绩效考核”，甚至是“考核就是为了扣钱”，永远和你不在同一个层面上，就像少林寺的“易筋经”和你的“降龙十八掌”不是同一级别的，所以就为绩效管理很容易走向形式主义作了一个思想铺垫。

       绩效考核工作很容易流于形式，浮于表面，典型表现是：只有在人力资源部组织的时候，各级管理者才会去做这个工作，在人力资源部规定的表格上填表打分，划分等级，然后交表存档。之后，就基本上没了下文；即便有，也是大家闲聊式的议论，考核结果不会真正得到使用，当然员工也基本无从得到自己的考核结果，也就不能从考核当中获得什么有益的帮助。考核这个词暂时从管理者和员工的头脑中消失了。

      造成这种现象的重要原因是，管理者不认为绩效管理是自己应该做的工作，被动应付，敷衍了事。所以，管理者需要正确认识绩效管理，真正在绩效管理中承担起相应的责任。
　　
      观念一：绩效管理是一个科学的管理系统  
      绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统有五个重要部件组成：1、绩效计划——设定绩效目标；2、绩效沟通与辅导；3、建立业绩档案；4、绩效考核与反馈；5、绩效诊断与提高。

       绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常，绩效考核只有两个部件组成：一是设计绩效考核量表；一是填表考核。这并不能算是一个系统，充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，是不可以颠倒的。

       但凡操作绩效管理，无论你是出于什么目的，为了发放奖金也好，为了把员工分成三六九等也好，为了提高员工的绩效也好，都得从系统的观点出发来理解和对待绩效管理首先把绩效管理视为一个系统，然后深刻领悟这个系统的内涵及其重要组成部件，在此基础上来着手进行有关企业绩效管理的决策。
　　
      观念二：持续沟通
      系统的构架确立之后，用什么方式去使之得到实现?四个字：持续沟通。

   “持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，因为整个绩效管理系统的每一个部件都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。另外，与以暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。绩效管理专家经常说“绩效管理不是经理对员工做某事”，的确是这样，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益。
　　在绩效管理活动中，经理和员工始终是“站在同一条船上”的。积极的观点认为绩效考核是经理和员工一个共同探讨成功和进步的机会，而不是从反光镜里往后看，更不是找麻烦，算总账。
　　所以，持续沟通作为绩效管理的一种重要思想，值得经理认真思考并做出积极的改变，经理应不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。
　　
　　观念三：管理者与员工是合作伙伴
　　员工的绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。
　　以往绩效考核的典型做法是，先由人力资源部设计标准化的绩效考核表，然后发给经理填写，再收归人力资源部存档。这种做法的缺陷在于，考核目标和考核标准并没有征求员工的意见，员工是完全不知情的；另外，由于考核表格的设计者是不熟悉员工工作的人力资源部，所以往往这些考核表格不具备针对性，使得员工所做的工作没有得到公平的考核和评价，不利于调动员工的积极性；再者，由于直线经理没有参与绩效目标的设定，使得他们认为这是为了完成任务，于是简单应付，使得考核结果的真实性大打折扣。
　　而在绩效管理中，作为系统的第一部件：绩效计划——设定绩效目标，就不是由人力资源部做的，也不是经理一个人做，而是经理和员工共同完成的。在这个过程中，经理所扮演的角色不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。
　　绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里，而是与绩效沟通一样，贯穿于绩效管理过程的始终。要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好，不断提高员工的绩效，就要进行持续不断的双向沟通，这二者是相辅相成，缺一不可的。另外，绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间，也体现在HR经理和直线经理之间。HR经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者，应作为直线经理的绩效合作伙伴，帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具，为他们解答实施过程中的问题，通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不断得到提高，更好地理解和执行企业的绩效管理政策，使之落到实处。
　　
　　观念四：员工是绩效的主人
　　关于这个思想，可以从三个方面来理解：一是员工的绩效不是考核出来的；二是员工的绩效不是经理赐予的；三是员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。
　　先说第一点。关于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个“大棒”，出台一些严厉的考核政策，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，提高绩效。真的是这样吗?给每个员工后面放个老虎，他们就能都成为刘翔吗?显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，他们所能做的就是两面三刀，人前一套，人后一套，装装样子而已。充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。
　　再说第二点。这里所谓“赐予”的意思是，经理有的时候喜欢亲历亲为，甚至事必躬亲，经常越权做一些本该员工来做的工作。这表面看来，员工的职责范围内的工作都完成了，而且完成得不错，应该在绩效考核的时候得一个高分。但实际上，员工并未从中得到任何提高和进步。所谓高绩效只是一个表面的假象而已。
　　关于第三点。这才是这个思想的实质所在。员工的绩效是在经理的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在这个过程中，员工的绩效能力也得到了提高，具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，经理就应该帮助员工设定更具挑战性的工作，使员工在绩效管理中不断体验到成就感和主人翁感。
　　
　　观念五：绩效管理需要持续改进
　　绩效管理只有开始，没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后，它就停不下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到改善和提高。
　　这一点，从绩效管理系统的最后一个部分也可以看得出来，即绩效诊断与提高。
　　绩效诊断与提高作为两个绩效管理循环的连接点，起着桥梁作用，通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。
　　
       我们完全可以断言，没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提高。正如前文所述， 绩效管理工作很容易会走向“形式主义”道路，为何如此呢？相信只要做过HR的朋友们都知道，绩效管理流于形式，浮于表面，实际上是管理出了问题，确切地说是企业内部管理或者内部流程出了问题。我们只有不断的自我反省，自我改革，自我调整，走出一条适合企业自身发展的经营路子，只有那样，绩效管理就会成为企业的战略助推器。

