【时事热点】如何看待天猫要求全员内推简历，数量不够就罚款？

  就我做校招的数据来说，越是机制完善的公司（大厂），就越是重视内推。基本上50%是正常体量，60%的公司就非常厉害了。内推存在着几个大的优点：

  1、被推荐人信任度高，能一定程度减少流失率；

  2、推荐人是公司承认的员工，被推荐人也大多是学弟学妹或者同一个圈子的，所以在硬性条件上面都已经初步筛选过一轮了；

  3、成本较低，学长学姐和圈内的朋友的一番宣传，很容易就能拉到一大批目标用户；相较于校园推广的费用，内推的费用价值更高；

  当然还有其他的优点，整体来说，就是性价比高，性高（质量有一定的保证），价低（内推费用比起校园RPO或者猎头费用低了一个层级）；所以，建议有一定的基础的公司，还没有开始做内推的，可以尽快做起来。

  但随着内推的蓬勃发展，已经慢慢变质了：

  1、很多供应商提供内推这样的服务，做的浅一点的，就是要到各个公司的内推码，让候选人进去所谓的绿色通道；做的深一点的，会组团作弊，从要到内推码到笔面试，相当于包办offer；

  2、物以稀为贵，随着内推的流行，有一些员工，为了内推奖励采取一些极端的方式，比如直接把内推码挂到微博或者知乎上面，让不相关的人直接扫进来（当然，有部分公司有内推审核机制，会排除这种干扰）。恶意干扰市场的结果，导致内推这个渠道越来越不值钱，在大部分HR眼里，不过是其中一条宣传渠道罢了。所以内推的奖励，也从直通部门面试，变成直通初面，到直通笔试，算是前人做坏，后人背锅。

  3、有些公司，已经把内推当做绩效去考核员工了，比如案例中的天猫。导致的结果就是"公鸡生蛋"，就像很多快消公司，老是喜欢让员工去一线销售，美其名曰体验一线，结果就是不伦不类；

  最后聊一聊案例，个人感觉这是个弊大于利的举动，先说收益：

  1、员工背上了绩效，那么对于这件事情会更加积极主动，毕竟会关乎自己的绩效；

  2、对于公司或者部门来说，也能快速的收获相应的简历；

  3、精确触达性更高，毕竟是同一个圈子的人，在圈子里也有宣传效应，能快速打通链接；

  再来说弊端：

  1、义务和情分的问题，对于员工过来说，内推本身一件，有推则有奖励的过程，是一种正向激励的过程，但是，如果不推有惩罚，这是可以理解为"避祸"的行为，在心理学上，避祸行为，是会产生比较强烈的负面情绪的。举个大家熟知的小故事的例子，有一群小孩在一位老人家门口玩耍，家里老妇人怎么劝他们别玩了太吵了，他们都不听，反而玩的更加起劲了。老人家就出面，先是给他们1块钱，让他们继续玩闹，他们玩闹的更加起劲了。第二天再给他们5毛钱，他们玩的没有那么起劲了，但是还是勉强玩闹起来。第三天不给钱，他们生气的说，那我们凭啥还要给你们表演玩耍，就换了另外一个地方了。现在内推从奖励到奖罚并重不就是这么个情况么，结果自然就是，可能短期内效果会有体现，但是在员工满意度和积极性上面会大打折扣。毕竟从主动变成了被动。

  2、上有政策，下有对策。就我了解的方法就有互相交换简历，拉一个小圈子，每天推着完成任务，找一些最火的网站进行宣传。这是相对积极的方式，还有消极的方式，觉得惩罚力度不够，完全不care这种事情，宁可被罚钱，也不愿意浪费这个时间（可能之前还会推一推）；

  3、严重一点说，会有强烈的抵触情绪。我就在某些网站看到无数次因为内推的事情而产生很大的对立，大意就是凭什么要内推，又不是本职范围，内推了，还有无数个硬性的要求。

  如果不是HR政委体系的话（绝对话语权），内推一定要做，但要偏柔性，偏激励而不是强行的推行奖惩。

  内推虽好，变质已多；

  有比无好，切莫贪杯；

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  不清楚淘宝天猫内推的具体细节，也不便评论。就内推一事，想说说：

1、内推不容易

  内部推荐是招聘方式之一，由于员工对企业、职位要求等比较了解，背后都有自己认识的同行、朋友、同学等，这样可以让被推荐人更容易信任，面试率、入职率、稳定性等相对都有一定的保障。只要企业在每位推荐人推荐的人数上适当控制，还可以减少拉帮结派、搞小团队等现象的发生。

  但是，要让其他非HR部门理解、接受、支持、配合并积极投入到内推工作中去，确实不是一件容易的事：一方面，HR部门会认为自己职责范围内的事情，自己没有完成好，要让其他兄弟部门协助完成，有些放不开情面；另一方面，其他非HR部门也会认为招聘是HR部门的事儿，干嘛推给我们来完成，那我们的主要工作是不是也可以推给HR来协助完成呀；还有，负责招聘的HR朋友，可能在其他用人部门面前说不起硬话，抬不起头，会影响到工作热情和积极性；当然，公司高层领导是不是真正意识到招聘这道人才入口关的重要性，是不是明白招聘市场的严峻，是不是清楚真正适合公司各方面要求的人才其实并不是那么好招的，从而主动愿意出台内推的系列制度，既鼓励员工内推，又正确管理内推。

  可以说，把内推工作做到恰当好处，既让用人部门愿意积极协助，又让高层领导满意，又让HR部门不背包袱，还让被推荐人对工作和单位满意，还让其他招聘渠道得到顺利保持甚至适当拓展，这样的单位恐怕是不多的。

  所以，作为HR同行，我是真心为淘宝天猫的HR朋友庆幸，有公司和领导的支持，还怕内推工作搞不好吗？

2、扣钱可以理解

  前段时间，我们讨论过“全员营销”，对规定时间内完不成任务的，甚至还有被辞退的可能。既然全员可以营销，在招聘十分困难的特殊时期，为什么不可以搞“全员招聘”，也规定规定人人头上的任务，相比较“辞退”而言，完不成扣扣钱算是小菜一碟了，对不对？

  完不成任务，被单位扣点钱，这是法律赋予单位自主管理的权限，只要合法制订了这样的制度，就可以实施，这里就不去细说。

3、内推是必要的

  正如搞营销的不能完全做出令老板满意的业绩一样，HR部门招聘的人才、人数也可能无法完全让用人部门、老板满意，虽然专业的人干专业的事，但也不一定每时每刻干出的事儿的质量和数量都是第一，或者说，虽然都第一了，也不一定能够保证都让老板满意，毕竟老板的眼光、要求、高度总是与众不同的。

  另外，HR所拥有的资源毕竟有限，尤其对一些专业性极强的内容不太可能了解理解很深刻，这时的人才缺口，就完全可以让其他员工来补充，达到人尽其才、资源用好的目的，从而也让公司的招聘工作更好服务于公司的经营发展。

4、内推要侧重

  就内推岗位而言，表面上看虽然是适合任何岗位的，但是，企业要兼顾工作结果与成本支出，要兼顾非HR工作量与HR工作职责，不能打乱非HR的工作，也不能让负责招聘的HR者闲得要死。

  所以，内推岗位应当要有所侧重，我认为，主要应集中在HR较难招聘的岗位，或者说企业非常急着要招聘的岗位。

  比如：企业要上马新项目，需要大量的各部门人员，而且时间急，单靠HR招聘，是很难完成任务的，这时，就可以号召内部员工推荐有奖，企业还可以从中选优嘛。

  又如：HR花三五个月都很难招到的岗位，诸如专业性、技术性要求比较特殊，特别是一些技术操作能手、班组带头人等。

  相反，一些较容易招聘的其他普通岗位就可以不采用内推了。

5、内推工作量其实不小

  表面上是让非HR部门内推，其实HR部门承担的工作量比原来可能更多更烦人，比如：

  培训：对全员要进行招聘规章制度、流程、技巧、说词等一系列培训，既要理论讲解，还要实例演示，既要公司级讲解，还要深入各部门、班组培训，还要一直不断回答各式各样的咨询、疑问等。

