【大川说量子HR】
上一篇描述了企业文化常见的六大病症,今天我们来研究一下病因。先来回顾一下这张图。
这图其实就在说明企业文化混乱的两大根源:个体无法知行合一,群体无法行为一致。
认知的匹配度,就是把内核“说清楚”;而“澄清度”,就是大家对于这些内容的理解要一致。很多人会说,我们的企业文化内核白纸黑字写得清清楚楚,怎么会是不确定的呢?
这首先是因为中国文字本身是意化符号系统,它的精确性没有西方拼音符合系统来得高;而且中文有自己独特的意合逻辑。比如中国人理解这句话:“在确保进度的前提下,把安全和质量放在首位”的意思就是,只有进度才重要。但如果出了安全事故,是价值观没有说清楚,还是你理解不清楚呢?
其次是因为使命愿景价值观这些东西都是高度抽象和凝聚的,常见的形式就是一本小册子。每个人的个人经历都不同,文化程度、理解水平差异也大,肯定会造成对小册子的不同理解。
所幸,企业文化“认知不匹配、不一致”而带来的混乱是很容易诊断的。我们可以通过问卷和访谈先提取组织重要成员对于企业核心文化内容的理解,把这作为基线标准,然后再对其他人做相同的调查,就能够轻易判断和展示群体对于组织核心文化的认识是不是一致、有没有分歧、有没有模糊地带。
这里,我们还可以运用编程测试debug的一个理念来让这件事情变得更加有效,就是采用“极限测试法”。虚拟或者观察实际操作中的一些极端和冲突场景下,员工的行为和选择是如何妥协和判断的。并以此来反复进行案例说法。记住一点,认知观对于行为的指导差异,只有在面临困难选择的时候才能体现出来。要解决知识层面的不一致,只有通过反复教育、案例说法,不断测试的方法。这也是知行合一的前提,切不能忽视。
当我们用以上的方法逐渐解决了认识的一致性问题,企业文化建设就开始进入深水区,就是要在行为层面解决之前提到过的企业文化混乱的两大根源问题,即要达成两个“一致性”目标,一个是个体知行的一致性、另一个是全体行为选择的一致性。因为我们在第一步已经把企业文化认知标准在每个人心中统一化了,所以这两个一致性,其实就是把每个员工的“行”与“知”统一起来。每个人都做到知行合一了,是不是两个一致性目标就达成了?还不足够,在组织中你做到了什么虽然重要,但让别人察觉和认可你做到的事才更加重要。之所以我要把群体一致性单列,那是因为里面还涉及到每个员工对于自己同事在企业文化方面知行合一的主观感知问题。我们可以用问卷针对某些具体行为分别进行自评和匿名他评的形式,来比对两者之间的结果。把这些结果集合起来还可以用来针对组织的关系质量,即相互间的信任程度。只有相信,才会认可。这也是组织团建、目标团建、过程团建为什么那么重要。因为这些措施都可以提高关系质量,塑造信任感。
我们在第六篇提到过在奎因教授的企业文化诊断的升级模型。我们再来回顾一下:
右边部分其实可以很好地用来呈现知行合一的差距,因为八个象限是以成对形式出现的,每一对正好展现出了“意愿/行动”的特征。我们现在拿一个具体的诊断结果来说明一下。
比如下图是一家企业的诊断问卷结果统计情况,每题的打分范围是1-5分,最小级差0.5;在八个方面结合企业的一些具体文化内涵、近期发生的事情,对员工进行了线上访问,样本量400+,覆盖率40%不到一点。
先看红色部分:这家企业的情况是,公司提战略比较多,员工知悉度较高,而且认可战略对公司经营、个人行为的指导作用;但是员工认为公司在愿景激励方面的表现也就刚站在平均分以上。经分析的原因是“知的问题大一些”:1)组织对于使命愿景价值观等核心文化阐述得不多,解读得更少;2)相关的激励性不够,员工普遍存在“被忽悠”的组织体验;比如领导前两年经常强调员工未来要准备好“用麻袋来背钱”,但因长期未看到实例,员工感觉被忽悠。这也验证了今年领导再次提共同愿景时,员工体现出激励无效的文化状态。