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【大川说量子HR】

上一篇描述了企业文化常见的六大病症，今天我们来研究一下病因。先来回顾一下这张图。
这图其实就在说明企业文化混乱的两大根源：个体无法知行合一，群体无法行为一致。

认知的匹配度，就是把内核“说清楚”；而“澄清度”，就是大家对于这些内容的理解要一致。很多人会说，我们的企业文化内核白纸黑字写得清清楚楚，怎么会是不确定的呢？

这首先是因为中国文字本身是意化符号系统，它的精确性没有西方拼音符合系统来得高；而且中文有自己独特的意合逻辑。比如中国人理解这句话：“在确保进度的前提下，把安全和质量放在首位”的意思就是，只有进度才重要。但如果出了安全事故，是价值观没有说清楚，还是你理解不清楚呢？

其次是因为使命愿景价值观这些东西都是高度抽象和凝聚的，常见的形式就是一本小册子。每个人的个人经历都不同，文化程度、理解水平差异也大，肯定会造成对小册子的不同理解。

所幸，企业文化“认知不匹配、不一致”而带来的混乱是很容易诊断的。我们可以通过问卷和访谈先提取组织重要成员对于企业核心文化内容的理解，把这作为基线标准，然后再对其他人做相同的调查，就能够轻易判断和展示群体对于组织核心文化的认识是不是一致、有没有分歧、有没有模糊地带。

这里，我们还可以运用编程测试debug的一个理念来让这件事情变得更加有效，就是采用“极限测试法”。虚拟或者观察实际操作中的一些极端和冲突场景下，员工的行为和选择是如何妥协和判断的。并以此来反复进行案例说法。记住一点，认知观对于行为的指导差异，只有在面临困难选择的时候才能体现出来。要解决知识层面的不一致，只有通过反复教育、案例说法，不断测试的方法。这也是知行合一的前提，切不能忽视。

当我们用以上的方法逐渐解决了认识的一致性问题，企业文化建设就开始进入深水区，就是要在行为层面解决之前提到过的企业文化混乱的两大根源问题，即要达成两个“一致性”目标，一个是个体知行的一致性、另一个是全体行为选择的一致性。因为我们在第一步已经把企业文化认知标准在每个人心中统一化了，所以这两个一致性，其实就是把每个员工的“行”与“知”统一起来。每个人都做到知行合一了，是不是两个一致性目标就达成了？还不足够，在组织中你做到了什么虽然重要，但让别人察觉和认可你做到的事才更加重要。之所以我要把群体一致性单列，那是因为里面还涉及到每个员工对于自己同事在企业文化方面知行合一的主观感知问题。我们可以用问卷针对某些具体行为分别进行自评和匿名他评的形式，来比对两者之间的结果。把这些结果集合起来还可以用来针对组织的关系质量，即相互间的信任程度。只有相信，才会认可。这也是组织团建、目标团建、过程团建为什么那么重要。因为这些措施都可以提高关系质量，塑造信任感。