  筛选：如果是HR招聘，自己查简历、聊几句就可以进行初选，以判断是否进入下一招聘程序，然而，如果是其他员工推荐过来的简历，虽然推荐人说被推荐人如何如何好，但HR必须重新过一遍，详细问清楚，包括福利待遇要求、工作能力、稳定性等情况，毕竟其他员工的判断和眼光，HR总不能完全信任，毕竟员工招了进来，如果业绩、态度、稳定性等不好，最终的责任还是属于HR部门。就算每位员工推荐两三个简历过来，审阅简历、问询相关情况等工作量也是非常大的。

  解释：虽然将公司培训的所有要求都讲给了每位员工，但并不能保证他们在内推过程中都不折不扣不走样的落实到位，谁能保证他们不有意或无意的打一些埋伏呢？比如：被推荐人是我夕日好友或亲戚，现在找了好久的工作，或者现在的工作不太满意，为了满足好友或亲戚的愿望，推荐人完全可能把单位或工作的各方面情况和要求介绍得不清楚，甚至干脆只拣好的说，给HR推荐时，很可能只说被推荐人好的阳光的一面，对HR比较关心的那些缺点或负面东西就一句带过，甚至还帮着美言几句。这是人知常情，但HR必须保持清醒，既做好招聘工作必须遵守公司要求的解释说明工作，还要安抚推荐人的心，以便让他们继续为内推工作努力，同时还不能影响到今后HR与他们打道的顺利进行。

6、全员内推是打脸HR

  单位人员缺到什么程度，需要搞全员营销，我想象不出来。

  总之，招聘理当由HR自己尽全力来完成，即使完不成，也应当由HR自己想办法找人来完成。当然，这不影响正常的紧急、长期招不到的岗位搞内推招聘，这是一件事两码事。

  搞全员内推，在领导眼里，恐怕早已给HR招聘不力定了性，这样的HR，在公司还有什么位置、话语权，还能为自己挣到多少薪水，领导还能足够重视你吗？说不定位置不保都是可能的。

  不再说了，愿我们的内推工作做得更细致些，这样，对HR、对其他部门、对招聘结果都有好处。

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这家公司这是把我们招聘HR日思夜想的事情搬到了现实中，简直是……“干的漂亮！”接下来，就让我们一起愉快地聊聊招聘和内推的事情。

1、招聘不能呆板，魔性能带来流量

招聘不简单，招聘“程序猿”更不简单。因为对程序员的招聘要求较高，人岗匹配的难度较大，所以通常情况下就算HR每天能从招聘网站收到推送过来的上百封简历，一筛选，可能就只剩下10多个合适的人选，邀约面试过程中，很有可能在这10多个合适的人选里半数以上已经找到了工作，剩下的几个有80%以上的可能性联系不到，最后可能只有1个或2个答应来面试，然而到头来能按时来应约且面试后感觉合适的程序员几乎没有或者寥寥无几。招聘不简单，需要HR有一些“野”路子。还记得之前阿里也玩过传播力度十足的“魔性”招聘。去年，阿里就以年薪35~40万招聘这一届60岁以上的大爷大妈，这样一个异乎寻常的招聘消息瞬间就攻占了各大网站媒体，一时间家喻户晓。所以，这家公司被曝出“程序员被要求每周内推2份“高质量”简历，少一份罚款50元”的消息，也让招聘程序员的信息得到了不一般的广泛传播。

2、擅用“内推”，能节省大量费用

一般情况下，对于关键岗位，企业HR不会选择“大撒网”式招聘，但如果我们选择猎头，则需要花费大量的费用。举个例子，比如你公司需要一个JAVA人才，如果你通过猎头去找一个跟你职位相匹配的人才，年薪30万，那等最后招到员工后你还需额外支付给猎头6到7万的费用，而这笔费用对一般企业来说也是一笔相当高的费用。所以，很多公司就采用了“内推奖励制度”，让公司内部的员工通过自己的介绍，把靠谱的人才推荐来公司，不仅能让员工获得收益，还能给公司节省不少的费用。但奇怪的是，这家公司就做的和别人不一样，别人内推有奖励，他们没有完成内推任务则要惩罚。作为一名HR，看到这家公司这样的做法，该说的还是得说一说：

01、被动执行的管理只会最终流于形式

用“内推惩罚制度”来代替“内推奖励制度”，虽然可能看到更大的内推效果。但这种“罚”更多地会引起管理的反作用。每个人的时间都很宝贵，程序员的工作任务多，工作时间紧，如果把内推的工作强加在程序员身上，虽然50元、100元的对高薪的程序员来说不算多少钱，但这样的惩罚做法难保不会造成在职程序员们的逆反心理。如果导致新员工没招到，老员工反而被逼走，那就真的是得不偿失。

02、构建高层与中层的内推牛人机制

有一项调查报告显示，虽然中国的招聘负责人非常重视人际关系，但他们尚未充分调动自身的员工队伍，仅有32％的企业能够有效的利用员工推荐的职位人员，低于全球平均水平的39％。可见，在建设和开展员工内推计划方面，潜藏着大量机遇。程序员虽然也有自己的社交网络，但更好的方式其实在于构建一个“高层与中层的内推牛人机制”。在招聘制度中写入内推机制的推荐方法，由高层及中层带头，进行人脉的有效推荐。奖励标准分两步发放：推荐的候选人被公司录用顺利通过试用期考核成为正式员工后发 60%，入职满六个月后发余下 40%。

另外还有一些新的招聘方式，值得我们招聘HR去好好研究：

① 职业社交网站是一个绝佳的招聘平台，通过大数据对岗位及技能的精准筛选，以及真实信息建立的有效沟通，能使HR在选择人才方面更具效率。

② 共享招聘兴起，提供有效简历可获得现金红包，将HR闲置的人脉和简历进行变现，也可以实现精准投放，按效果给钱，而这个价格会比猎头低很多。

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内部推荐，我们完全可以换一个方式推行

  说实话我打心底是反对内推这种招聘方式的。

  我刚出来工作的时候没有内推一说。不但不准内推，甚至连给亲戚朋友介绍工作都会被明文禁止。但凡与上司或同事或公司领导有直接或间接关系的都必须登记备案。一个人一旦被同事知道是通过“内推”入职的，定会被高看一眼。这家伙不得了！这家伙有背景！为什么会这样呢？我总结原因如下：

  1、那个时候是“买方”市场，企业不愁招不到人。HR想招什么人就可以招到什么人，一个职位几十甚至上百人应聘，我搞什么内推！有没有内推？肯定有。但“内推”的工作多数由老板或有权有势的大佬们负责完成，他们有特权要面子，负责招聘的HR  还必须想方设法把老板或大佬们“内推”的“人物”安排的妥妥帖帖才行；

  2、内推极容易产生拉帮结派。一群有关联的人在一起就有可能搞小团伙或派系以形成自己的势力圈和关系网。大家想生存就必须拜码头、找靠山，办事不讲原则，只讲关系。而凡事睁一支眼闭一支眼、拉关系走后门又是中国人的“强项”，久而久之便会滋生各种歪风邪气，损公肥私、任人唯亲！如此“吃里扒外”的行为老板怎么可能让它存在呢？

  我挺羡慕那个时候负责招聘的HR，真心牛啊！唉，谁曾想风水轮流转，现在负责招聘的HR成了最苦逼的人！整天上网找资料，打电话，日晒风吹摆摊位，风雨兼程跑校招。好说歹说答应来面试了，一不小心又给“放飞机”。用人部门天天催，老板隔三差五“骂”。背锅、背锅、再背锅……负责招聘的HR苦啊！还要什么权威、讲什么面子，为了达成招聘任务，大家内推吧。结果呢？又冒出一堆新问题：

  1、公司薪酬体系被打乱。因为是内推，求职者一则知道你需求急迫，二则对岗位薪资已经了解的一清二楚，三则推荐人为了面子一定会为面试者争取“高价位”，导致HR完全没有“讨价还价”地余地。为了留住求职者，HR就只得申请特批，否则人家不来啊。老板也没有办法，批就批吧，谁要我急着用人呢。有了第一个特批就会有第二个特批，薪酬体系一旦被打破就会有刚入职的能力不行但比老员工薪资高、内推的“能人”比内提的骨干薪资高等情形发生，于是公司就干起了“按下葫芦浮起瓢”被动调薪的活，久而久之，公司整体薪资水平就“水涨船高”了。员工再也不是凭能力挣工资，而是凭胆量、凭口才、凭关系、靠离职要挟等来“要薪资”了。