再看绿色部分:通过交叉提问的方式,我们发现员工普遍觉得公司和同事主要是“知”的问题,对于“以客户为中心”的认知导向不足。同时大家普遍反映在身边协作中,碰到过“样机文化”、“官僚主义”、“部门墙”(详见上一篇)的情况,而高层的反馈呢,则是觉得组织有明显的“熊猫症”倾向。经进一步调查发现,研发、财务人事职能、及部分管理人员在这方面的缺位比较突出;但这家企业因为体制关系,人际比较和谐、人员普遍建立比较高,所以主动学习的氛围挺好,所以这方面得了高分。
在红绿色的基础上再看蓝色部分:我们得出了不同的观点。虽然问卷信息表明,该公司内部拥有比较清晰、一致的共享价值观,且相互的协同得分也很高。但是结合红色反映出的愿景激励不强、绿色反映出的“客户价值为先”意识不足,这两条观察结论。我们发现,蓝色得分高,恰恰是由于企业长期竞争性较低、员工紧迫感较小,导致员工对于“共享价值观”的理解出现了偏差。员工把组织内的人际关系融洽、好好先生、各扫门前雪的做法,误认为是协作共享。而这就是典型的“知和行”都出现了问题。
最后我们看黄色部分的结果:经过进一步验证,我们一方面佐证了这家企业对于绩效结果导向的引导做得还是比较好的(也有他们绩效占比不够高的原因);另一方面,能力开发竟然得了第二高分,大家都觉得自己做得不错,一直在努力提升专业能力。但结合绿色部分的调研结果,我们经过深挖,发现大家普遍没有把自己的成长和组织的需求联系起来,还有就是很多人反映研发部门的成果市场化情况比较差。这也说明,该公司在企业文化建设中,让员工多参与,这一点做得不错,但市场化导向的思维做得还比较懒。
另外,我们还要做一些新奎因模型的左侧内容的诊断,最重要的首先是“团队信任”和“人际简单”(上图左下部分)。通过对于一些具体内容的自评和它评得分搜集(如下图),我们也很容易看到了一些差距,(基本算得上全面落后了)。所以,该组织还有一个很突出的问题,就是员工遵循企业文化的个体行为并没有成为组织的集体感知。
在我看来,企业也和人一样,出现问题基本就是两个方面:1)知行不一,2)阴阳不调。前者就像一个因肥胖得心血管病的人,知道肥胖的危害性但没有实际行动;后者就像吃饭是为了获得营养,但如果饮食行为毫无节制就一定会出问题。下一次我会继续分享一下企业文化阴阳不调的概念。
让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍,你我共同发掘人的价值。
文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。
企业文化建设,是考验高阶HR的水平的标准之一。不懂企业文化建设,老板怎么放心将人事的工作全权交给你。三茅网最新的《人力资源职业经理人》课程,就告诉你具备哪些技能才能做一个优秀的HRD。除了企业文化建设,想成为HRD,其他九个模块的知识也需要学习!扫码加课程导师微信,获取课表信息~
30楼 sanmeixixi
学习
29楼 Carl12425
受教了
28楼 Carl12425
受教了
27楼 赵云00669
学习了
26楼 毅行
谢谢分享!
25楼 声东击西的菊花18122009
学习了
24楼 Afraid
在组织中你做到了什么虽然重要,但让别人察觉和认可你做到的事才更加重要。
23楼 2379322368
脑壳痛
22楼 1113034429
认知观对于行为的指导差异,只有在面临困难选择的时候才能体现出来。
21楼 ZYsz
认知的匹配度,就是把内核“说清楚”;而“澄清度”,就是大家对于这些内容的理解要一致。
20楼 钰0923
今天周五,不是很想学习
19楼 loser5
个体无法知行合一,群体无法行为一致。
18楼 坦塔罗斯07705
1
17楼 毅行
打卡学习!
16楼 初学蓝色宝贝
学习,受益匪浅
15楼 初学蓝色宝贝
学习,受益匪浅
14楼 喜羊羊49045
学习打卡
13楼 初学蓝色宝贝
学习,受益匪浅
12楼 初学蓝色宝贝
学习,受益匪浅
11楼 企业云大学
很不错,值得学习。
12下一页