我们在第六篇提到过在奎因教授的企业文化诊断的升级模型。我们再来回顾一下：
右边部分其实可以很好地用来呈现知行合一的差距，因为八个象限是以成对形式出现的，每一对正好展现出了“意愿/行动”的特征。我们现在拿一个具体的诊断结果来说明一下。

比如下图是一家企业的诊断问卷结果统计情况，每题的打分范围是1-5分，最小级差0.5；在八个方面结合企业的一些具体文化内涵、近期发生的事情，对员工进行了线上访问，样本量400+，覆盖率40%不到一点。

先看红色部分：这家企业的情况是，公司提战略比较多，员工知悉度较高，而且认可战略对公司经营、个人行为的指导作用；但是员工认为公司在愿景激励方面的表现也就刚站在平均分以上。经分析的原因是“知的问题大一些”：1）组织对于使命愿景价值观等核心文化阐述得不多，解读得更少；2）相关的激励性不够，员工普遍存在“被忽悠”的组织体验；比如领导前两年经常强调员工未来要准备好“用麻袋来背钱”，但因长期未看到实例，员工感觉被忽悠。这也验证了今年领导再次提共同愿景时，员工体现出激励无效的文化状态。

再看绿色部分：通过交叉提问的方式，我们发现员工普遍觉得公司和同事主要是“知”的问题，对于“以客户为中心”的认知导向不足。同时大家普遍反映在身边协作中，碰到过“样机文化”、“官僚主义”、“部门墙”（详见上一篇）的情况，而高层的反馈呢，则是觉得组织有明显的“熊猫症”倾向。经进一步调查发现，研发、财务人事职能、及部分管理人员在这方面的缺位比较突出；但这家企业因为体制关系，人际比较和谐、人员普遍建立比较高，所以主动学习的氛围挺好，所以这方面得了高分。

在红绿色的基础上再看蓝色部分：我们得出了不同的观点。虽然问卷信息表明，该公司内部拥有比较清晰、一致的共享价值观，且相互的协同得分也很高。但是结合红色反映出的愿景激励不强、绿色反映出的“客户价值为先”意识不足，这两条观察结论。我们发现，蓝色得分高，恰恰是由于企业长期竞争性较低、员工紧迫感较小，导致员工对于“共享价值观”的理解出现了偏差。员工把组织内的人际关系融洽、好好先生、各扫门前雪的做法，误认为是协作共享。而这就是典型的“知和行”都出现了问题。

最后我们看黄色部分的结果：经过进一步验证，我们一方面佐证了这家企业对于绩效结果导向的引导做得还是比较好的（也有他们绩效占比不够高的原因）；另一方面，能力开发竟然得了第二高分，大家都觉得自己做得不错，一直在努力提升专业能力。但结合绿色部分的调研结果，我们经过深挖，发现大家普遍没有把自己的成长和组织的需求联系起来，还有就是很多人反映研发部门的成果市场化情况比较差。这也说明，该公司在企业文化建设中，让员工多参与，这一点做得不错，但市场化导向的思维做得还比较懒。

另外，我们还要做一些新奎因模型的左侧内容的诊断，最重要的首先是“团队信任”和“人际简单”（上图左下部分）。通过对于一些具体内容的自评和它评得分搜集（如下图），我们也很容易看到了一些差距，（基本算得上全面落后了）。所以，该组织还有一个很突出的问题，就是员工遵循企业文化的个体行为并没有成为组织的集体感知。

在我看来，企业也和人一样，出现问题基本就是两个方面：1）知行不一，2）阴阳不调。前者就像一个因肥胖得心血管病的人，知道肥胖的危害性但没有实际行动；后者就像吃饭是为了获得营养，但如果饮食行为毫无节制就一定会出问题。下一次我会继续分享一下企业文化阴阳不调的概念。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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HR如何推动公司的企业文化落地？
第三篇：什么是文化力及文化力的巨大作用
文丨李正治

企业文化的最后一期，老师准备给大家分享一个叫做“文化力”的概念，那么是什么“文化力”呢？

据我国中小企业文化建设研究中心的调查数据表明:目前我国95％的民营企业、80％的国营企业注重企业文化建设，但是90％的民营企业、95％的国营企业却不知道企业文化力的概念。