  2、部门编制形同虚设。我帮你推荐人就不错了，你还“挑肥拣瘦”？能力欠缺一点可以培养嘛！部门长都发了话，为了达成招聘目标，HR也乐得做顺水人情。哪还有什么面试评估！只要部门敢用我就敢办入职。更有甚者，他推荐的人能用我推荐的人就不行？HR你这是完全不给面子啊！为了权衡，HR就成了例行公事的“傀儡”，HR管理职能就会被逐渐被架空。于是部门的人自己招、自己管，自己用。“能力不足，人数来凑”就成了常态！久而久之必然导致部门编制扩大，人工成本增加。

  3、看上去留任率不错实则危机重重。这个话题很多实施内推的HR都应该遇到过。内部推荐无法避免地会导致“小团伙”，难免发生留住一个“核心”就留住了一帮，“得罪”了“核心”就会走一批的现象发生。在此就不多言了。

  内推有这么多弊端，是不是就不可以做呢？绝对不是，但必须有限制有条件的做。我给同学们支支招，不但可以达成你的招聘目标，更能让你们公司的内推规范起来并真正地为你所用。

  1、针对关键岗位做好自己的猎头招聘，鼓励大家提供有价值的线索。

关键岗位的人才来源无外乎两个：同行业熟手和有价值的储备人才。我反对员工直接推荐候选人，即使有推荐我也会更加严格评估。这样被推荐的人一旦入职，推荐人才会感谢你的“网开一面”，因为帮到了朋友有面子啊。即使被推荐人今后工作中出了什么差错，他也能心安理得而不觉得愧疚。但我鼓励公司全员就关键岗位招聘积极提供有价值的线索并实施奖励。有了线索，实际招聘这些技术活还是留给我们HR来干吧，否则，我们还有什么价值可言呢。

  2005年我在东莞一家新开的表业公司做HRD，公司急需一名品质负责人来主持搭建品质部。因为行业太窄，专业的猎头公司服务了近一个月也没有任何进展。我急得上火，便在全公司悬赏征集有价值线索。第二天工程部负责人就找到我说，他的一个老乡W在日本人的卡西欧韶关翁源分厂上班，负责品质，并提供了姓名和联系方式。我大喜过望，立马驱车前往。一番推心置腹的沟通，加上有他老乡工程部经理帮忙，我们很快就打成了协议。然后，我借他要离开必须请下属吃饭为由，要他把品质员工全部请出来，他请客我买单。感动的他不要不要的。谁知道，饭桌上我就做起了“策反”：我们是新开的公司如何好，你们老大如何有前途，到我们公司后负责整个品质部，如何有权，你们只要跟着老大来我们公司如何有发展前途…….看到老大有好的前景，看到我为老大买单的豪迈大方，大家情绪高昂，酒到酣处便是依依不舍了。第二天W就提供了一份有意向加盟的人员名单，接下来一周，我和所有人再次分别交谈、确认……我回到公司一周后，整整一大巴车56个人啊，在W的带领下来到了我们工厂。我重奖了工程部负责人1万元人民币！打败日本人的感觉真好，每每想起，我都还会小小激动一下。哈哈哈哈哈哈

  2、针对普工招聘拓宽人员来源渠道，充分利用员工资源。

  这个年代，坐在公司招聘，或以公司为中心，2、3公里为半径，你确实很难招到合格的普工，附近的资源有限，为什么不充分利用公司员工资源走出去呢？

  我每年都会进行公司人员来源地分析，排名前5名的区域我都会组织该地区有代表性的老员工和我一起出差到他们家乡干三件事：a、请当地政府官员和有头面的人吃饭、喝酒，一定要尽兴，不醉不归。b、一定登门拜访他的父母及亲人，送感谢信、发慰问金。然后再由他和当地政府官员陪同逐一拜访当地员工的父母及亲人，并选择1-3家有代表的家庭吃饭，尽量吸引乡里乡亲关注；c、拜访当地的高职高专、中专、技校、技术学院等。结果同学们应该知道了吧：充分利用员工资源，树立公司口碑，创建并打造员工输出基地。因为稳定了大多数员工，且“革命老区”每年还有人员输出补充，所以我们公司员工流失率不足5%、春节员工返厂率高达95%以上，即使还有一点点人员缺口算得了什么呢？

  还有员工提供****公司倒闭了，你们赶紧去招聘啊---有没有效果给奖励，老员工介绍新人经考核后入职啊----只要做满一年给奖励…….利用员工资源的方式方法太多了。说一句实话，我们公司的薪资福利和工作环境只是居中，但从我任职HRD以来，我从来没有为普工招聘发过愁，我们公司从来没有使用过劳务派遣工。为什么？用心待员工，充分信任和尊重员工，让他们有荣耀感，他们就会贡献他们的资源并人人都是你的最佳义务招聘员。

  还有类似“做好招聘宣传，鼓励大家帮助公司快速传播，提高可信度。”“建立并完善留任奖励机制，而不是推荐奖励”等等方式方法，篇幅所限，我就不一一详述了。

  总结：

  为了简单地达成所谓的招聘目标而推行内推是要不得的。其实我们有很多好的方式方法可以解决招聘的问题。

  好了，今天的分享就到这里。

  如有所悟，请订阅点赞，如有所感，请分享交流。

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本文如有雷同纯属巧合，玩帝国玩多了就是有毒……

看完案例，脑海中飘过一句话没有“买卖就没有伤害”，除了保护动物，其实职场环境也需要保护。对于周遭的环境保护问题即使企业的问题，也是个人的问题。还记得上周哪张全员销售的卡么？在一个社会大分工的时代，想着不专业的人做专业的事情，注定就是一团糟。而这个简历内推演化过程可能是这样的。

一、石器时代

公司不重视人力资源发展，HR岗位也是其他员工顺带完成。企业发展最大的瓶颈是没有人and没有业务，所以这时候主要的人口是为了增加更多的劳动力完成既有的企业资源收拢，并且不断地扩张。直到领导发现招聘一个职业的HR已经变得划算，公司需要专门设立一个这样的部门和岗位完成一些规范固定的工作。例如每个月招聘多少个人，一个人多少钱这样的KPI考核指标。

二、工具时代

自从有了KPI考核，HR就变成了所有岗位的替罪羊。凡是没有完成业绩指标，那么各部门负责人就可以推脱到公司HR不给力，人员招聘不到位所以造成了部门业绩不佳的论断，一旦出现这样的征兆就视为进入了工具时代。这个时代有很多特征，例如企业在快速扩张，但是员工工资收入增长明显小于社会招工工资，同时公司业务部门的工资占大头，且一般业务为导向的岗位底薪都异常的低，美名为共同成就、招聘合伙人、事业共同体等等，老板张口闭口就是员工和企业是不是一条心，一上来谈工资也不谈能给公司带来什么收入等等。反正总之一点，周边资源不再满足企业，但是企业却又没有办法找到快速增加人员的手段，主要的原因是因为工资水平低。这个时代HR就算每天疯狂的招聘，最终会输给没钱~

三、青铜时代

因为员工不傻，有了钱怎么忽悠都会给面子，而没有钱说什么都伤感情。到了有一天决策者想明白企业用人管理不能只折腾HR，又或者遇见高段位的HR想出了个绝妙的转嫁之法，企业开始热衷于人员招聘的业务下放，通过计算每个人的人效能查看是否能达到目标的均值。对用人部门绩效折算，部门自助招聘设立福利补贴了，甚至要求人均指标超过预先设定目标的时候，就算从工具时代走上了青铜器了。不过青铜器是观赏品，是易碎品，虽然锋利，但是总不持久。不过聊胜于无，有个花架子也就有了招聘解决办法，渠道开拓不只浮于表面，善于借助全公司的力量，也就开启了新一代企业“新资本家”剥削员工的一贯策略，要知道“新资本家”不是资本家，只是知道盘子大了就不怕别人被剥削，想的一肚子坏水。就案例中的故事来看企业也就停留在了这个时期，一个人一个月400元，或者8份有质量的简历。一个月下来一个部门十几号人能为企业创收个四五千，一年下来就是好几万，又或者百来份简历，要是人脉交际广一些还好，如果没什么人脉的，就只能把父母、同学、亲戚的都一股脑的往上罗列。

写到这里突然就想明白了为什么有人买简历，要知道某鱼、某宝或者某些专注互联网灰色数据地带，专门有相关简历产业链，一开始总觉得是企业HR购买，想想也不对，毕竟企业主自己会掏钱买个线上的招聘平台。所以原来这些钱都是这种应付公司的人掏的，如果天猫的HR把这个作为一个生意，自己下载一份好的简历，给到员工一个人一半赚25元,那么十个人就是250。这真的是个好收益。

四、铁器时代

所以在一个昏招频出的时代，谁的招数通过了市场的检验，谁的招数能有效持久，哪个公司就抢先进入了铁器时代，这件事没有什么规律，虽然看起来每天在键盘后面吐槽这个，diss哪个的，但是自己也总是要出些折腾的点子，否则怎么有资格站在上面吐槽这些垃圾个招数。

常规的社会招聘，如果是电话就是钓鱼，渔夫再厉害每天的鱼总是有限的，而且还需要看天吃饭。从池塘里养鱼去捞之前在校招中也说过校招的意义，对于网络招聘的投入和对于自己的招聘渠道的不同建立是完全不同的价值。同样的挖掘公司同事的余辉，通过建设企业的推荐奖励池贯穿员工推荐的资源。当然还需要建立足够宽度的后备有生力量，这件事非常的难。

不过既然是铁器接下来就是大规模的战争，能打多大不清楚，但是出奇制胜的策略可能并不多见，从餐厅收名片菜品打折，再到老板公司楼下滴滴接单，再到做成H5视频歌曲，永远只有想不到的突袭，没有重复的使用套路。

好了文章写完了，想到帝国时代这一场场的游戏。谁又知道未来是谁的时代，致敬暴露年龄的游戏~分析热点的时候不要看企业怎么做，要思考企业为什么这么做。没有永远人才的输入渠道，没人敢自称全是985、211人才池。每个企业都有低端的岗位，就算那些binglingbingling的高光企业，总要追寻奥林匹克精神，对了少了一句最少成本。

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内推是企业的一种常见招聘方式，很多企业HR都鼓励员工推荐简历，推荐成功的还会给予一定的奖励，最近淘宝天猫就因为内推的事情引起了大家的讨论。某部门程序员爆料声称，他们被领导要求每周强制推荐2份简历，少一份罚款50元，而且必须是“高质量”简历。看到此事，有人认为企业做得不对，有人却觉得这种方法也能够理解。

看到这个案例，作为一名曾经靠招聘上过位的HR，sunny表示心很累。

全民销售过后又开始了全民招聘？专业的事不让专业的人去做，非要让所有人一起做，感觉有种回到了“集体制”、“人多就是力量”的时代。

从另一个角度来看，是不是有点否定我们HR在招聘模块的专业度呢？外行人看似简单的“招聘”工作，其实并不简单，招聘工作主要流程包括：

1. 招聘信息发布；

2. 简历搜索、筛选；

3. 线上初步沟通求职意向以及招聘信息；

4. 面试邀约；

5. 面试；

6. 背景调查；

7. 谈薪；

8. 入职邀请；

9. 入职信息审核；

10. 入职培训；

11. 上岗。

每一个流程都需要专业的HR，才能很好的把控，才能准确的选到合适才人的同时，又不会有“漏网之鱼”。

至于要全员筛简历，sunny认为，太强人所难了。大家想想看，你让程序猿去跟“候选人”介绍企业文化，介绍岗位要求，介绍企业薪酬福利待遇，介绍绩效考核模式，你认为程序猿们会说什么？

难道我们有一天，要把所有程序猿召集起来，集体培训一下，怎么筛选合格的“候选人”？怎么跟“候选人”沟通？怎么邀约“候选人”面试？

那以后程序猿的绩效考核表里，是否还要增加一项“招聘绩效”？

不敢想象，这个画面有点太美。

除了画面“美”，人力成本也不合算呀~

我们一起来算一笔帐：

一个招聘专员的月薪最多也就6K左右，一个程序猿的月薪2W+，算一算，用2W+月薪的人来做招聘，而且还只做简历筛选，是不是真奢侈？很多杠精又要说了，又不是让他们工作时间去做招聘，不是利用休息时间么。（说什么呢，程序猿所有时间不都属于公司的么？）

很多企业老是有一种“外来的和尚会念经”的心理，怎么说呢？企业招一个高端人才会考虑花几万块的中介费，让猎头去找，但就没想过只要拿中介费的一半出来作为奖金，拍在人力资源部，你看有没有人能拿走。

So~，招聘专员跟销售是一样的，给足了激励，她照样给你创造奇迹出来。

当然，sunny也不是说，咱们每个部门就该自家清扫门前雪，完全不协作。毕竟程序猿的朋友肯定也会是程序猿，他们朋友圈的资源如果不利用，我们HR天天去外面辛辛苦苦去外面找，这也属于浪费可利用资料。

我们还是要在内部建立良性的内推制度的，具体步骤如下：

1. 招聘信息海报及时更新，鼓励全员推广；

2. 内部推荐，只要提供对方基本信息和联系方式，交给HR去筛选和跟进；

3. 推荐信息按人才等级分阶梯式设置奖励，并即时兑现；

4. 候选人入职后在企业的成长跟推荐人奖励挂钩；

5. 鼓励HR小姐姐主动挖掘内部推荐信息。

说了这么多，本案例最核心的问题其实不是内推行不行，而是：招聘难。

“招聘难”这个问题随着现今企业经营模式、业务模式的更新换代，对人才的需求跟以前也不一样了，要求越来越高，而学校培养的人才跟市场的人才需求，又出现脱节而越发突出。

比如：现今各大企业都开始通过网络进行销售，那就必须要组建一支网络推广团队，也就是新媒体运营型人才，可是学校里暂时是没有相关专业人才供给的。只能通过企业自行组建团队，花长时间去培养。导致这类型的人才特别稀缺，在市场很难招到合适的。

“招聘难”的问题，难道只有全民招聘才是最佳的解决之道么？

肯定不是，我们都知道“鸡蛋不要放在同一个篮子里”，招聘也是一样的。不要指望一个招聘方法可以解决所有问题，我们要想做好招聘，最重要的是多开发一些招聘渠道。Sunny曾经开发过19个招聘渠道，去招高科技人才，包括有：传统招聘平台、也有新媒体平台、社交平台甚至是海外的社交平台都用上了。

有些平台可能效果不是那么突出，但有可能就刚好找到了那个最需要的人。例如：sunny的团队曾经用“领英”挖到大量的“高级翻译”，虽然“领英”的沟通效率很低，但不得不说，还是解决了这个招聘难题。

最后，sunny想说的是，“内推”并不是解决招聘症结的“灵药”，最多也只能是其中一味“中成药”而已，我们要解决问题，一定得尽量多给自己准备途径，这样才能确保任务的达成。

HR小伙伴们，新媒体时代招聘的道路既增加了“美感”又充满了“崎岖”，只有与时俱进才能不被“全民”方式取代，与大家共勉！

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天猫要求全员内推简历，数量不够就罚款，看似没人情味，实质是被动式的做内推。把内推玩转了，对于企业来说可节约一大笔成本同时内推也成为企业内部文化。案例中从推荐简历数量去考核员工是否惩罚，员工被迫性招聘，很多企业很多员工，并不积极参与内部活动，往往需要考核量化他们才会重视起来，全员内推简历，从大幅度来看，简历渠道多了，从点到面的搜集简历也是一种招聘办法。可能某些员工不乐意，这也看员工们平时的人脉圈，及工作办法。这种办法也算是动员全员招聘，它有正作用也有反作用。

正作用：擅用“内推”，能节省大量费用，一般情况下，对于关键岗位，企业HR不会选择“大撒网”式招聘，但如果我们选择猎头，则需要花费大量的费用。比如你公司需要一个Java人才，如果你通过猎头去找一个跟你职位相匹配的人才，年薪30万，那等最后招到员工后你还需额外支付给猎头6到7万的费用，而这笔费用对一般企业来说也是一笔相当高的费用。所以，很多公司就采用了“内推奖励制度”，让公司内部的员工通过自己的介绍，把靠谱的人才推荐来公司，不仅能让员工获得收益，还能给公司节省不少的费用。