目前只有2％-3％的企业对文化力进行了适当的研究和建设，真正达到良好效果的不到1％。

那么应该如何理解企业的文化力呢？简易的理解就是把企业的文化建设转化为企业发展的动力。

文化力如何使用？——文化力可以应用于哪些方面，有何作用？

1.提高员工素质

良好的环境对于一个人的发展与成长是至关重要的。对员工而言，企业文化就是这个大环境。

都说制度是”硬要求”，企业文化是”软实力”，但实际上企业文化与规章制度是源与水的关系，彼此互相促进互相影响。当一种制度形成一定的约束力而成为一种习惯，久而久之，这就形成了企业文化，员工的行为自然而然会受之影响而自愿遵从。

因此要用正确的文化氛围、群体行为准则和道德规范，去影响和约束员工的言行举止，从而养成全员健康向上自律文明的优良作风。

2.强化内部控制

内部控制是现代企业进行有效管理、实现经营目标的重要手段。很多企业虽然拥有健全的内部控制制度，但企业在经营过程中，仍然出现了诸多意想不到的问题，其原因之一就是没有完善的内部控制环境致使内部控制形同虚设。

企业如何才能建立起真正有效的内部控制环境？这与企业文化密切相关。下图正说明了企业文化与内部控制在动态发展中的关系，那些建立并维持有效文化的公司最有可能长期生存和成功。没有这样的文化，恶化就会很快成为现实。

3.推动生产力

在明智的企业家看来，企业文化绝不是简单华丽的装饰品，而是产生于企业现实经营目标的必需品。也就是说，任何企业文化的建设都是带有功利性的，是带有一定利益和目标的。如果无视这种功利性，企业文化的建设就会失去其现实意义，就会退化。因此，作为企业文化建设的现实意义所在，“文化力转化为生产力”就毋庸置疑地成为企业文化建设的核心，成为企业家在企业文化建设中特殊价值和作用的体现。

企业文化转化成生产力，最关键的是这种文化力的应用对象是谁。实际上企业文化是应用在一个团队，或者说这个团队中的每一个人的。如果说这些人不能够接受你的企业文化，那么即便企业有种种制度，并且规定得非常细，可能也发挥不出它的积极性。所以企业文化不论是作为体系还是作为理念，都是通过激发鼓励一个团队总体的协作来表现出预想的结果。消极去做和积极去做，主动去做和被动去做，其结果是绝对不一样的。

4.进行文化营销

文化营销系一组合概念，简单地说，就是利用文化力进行营销。

企业卖的是什么？苹果公司卖的是电子产品吗，答案是否定的，苹果公司卖的是“标新立异、创新、改变生活”的生活态度。柯达公司卖的仅是照相机吗？不是，它卖的是让人们留住永恒的纪念。从西南航空的“为普通人服务、面向85%的市场”，招商银行的“因您而变”，到中国电信的“客户为终点”，沃尔玛的“服务于社区的理念”，它们都是企业文化最精华的阐述。

总之，通过以上例子我们看到在产品的深处包含着一种隐形的东西——文化。企业向消费者推销的不仅是产品，还有满足消费者精神上的需求，这就要求企业进行文化营销（把商品作为文化的载体，通过市场交换进入消费者的意识），它们引领者企业发展的方向，是企业的真正的文化力。

5.提升企业核心竞争力

企业的核心竞争力是由科技创新能力、产品品质营销策划等多种因素构成的。尽管构成企业核心竞争力的因素是多元的，但是归根到底都离不开企业文化的影响。可以说，文化力影响提升企业的核心竞争力。

纵观当今世界成功企业，无不倾力于企业文化建设。通用电气如此，微软公司和松下电气也是如此。世界著名的《财富》杂志认为，世界500强企业的经营绩效胜出其他企业而闻名于世的根本原因，就在于这些企业重视企业文化并不断地给企业文化注入新鲜活力，那些令人注目的技术创新、体制创新和管理创新成果均根植于优秀的企业文化之中。