反作用：用“内推惩罚制度”来代替“内推奖励制度”，虽然可能看到更大的内推效果。但这种“罚”更多地会引起管理的反作用。每个人的工作时间都很宝贵，大家工作任务都饱满，工作时间紧，如果把内推的工作强加在员工身上，这种惩罚做法难保不会造成在员工的逆反心理。如果导致新员工没招到，老员工反而被逼走，那么企业也是得不偿失的。

既然内推惩罚制度有正作用也有反作用，那么需要企业HR思考平衡如何执行内推制度。玩转内推其实也是一种能力：

大部分员工如果了解内推规则及奖励规则，我相信很多同事还是会积极去做的。假如员工不了解这些就没有动力内推，这也是很多公司无法深入推进内推的根本原因。所以公司HR需要把内推规则奖励原则做出来。网络化的今天，需要将纯文字的规则变成海报、漫画、问答游戏或微信推文，就能大大提高员工对内推的兴趣，从而了解内推的奖励和参与规则。内推宣传一定要到位，操作一定要简单，不要太复杂。互联网时代，我们有非常多的工具和渠道可以利用。

可以设置变相的员工福利，把奖励分成几个部分，复试、入职、试用期、转正，每个阶段都有不同形式的奖励，通过积分形式，设置不同积分区域的奖品。积分越大奖品越丰厚，让员工在内推上也有晋升的体验。奖品最好具备实用性，电子产品、电影卡、超市购物卡、餐厅现金抵用券，最好从员工衣食住行下手，相对有动力。

另外在内推制度中也可增加：在招聘制度中写入内推机制的推荐方法，构建高层与中层的内推机制，由中高层带头，进行人脉的有效推荐。奖励标准分两步发放：推荐的候选人被公司录用顺利通过试用期考核成为正式员工后发六成，入职满六个月后发余下四成。看效果后后续可推广全员内推机制，不一定对象是中高层，只是刚开始需要中高层带头。

现在是网络社会，职业社交网站是一个效果佳的招聘平台，通过大数据对岗位及技能的精准筛选，以及真实信息建立的有效沟通，能使HR在选择人才方面更具效率。随着共享招聘兴起，提供有效简历可获得现金红包，将闲置的人脉和简历进行变现，也可以实现精准投放，按效果给钱，而这个价格会比猎头低很多。

内部推荐是一种非常有效的招聘方式，也是一种准确性非常高的招聘方式。内推也逐渐的成为很多企业的主要招聘手段，所以，玩转内推，也是一种能力，玩转内推将会成为优秀HR招聘必杀技能。

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1.HR的本领与平台的关系

名企的招聘工作更容易，事多钱少离家远的企业HR招聘实战能力更强。

为什么这么说？名企的招聘可能靠热度都能解决大部分岗位（因为出名，福利待遇相对优越，所以求职者大都送上门来，很多岗位一出来就挤破头）。然后一小部分岗位留给招聘人员操练，稀缺性或高端岗位，则由猎头来啃。我一点不夸张的说，有些企业，社会渠道能够进去的人很少。想进去还得通过高层关系推荐才能确保。所以很多名企的招聘，不是招人，而是拒绝人。

钱少事多离家远的，企业不需要具备全部特征，只要具备一点，就能让招聘的HR少年就荣获三道抬头纹。比方说很多工业园区，都是建在近郊远郊，动辄离市区或生活区几十公里。正常公交车要晃荡1个多小时路程，偶尔有地跌也要几十分钟（有班车，班车只是解决交通费，时间一点不少花）。工业园区可能还有一些人才聚集，如果是个别工厂建在郊外，那真是天苍苍野茫茫，招聘HR泪两行。可能很多招聘电话一打过去，很真诚的邀约面试，然后地址一曝光，地图看一看，就没有后来了。如果距离远和钱少两点都具备，那招聘工作就达到了钻石级，牙啃掉了，可能钻石表面纹丝不动，太硬了，太难了。事总要人做啊，在这种企业磨练个两三年的招聘HR，到大中型企业直接做招聘经理，保证没问题。

2.互联网企业生产了新时代的技术型民工

内部推荐是所有招聘渠道之一，有些企业讨厌内部推荐，有些企业在孜孜不倦的追求。讨厌是因为，企业好了，什么人都想挤进来，因而多了很多关系户，影响企业员工整体素质。孜孜不倦是因为用人缺口实在大。随着人口红利逐渐减少，用工成本逐渐提高，各行业，特别是劳动密集型企业，每年都会出现用工荒。不信你随便进一些人力资源群组，就会看到类似招聘信息。“暑期工大批提供”、“顶岗实习1000人资源”、“小时工随时安排”等。然后费用也从多年前几十元、一两百每人的补贴，不断水涨船高，到三五百，再到千元，甚至数千元。比方说，某公司需要操作工500人，每个人招聘补贴是1000元，这就需要50万元。想一想，这笔钱是招聘的费用，高不高。所以很多企业都算过账，各种渠道都要钱，不要钱的收效又不大，所以发动全体员工来内部推荐，给点补贴（比方说100-200），省钱又实际。效果如果不好，就增加内部推荐补贴，激励员工去多推荐人。但如果你反过来说，给员工下指标，推荐人数完成不了就扣工资。那可能是不大现实的，小心赔了夫人又折兵。这边人还没招到，那边自己员工又跑掉了。

互联网企业招聘程序员，出招竟然比传统劳动密集型企业还狠。有点是明确的，程序员已经不算是技术工种，成为时代的民工，码农。互联网企业，因为市场膨胀，大量需要程序员，也成为了新加入的劳动密集型企业。像阿里巴巴这种知名企业，程序员福利待遇应该在业内是有竞争力的，程序员缺口如此大。原因可能是有两点，一是业务发展太快，人员缺口巨大；二是人员流失率高，现有体制留不住人（比如说，程序员是派遣性质合同，福利待遇和个人发展没有保障）。当然还有可能就是，派遣成本越来越高，公司需要大量增加自有员工。不管是哪种原因，担子压到了HR身上，HR受不了了，然后发动全员推荐。经过N轮推荐，效果寥寥无几，然后就推出了招聘指标，强制员工推荐，否则罚款。

不能说，不推荐就罚款是完全错误的。但这种做法绝对是需要相匹配的企业文化的。有些企业是激励主导的文化，有些企业理念里负激励很常见。如果一贯提倡激励，突然搞一个负激励的指标，可能很多员工接受不了，起不到好的效果。俗话说，存在即是合理。那我们就只能认为，推出负激励的企业，企业文化是以负激励为主的。但这种做法，是很难复制的。

3.从企业内部推荐透视HR的处境

HR的本职工作现在强行分配给所有员工，还要与奖惩挂钩，你想过广大员工会怎么看HR么？就好像HR在办公室正打电话呢，然后程序员发了一个程序过来，让HR来做，完不成扣HR的工资。将心比心，可能都不太好受吧。这个事情，其实真相有两点：一是HR已经招架不住，并且被惨批；二是这个政策不是HR指定的，HR背了锅。

第一，HR已经招架不住。

名企效应已经透支，求职者更理性的选择，大量的人员缺口，让HR应接不暇。在脉脉上经常能看到某互联网公司HR，发美照来“勾搭”程序员。成功或被拒绝的情况，都会晒图，然后说某某候选人奇葩，和某候选人“牵手成功”。每每看到这些，除了流量之外，我对其工作绩效持保留意见。要知道自己还剩多少能力，离开那个名企的平台，再看看自己剩下多少功力。

招聘部门在企业绝对是个战斗部门，只有你招到了人，招够了，招合适了，才能满足用人的起码要求。有时候我们是被招聘压力压得喘不过气来，招聘人力有限，资源有限，可挖掘有限，只能病急乱投医。还有的时候，我们被自己的假努力给假象了。正常工作时间效率不高，以为加了班就会弥补。然而，到了加班时间，就自然松懈，效率更低，基本就是自我安慰。这些都是我们无法战胜困难的拦路虎。

领导层要求HR部门一周内完成招聘任务，结果一个月还没完成，然后又一个效果寥寥。领导层坐不住了，只有发动员工来做这件事了。而这个时候的决策，通常是带着内外杀伤力的，带着情绪的。

第二，HR背了黑政策的锅。

是的，非HR部门员工强行与招聘指标挂钩。这个政策不是HR做出来的。首先HR没有这么大的权限，不能做出跨职能的决策。其次是这种决策的影响，HR显然是能够预见的，好的坏的方面，还是能够敏感的觉察。HR本身是不愿意为了一件工作，得罪了全公司。这样其他的工作也很难开展。所以，领导层做了决策，HR自身没有完成招聘任务理亏，只有坚决地贯彻执行好新的决策。

稍微总结一下，内部推荐程度越高，说明招聘工作压力越大，HR自身团队招聘效果越差。反之，内部推荐只是作为一种渠道，择优录用，HR的招聘工作完全在掌控之中。如果HR直接关闭了内部推荐渠道，说明外部资源太多，招聘根本不愁。

不论如何，HR无论在什么平台，都不能懈怠，工作总是伴随着修炼与成长，无止无尽，才会处于高能量的竞技状态。很多人离开平台，才发现自己什么都不是。没有平台，光环褪去，自己还剩下什么。专业或业务能力是根本，做一行没这行的金刚钻，估计也没人看得起你。再有，制定政策，要考虑到长期与短期，把握好分寸，不能只顾眼前，脑袋一热就抛出一个政策。结果，正面效果还没看到，已经自伤了一大片。很多工作具有周期性的特点，或者临时救火的特点，可以采用众人拾柴火焰高的办法。但做法上也要慎重，兄弟部门在别的部门的业务上，如果伸出援手，那就是支援，看兄弟部门的时间和精力剩余多少。看公司层面给予的补贴激励作用大小。甚至可以晓之以情送治理，同舟共济，但千万不要杀敌一千自损八百，搞得内忧外患，最后难以收场。

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在阿里招聘职责都是下放到了部门，由部门leader负责招聘，而leader的事就是下属的事，所以可以理解会出现强制要求内推。

而内推有很多不同于专职招聘的HR的优势，也是企业们最爱操作的一种招聘方法。主要有三：

1、人才范围广

有一个很有意思的事实，我们每个人通过七个人就可以认识到世界上所有的人。所以当我们发动整个公司，就像阿里这样的大体量人数的母舰级公司，那么潜在的人才库可以说能够覆盖大半个中国，这和HR用传统的招聘网站渠道、小范围的人脉圈子推荐就不是一个对比数量级的了。

2、人才更精准。

在企业内部的员工尤其是老员工，更熟知企业的调性、更了解企业用人的标准、更知道企业文化的胃口，那么在推荐人的过程中它就能够更高的能够识别候选人的关键属性，主动把控匹配度，这样的人选在面试、录用上概率和效率就高很多。

3、人才风险低

参加面试最大的问题就是信息不对等。企业不了解我们、我们不了解企业，在整个面试的过程中以质疑的眼光互相审视，对于存在的问题也是在试用期内不断的打探、论证等等，最终导致质疑、不信任、离职。

而通过员工介绍内推的人才，本身有员工和其介绍人直接的亲密关系背书，同时也能得到员工对于“内幕”的客观介绍，经过这一层过滤最后进入到面试阶段的候选人则对企业是有相当程度的认可和信任的，那么在入职后的稳定性风险就会低很多。

基于这么些影响重大的优点，所以对于企业来说内推是个效率和效果都很高的招聘渠道工具，都乐于使用。但是做内推我们也要关注几个机制设计中的要点，这样才能最大效果的发挥内推价值。

1、奖励机制

得先说明的是，我认为用负激励的方式，也就是天猫这样没有内推处罚的机制不太合适。处罚尤其是非个人工作主责内的处罚，金额再小，员工也会抵触。

而我个人更倾向于正激励，也就是奖励而不做处罚。但是奖励也需要在激励的度上找到一个适合的点，高了超过外部招聘费用成本那么对于企业来说就不划算，低了起不到激励的效果，员工没有动机和动力做最后白忙活一场，所以企业应当基于这个点，看菜吃饭。

一个朋友所在的公司，他们内部推荐的奖励就按照外部合作机构的收费标准给与员工奖励，他们认为给外部多少钱就给员工多少钱，这个钱员工能赚是好事，多一份不菲的收入企业愿意员工开心、其次解决人才问题是根本没有必要在奖励上去打折。所以他们招聘一个中高层的奖金是20%的年薪、招聘基层岗位的RPO项目是500-1000一个的奖金，激励是相当吸引人了，有些员工内推奖金某些月份甚至多过自己工资。

2、怎么发放

奖金怎么发放?

发早了，候选人试用期离职已经发放的奖金不要回来企业白白支付了没有效果的钱老板怎么想都不对、要回来的话员工要掏出已经拿到的钱心理怎么样也不舒服；

发晚了，员工会觉得奖励不及时，慢慢消退热情。

所以发放的时间也很重要。上面提到的我那个朋友所在公司，他们发放的方式就值得借鉴参考。对于基层岗位就等同于RPO外包服务收费形式，以人员入职即发放并且没有保证期要求；对于中高层职位入职支付一笔过保证期支付一笔，其中和猎头不同的是，入职支付的一笔金额较小，仅几百块钱算是支付员工前期辛苦费，如果发生离职这几百块小额奖金是不做要回的，等到人才过了保证期那么剩下的大头百分之九十几就立刻发放，这样做不仅仅解决支付的及时性问题还让员工自己会去关注他推荐的人，力促过保。

3、流程精简

内推的流程精简是很多企业内推机制设计上最容易被忽略的。

我见过很个企业内推让员工直接把简历发到招聘邮箱然，和传统招聘没有任何区别，然后内瑞的简历堵塞在邮箱的简历中仍然是排队等候查阅简历然后面试，这样的内推员工试过一次就不会有第二次。

对于内部员工来讲，内推这件事，大家心里底层是期望且觉得内部推荐是有绿色通道的，基于对自己员工的信任度是应该有方便之门的。而还是按照传统的流程来操作的话也会减弱员工的积极性。对于企业来说，这样的内推也无非是多几分简历，消耗掉员工的热情与信任。

所以我们在内推的流程机制设计的时候，要体现内推的特殊方便之处，比如内推的简历绝对的首先查看并且合适不合适都一定反馈；其次合适的人选进入面试也尽可能减少面试环节；这样就让员工感觉到自己在企业的特殊之处、看到自己的“特权”，也让自己感觉更有面子。

内推是个好东西，但是能把好东西用好不是件容易得事，激励机制、兑现机制、流程优化都是重点。

那么以上，就是我对内推的一些思考。

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人力资源这个岗位之所以难做，其实源于它的一个特性：“既生于市井，又运筹天下。”在日常工作中，我们总会遇到这样那样的琐碎、现实、繁杂、无序的单一个体事件，所有这些“市井之气”往往让我们应接不暇。然而企业对我们的期望却并不在这里。决策层们往往需要我们抬高格局应用系统和流程工具，把企业这个大机器向着他们期望的方向行进。

在这种忽而“下里巴人”忽而“阳春白雪”的身份矛盾中频繁转换，往往让很多人力资源从业者们，在单一问题处理时不免恍惚。自己都恍惚，别人看待我们这个岗位就更加混沌不清了。因此很多企业内部的事件，不管我们愿意还是不愿意，最后可能都会沦为“背锅侠”的下场。

天猫这个事件，无外乎又是一次人力资源背锅的实例。

怎么办？

遇到问题时我们往往会问出这三个字。

在我看来，先要明白这三个字问的是什么，最为重要。我们往往急于解决当下问题，而忘记了问题产生的原因。而往往问题的底层原因比问题本身更值得我们关注。这就是我经常说的：“站在更高的一级台阶上向下思考问题。”这句话简单解释一下，是指遇到问题的时候我们先别把自己缠绕进去，先试着挑出来，往上走一步，看看如果咱在高处，是不是能够抽丝剥茧，找到思路。

我一直想用一个比较贴切的词语来形容这种思考模式，忽然想起一个，那是我儿子在看的游戏解说中，频繁出现的一个词语——“上帝视角”。嗯，那就用它好了。

为了更好的让诸位理解我的逻辑，咱们今天就拿天猫“内推”事件来做个推演。

我在做招聘技能相关类别的培训时，总会讲起过“营销化招聘”这类话题。这类话题很热，噱头也足。但我更希望学员们在这样的培训中真正得到的，不只是技能技巧，更重要的是得到思维逻辑。