最后，老师对这三期【企业文化】文章内容进行一个总结：

1. 企业文化对企业的管理经营结果有重要影响
2. 企业文化的四个基本层次构成：核心层精神文化、中间层制度文化、次浅层行为文化、最表层物质文化
3. 企业文化是全体员工的行为，优秀的企业文化会明显提高员工的工作绩效
4. 企业文化创建原则：企业文化建设是企业发展的永恒主题、企业文化管理要与企业战略管理相结合、企业文化建设要面向未来体现行业特点和企业个性、企业文化建设一定要落实员工的行为中
5. 提炼企业文化的5个步骤：理解企业文化、分析企业现状、成为企业文化建设团队、提炼老板的理念、辅助员工访谈
6. 构建企业文化有4个体系：组织体系、培训体系、传播体系、监控体系
7. 企业文化力的应用体现在5个方面：提高员工素质、强化内部控制、推动生产力、进行文化营销、提升企业核心竞争力

讲了三期的企业文化，相信大家对企业文化的意义、建设、内容等方面有了更深的认识。下周，李老师将回归【绩效】，给大家摆一摆做好绩效面谈的几个要点！更多文章内容欢迎订阅老师进入老师主页查阅哈~

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无法升级的永恒钻石，无法跨越的职场瓶颈

文／白睿 组织发展专家、某上市集团OD总监、畅销书《组织赋能》作者

在王者荣耀中有一个钻石段位要叫做“永恒钻石”，被喻为永远打不上星耀，真可谓“钻石恒永久，一颗永流传”。

很多玩家大呼：“如何在身处的段位里快速的上分脱坑？”

这跟职场上的呼声异曲同工：

“刚毕业，我该选择哪个职位？”

“为什么我工资增长这么缓慢？”

“我应不应该考取一个在读MBA？”

“为什么我做了五年，还是一个经理？”

“30岁了，如何平衡工作和家庭？”

“35岁中年危机，职场该何去何从？”

2018年也是神奇的一年，白手起家创业，最后上市成为百亿商业富豪的故事不见了，听得最多的是各种公司曾经融资几千万、几个亿，突然破产了、倒闭了、高管跑路了，被国际警方带回，还欠供应商货款、欠用户押金、欠投资人钱……给我们职业发展又增加了一层阴影。凌乱的职场更让人做好的职业规划成为一纸空文。

一、何为职场“瓶颈”？

处于“瓶颈期”的人一般如此描述自己的症状：

• 我感觉自己好像没有进步了。
• 我感觉有些迷茫，不知道接下来应该怎么走。
• 我觉得自己好像没有“一技之长”，如果失去现在这份工作，我不知道我还能干什么。
• 我对工作好像没有当初的那种热情了。

在我看来，所谓职场“瓶颈”是两个方面的事情，那就是“显性瓶颈”和“隐性瓶颈”。

显性瓶颈，就是显而易见的，是能拿到证书，或者通过各种情形能体现出来的，比如说“销售业绩冠军”、“高级职称”、“博士学历”、“人力资源一级管理师”、“第一届XX杯技能大赛一等奖”、“国家级奖学金”、“国务院特殊津贴”等等。这些都是可以写到简历里面去的，以此来证明自己的强大和超越了“瓶颈”状态。

而隐性瓶颈，则是不可言说的，比如说“能够看到问题的本质”、“知识面很广”、“促成1000万以上合同交易”、“较强的影响力”。这些瓶颈是提升的关键，但是究竟自己是到哪个段位了，很难去衡量，不仅没有证书，说出来还有可能认为你在吹牛。

相对于显性瓶颈来说，隐性瓶颈更难跨越，对人的要求要高得多的多。“英语六级”还是比“毫无障碍的和美国人进行交流”容易，“升任总监”远比“成为一个受同事爱戴领导者”要容易。

二、人在职场，要面临多少个职业瓶颈

进入职业场直到退出，一个人的职业生涯发展可以分成7个发展阶段，大部分人都会经历这几个职业生涯发展阶段。在职场越往后走，职业生涯的发展阶段都比以前更高，但能爬上去的人更少，有的人能成功地渡过一些成长阶段，但会在某个阶段前停滞下来，停止职业成长，有的人则会一直成功地走下去，走到职业金字塔的顶端。