营销化招聘落地中有个很重要的环节是“招聘渠道管理”。而“内推”是各种招聘渠道分类中的一支。即便它的“供应方”和外部供应商有着这样那样的区别，其本质还是“渠道”的一种，这个概念是我们首先要深刻明确的。

理解了这个道理，我们后面的阐述就可以层层剥开了。咱们就从招聘渠道管理这个话题来展开吧！这个话题，我们用三个步骤来疏导，分别是：

1.招聘渠道管理管什么

2.招聘渠道管理权重分配

3.单个招聘渠道管理步骤

招聘渠道管理管什么

一句话，营销渠道管理管什么，招聘渠道管理就管什么。

第一、管产出

之所以使用渠道，那就是为了完成产出任务。产出量目标一定是对渠道管理和选择的第一要务。比如我们使用招聘网站或猎头公司协助招聘，在第二年合同续签时，一定会做的一个招聘产出统计表，就是我们对渠道产出需求的重要体现。

第二、管预算

年度招聘预算中很重要的一笔，来自于渠道招聘预算的设计。渠道权重分配和费用比例，都在这项管理中体现。各渠道的费用产出率测算分析，影响渠道费用预算的再分配。

第三、管目标过程

在渠道任务设定后，实时目标追踪和产出效果跟进反馈，是渠道管理中最重要的环节。对于招聘渠道有没有在管理，管理效果如何，均体现在这个步骤中。这是渠道管理的重中之重。

招聘渠道管理权重分配

招聘渠道的费用分配在预算中得以体现，但管理权重分配，也是招聘渠道管理中必不可少的环节。

很多人力资源吐槽老板，说起老板“小气”这件事时，总拿老板卡招聘预算这个事件举例。其实，有时候我们需要扪心自问一下，在这类审批失败的情形下，我们自己的问题出在哪里。我想，没有有效对招聘渠道进行管理，或者招聘渠道管理权重分配不合理，是产生这个问题的根源。

我曾经见过一个HRM，在某初创公司重点处理招聘工作。在企业员工总人数不超过35人的情况下，居然在以年度猎头招聘费用超过85万的惊人数目维持日常招聘达成。并在老板拒绝支付下一期猎头费用的时候联合猎头公司将企业老板告上了法庭。

且不说这个HRM的个人品德问题，单单就她如此“肆无忌惮”的鄙视人力资源这个岗位“专业度”问题，就已经很值得我们群起鞭笞了。就是因为市面上有着各类这种在给我们人力资源岗位“抹黑”的职业败类，才真正让我们的职业生涯道路举步维艰。

虽然招聘渠道多样化并不一定是适合所有企业的招聘思路，但是对多样招聘渠道的分析和管理权重的适当分配，是必须做在前面的工作。因为不同渠道的管理方式和管理精力的投入，各有特点，方式各一。

比如对于纯粹的第三方渠道，如猎头和劳务中介类，我们的管理方向除了目标任务分配和日常面试接待等工作量的安排之外，还要加入候选人群的反馈分析，从源头上缩短我们和第三方渠道的认知差异，从而进一步增进工作效率。

再比如对于内部推荐或内部竞聘等内部渠道，我们的管理方向除了设置规则之外，还需要进行跨部门的指导。毕竟我们面对的是对人力资源或招聘管理等专业知识了解不深的跨部门同事，我们需要更多的耐心和更深入的培训。

单个招聘渠道管理步骤

讲了招聘渠道管什么和权重分配，咱们回到单一招聘渠道的管理这个话题。

还是先回到文初的概念，无论外部渠道还是内部渠道，都是我们保证招聘产出的渠道。因此完全可以应用通用的渠道管理步骤来进行管理。那么渠道管理步骤有哪些呢？在我以往的应用中，我认为可以简单的以十个步骤的方式分层，他们是：

1.从需求分析结果出发选择渠道

2.设定渠道目标并分配

3.制定渠道落地方案

4.渠道成员组成设计

5.渠道成员培训

6.渠道落地和目标跟踪

7.渠道反馈

8.渠道激励

9.渠道评估

10.渠道优化

因为时间和篇幅的问题，我们今天不展开讨论，但是“万变不离其宗”。聪明的读者能够很快“举一反三”。

回归问题

好，带着大家走了一遍和“内推”渠道相关的“上帝视角”，咱们回到陆地上，开始讨论天猫事件这个问题。

天猫是个十足的营销型企业，在这类企业中有个普遍的特点，那就是“目标感”极为强烈。无论是销售目标还是项目目标，这类企业的文化中一定有个深入骨髓的习惯，那就是一切都要“量化到点”。

有了这样的文化基础，在天猫“内推”这件事上，我们就大约找到了问题的起因。很简单，人力资源将“内推”真正做成了渠道，并使用同管理第三方外部渠道同样的目标管理思路，要求落实到岗，落实到人。

习惯了这样管理第三方机构的人力资源从业者们明白，只有这类管理方式才能让第三方渠道的任务完成进度能够和他们自身的需求进度尽量吻合。然而他们在把这样的渠道管理思路“举一反三”的时候，忽略了渠道特点这个漏洞。

前面我们讲了，内部渠道和外部渠道有天然的不同。服务我们的第三方机构是专业人士组成的，虽然也许在为我们推荐候选的那个年轻的猎头助理仅仅是个应届毕业生，但是他背后有强大的公司专业流程和专业团队支撑，这就让他能够很快明白我们的需求，并在背后团队的支持下，较为有效的解决我们的问题。

然而内部渠道就不一样了，业务部门和技术部门的员工，甚至管理层都是人力资源管理专业的“纯外行”。外行和内行没有充分沟通的情况，很可能就是内行以为自己说明白了，外行以为自己听懂了，但执行出来的结果却天差地别。这是专业和价值理念差异早就的天然鸿沟，很难一次性逾越。

我对造成天猫“内推”事件这样结果的起因猜测是，天猫的HR像管理外部渠道一样，给各部门下达了“内推”指标。这个内推指标可能是，每个部门提供多少份有价值的简历，并根据简历质量提供相应的奖金激励或绩效分值增减等激励。各部门的老大有着强烈的好胜心，因此层层传递一定要保障任务完成的完美度，于是有了层层高压“盘剥”现象。

比如某个2000人的大部门，大领导接到的任务是200份高质量简历。那么其在对下级分类中500人组成的四个二级部门的任务分配就是，每个部门必须提供150份高质量的简历。而500人二级部门的领导向下面十个小组分配任务的时候，又变成了每个小组必须提供50份高质量的简历。小组长接收到任务为了圆满完成，只能在50人的分组中要求每人提供2份高质量的简历。

哈！这就是销售类组织特有的“任务盘剥”现象，大组织常见。但是人力资源部门的从业者，也许没有预计到这样“多米诺骨牌”的影响。

同时，在内部渠道管理中最重要的一环“培训”这个环节，人力资源也没有起到深入的指导作用，最终造成了和预想的效果并不一致的争议现状。

总之，这是一件因为人力资源本身工作疏忽造成了一个衍生现象，当我们跳出问题本身看的时候，就发现事实本无对错，仅有“不足”而已。其实，我们身边大部分事件，归类来归类去，也都大致是相同的道理。

今天借这个话题，展开一组对于“上帝视角”的讨论，不知道有没有帮助。

以上。

文末送福利：今天给大家准备了一份《企业管理制度精编精选大全》，551个文件，只要2分钟参与调研，这份精华资料包将会发送到您的邮箱。赶紧点这里拿资料吧！

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       阿里巴巴是一家伟大的企业，阿里巴巴领导下的天猫创造了很多辉煌。天猫的雇主品牌形象建设或许是不错的。我不知道天猫为什么会用罚款的方式来让员工推荐简历，也没有办法去研究其背后深层次的原因，只是想说，这种方法我们或许学不来。

       这种方法对HR部门来说，或许是有帮助的，部门如此重视内推简历，能够在一定程度上缓解我们的招聘压力。只是我们企业未必能形成这样的机制，对大多数企业来说，全员招聘一定是基于雇主品牌形象建设和员工激发基础之上的，有时候压迫反而会适得其反。