HR的职业晋升路径也是以个人发展为依据进行设计的。

职业路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业路径在帮员工了解自我的同时使组织掌握员工职业需要，以便排除障碍，帮助员工满足需要。另外，职业路径通过帮助员工胜任工作，确立组织内晋升的不同条件和程序对员工职业发展施加影响，使员工的职业目标和计划有利于满足组织的需要。职业路径设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工可能沿着本组织的发展路径变换工作岗位。良好的职业路径设计一方面有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面能激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。因此，职业路径的设计对组织来讲十分重要。下面主要介绍四种职业路径设计方式，传统的职业路径、行为职业路线、横向技术路径及双重职业路径。

（1）传统职业路径

所谓传统职业路径是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。

（2）行为职业路径

行为职业路径是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。

（3）横向职业路径

组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得了新生。

（4）双重职业路径

双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。

三、“职业瓶颈”还不是最可怕的

“职业瓶颈”还不是最可怕的，不知道自己要什么是最可怕的。在选择的过程中，要有阶段性的原则，而且原则最好只有一个。

1、择爱

从事一项自己所喜欢的工作，就是一种满足感。兴趣是最好的事业。兴趣与成功机率有着明显的正相关性。尽可能考虑自己的特点，珍惜自己的兴趣，选择自己所喜欢的职业。

2、择优

任何职业都要求从业者掌握一定的技能，必须在进行职业选择时，发挥自己的优势。充分分析别人与自己，尽量选择冲突较少的优势行业和职业。

3、择需

社会的需求不断演化着，旧的需求不断消失，新的需求不断产生。新的职业也不断产生。所以在设计你自己的职业生涯时，一定要分析社会需求，择世所需。最重要的是，目光要长远，能够准确预测未来行业或者职业发展方向，再做出选择。不仅仅是有社会需求，并且这个需求要长久。

4、择利

职业是个人谋生的手段，其目的在于追求个人幸福。薪酬是很大的因素，在多份offer同时拿到的时候，很多人选择薪酬较高的职位。还有是从薪酬、社会地位、成就感和工作付出等变量中权衡找出一个最大值。这就是选择职业生涯中的收益最大化原则。

通过以上的简单步骤和原则，个人就可以设计职业生涯规划了。根据不同的情况，个人可以制订一个整体生涯规划，作为一个纲领性长期规划；或者制订一个3～5 年的生涯规划，作为一种发展的中期规划；或者制订一个1年的生涯规划，作为一个可操作性强，变化较小的短期规划。

四、克服职业瓶颈的职业发展隐藏线

如果克服不了职业瓶颈，职业发展是逐步下降的。在职业发展曲线中，还有一条曲线，叫“个人产能曲线”，这条线才代表你的真实能力。我们总是追逐证书的多少，忽略了个人的产能。个人产能是应对“职业瓶颈”的法宝，什么又是个人产能，比如一位销售人员手中有大量购买A类产品的客户资源，这位销售人员通过跳槽再也不卖A类产品，转项B类产品，B类产品和A类产品完全不同，但是客户群体极其相似，这样就给这位销售人员的二度销售，形成有一次的个人产能增长。所以我们到职业瓶颈的时候，将投入的时间和精力，进行转化、升级改造，突破瓶颈，让“边际效益递减”曲线的下降端变得平缓，从而延缓“个人产能拐点”的出现。

如果固步自封，坚守自己之前的守旧模式，这就是职场上常见的兢兢业业但能力有限的老员工，无法承受任何职业变化的打击。

当职业瓶颈来的时候，我们习惯性地通过加大投入来强行提高产能，比如加班、简单的技能“学习充电”，但是由于工作模式未曾改变，个人产能有提升，但是仍然处在瓶颈期内。

就像是很多财务人员会做运营，咨询人员会做投资，项目人员会做管控一样，

虽然会对职业发展有暂时的损失，但对个人能力是有益无害的，因为不同的职位需要不同的资源要素，会很快就突破了“职业发展瓶颈”，发挥个人产能最大化。

最后，希望永恒钻石的童鞋们早日冲出钻石的桎梏，向着更高的王者迈进，加油！

文／白睿 组织发展专家、某上市集团OD总监、畅销书《组织赋能》作者

突破职场瓶颈期最有效的方法，就是学习！有数据调查显示，职场人在一个岗位待上两年，就容易陷入职场瓶颈期。作为HR的你是否陷入了职场瓶颈期，有多久没有升职加薪？如果你想跳出职场瓶颈期，我建议你提高一下自己的专业能力。如果你不知道什么你目前适合什么课程，那就加课程导师的微信进行咨询~

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