       我们试想一下，如果我们的雇主品牌形象不好，内部员工不认可企业，企业外部口碑也不好，我们再强制员工推荐简历，效果好不好呢？我们来分析一下：

       1、员工推荐的简历，一方面是来自于熟人，另一方面是来至于自己渠道的陌生人。

       2、如果员工不认可企业，推荐熟人可能就有所顾忌了，因为他们心里会嘀咕：“自己都觉得公司不好，把熟人介绍过来，会不会害了对方？想想还是不推荐了吧”。

       3、那么员工能做的就是利用自己的渠道寻找不认识的陌生人。员工的主要精力是本职工作，要让一个不认可企业的员工花时间找不认识的陌生人，那得要多大的刺激？罚款50元或200元，未必是有效的。

       4、如果企业外部口碑不好的话，就算推荐了，对方也未必愿意过来。

       全员招聘是一个系统工程，本文结合自己的一些经历，对全员招聘系统如何搭建谈一些个人操作过的方法，供感兴趣的朋友参考。

一、全员招聘的同时，重视雇主品牌形象建设

       雇主品牌形象建设包括很多内容，本文简单讲一下离职管理、形象宣传两个方面，这两个方面HR部门是可以有所作为的。

       1、离职管理

       离职员工的离开对企业现有的人员和外部人员都是有一些影响的，这种影响可以是正面的、也可以是负面的。我们要做的是不要让员工带着怨气离开企业，哪怕是企业辞退的人，也要安抚好，让员工心平气和地离开企业。

       曾经看到一家企业，技术岗位基本上都是在行业中招聘，但最近技术岗位招聘工作受阻，招聘人员打面试电话，对方一听是这家公司，很多都直接回绝。后来分析原因，原来是前几个月公司业绩下滑，把一批技术岗位裁掉了。本来裁员也不是什么稀奇的事情，很多知名企业都有这样的行为，但要按照法律来赔偿，来个N+1甚至N+几，员工也不会有什么怨气。

       但这家公司的做法有些不一样，他们首先通过抓员工某须有的罪名，想办法逼迫员工自己离职。员工不离职，就拿着这些罪证和员工谈判，尽可能少赔偿，这样的举措搞得员工很不开心。这些员工离职之后，到处乱说，雇主品牌形象在行业中明显受损。

       2、形象宣传

       在公司的网站上多发些员工活动、企业经营、企业文化等方面的信息，让外界感到这是一家朝气蓬勃或者有发展前景的企业。如果有条件的企业，可以在媒体上发布一些企业信息，甚至企业家访谈之类的新闻，对雇主品牌形象绝对是加分的。应聘者在面试前或者报到前，会关注一些企业的信息。

       当然，并不是说我们不做雇主品牌形象建设对内推简历就一定有很大的影响，只是想表明重视雇主品牌形象建设，对内推简历是有帮助的。

       雇主品牌形象建设，网上有很多资料，三茅网上也有人专门分享过，我就一笔带过了，重点讲一下全员招聘的内容。

二、全员招聘应该激发，而不是压制

       （一）对部门的激励

       任何部门的领导，在部门内都会有一定的影响力，这种影响力会让员工产生一定的动力或压力。全员招聘如果能够双管齐下，对部门和员工都采取一定的激励，部门负责人和各级管理者的重视程度会更加高一些，部门领导会时不时地号召、要求，在部门的鞭策和公司的激励下，员工内推简历的动力会进一步强化。

       1、虚拟招聘费用

       我们可以做一个虚拟的招聘费用测算，围绕“岗位价值、招聘难度”两个维度来测算每个岗位的虚拟招聘费用，也就是说，部门让公司HR招聘的人员，是要支付一定的虚拟招聘费用的，如果自己部门推荐的话，就不需要虚拟招聘费用了。

       根据年度岗位配置计划，做该部门一年的虚拟招聘费用预算，如果部门到年度虚拟招聘费用预算有结余，那么结余部分可以拿出一部分给该部门奖励（比如10%）。当然，虚拟招聘费用测算如果和虚拟离职成本测算放在一起激励，效果当然更好。关于这个方面的机制，后续会做一个专门的分享，欢迎大家订阅、关注。

       2、部门排名激励

       对部门推荐进行排名，以“本年度推荐数量÷本年度该部门招聘数量”来计算，比例高的排名靠前，可以对排名前20%部门的进行一定的经济奖励。

       3、以上奖励可以作为该部门团建费用，也可以作为该部门年终奖额外金额予以分配。

       4、说明

       虚拟招聘费用和虚拟离职成本测算联合起来运用的话，对控制招聘成本和离职成本是有一定的帮助的。

       （二）对内部员工及外部人士推荐的激励

       1、下列人员推荐，不享受推荐奖金及积分奖励（供参考）

       （1）人力资源部招聘人员。

       （2）人力资源部负责人。

       2、 紧缺人才目录及奖励（举例）

       说明：

       （1）这个目录是动态更新的，由HR部门根据年度预算，结合岗位的招聘难易程度进行编制，我们利用招聘网承诺期内可以招聘到位的人员，不应列入奖励范围。

       （2）除了公司内部员工介绍外，公司外部人员介绍也同样给予奖励。

       3、 年度推荐人员评选

       每年年底评选一次推荐达人，并对排名1、2、3名的，按照下列公司进行奖励。

       （1）第一名，奖励200元（人民币）×本年度推荐积分总和。

       （2）第二名，奖励150元（人民币）×本年度推荐积分总和。

       （3）第三名，奖励100元（人民币）×本年度推荐积分总和。

       （4）被推荐人必须要在公司工作满三个月后，推荐人才可享受推荐奖金和推荐积分。

       （5）公司外部人员推荐和内部人员推荐分开评选。

       4、 内、外部人员推荐奖励申请时，人力资源总监按照下列条件审核，符合的才能同意：

       （1）公司目前的招聘网上搜索该被推荐人简历，更新一年之内未发现该人员简历的。

       （2）非猎头公司推荐的（猎头公司推荐已支付费用，不再给此处的奖励）。

       （3）外部人员推荐，奖励金必须打至该推荐人账户，不得代领。

三、专职招聘人员的激励

       很多公司对专职招聘人员都采取考核的方式，比如考核“招聘达成率”、“报到率”、“初试合格率”、“招聘成本”等方面，这些当然都是比较好的方式，只是如果绩效的运用不够“刺激”的话，可能会出现激励不足的情况，或许还会出现一定的不主动现象。专职人员招聘是全员招聘中一个重要的组成部分，今天谈一个另外的方式，供大家参考。

       1、我们公司招聘团队有4个人，一个招聘经理、3个招聘专员，四个人每个人分别负责不同系列的岗位招聘。薪酬方式是底薪+提成，底薪是招聘经理10000元/月、招聘专员5000元/月，提成按照每个岗位的重要性给予200、500、1000、2000元四个档的奖励。

       2、有关岗位重要性的评估，大家可以用“美世岗位评估”工具，百度里直接可以搜索到。如果评估起来有难度，毕竟是需要各部门配合的，那么可以按照下列方式初步定一下也可以：

       （1）高层：2000元/人。

       （2）中层、技术、销售：1000元/人。

       （3）基层管理者：500元/人。

       （4）员工：200元/人。

       说明：根据公司的实际情况来定，也可以按照招聘的难易程度来划分不同的等级。

       3、只要在规定的承诺期把相应岗位招聘进来，而且员工在公司工作满15工作日，就可以得到对应数额的奖励，但是如果超过承诺期的，则要进行相应的减半奖励甚至倒扣，具体如下：

       4、猎头和内外部推荐的，不计入专职招聘人员的奖励。

       5、提成奖励平时发放80%，年度发放20%，年底20%部分要和招聘成本进行一定的关联考核，以防止招聘成本超标。

       说明：提成奖励要和招聘其他一些考核指标进行适当的挂钩，具体根据公司的实际情况和需要而定。

       通过这种方式激励，招聘经理有1、2个月的工资比我都要高，招聘人员主动性加强了，不用盯着他们。招聘岗位少的时候，他们就积极地搜索简历、建立简历库，用他们的话来说，他们一半是企业内部的招聘人员、一半是猎头。

       希望本文能给做招聘的朋友带来一些帮助、如有不当之处，敬请谅解。欢迎大家在评论区评论，更欢迎大家订阅、关注哦。

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