【理论学习】HR必知的管理学激励理论

在工作、生活中，当我们的需求达到一定的强度和有了目标，就会产生动机，进而去努力实践。当这个目标实现时，新的需求和目标又让我们继续前行。应该说，这也是我们人类社会能进步的原因之一（从原始社会、奴隶社会、封建社会，再至如今的社会主义社会）。不管是马斯洛需求层次理论、双因素理论，还是费罗姆的期望理论、X-Y理论，再或者是公平理论和成就激励理论，它们都只是被发现和系统总结出来的规律而已，谈不上所谓的高大上。可以这样说，它们已融入我们的工作、生活中，随处可见。

至于哪一种理论更好？所谓“仁者见仁，智者见智”，每个人根据自身的阅历和工作条件，都有不同的见解和看法。而对于我来说，印象较深的则是“马斯洛需求层次理论”，尽管它还有着我认为的一些缺陷（比如马斯洛当年的调查研究只涵盖了健康人的需求，未考虑到宗教信仰等因素）。今天，借着这样的机会，我们就来聊聊这一话题。

何为马斯洛需求层次理论？百度百科上这样描述：它是人本主义科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出的。他将我们人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。可用下图表示：

其实，马斯洛需求层次理论所表述的观点，古人贾仲名（元末明初杂剧作家）在《对玉梳》中就已经有总结：“饱暖思淫欲”（解释为：食饱衣暖之时，则生淫欲之心），其实是一样的道理。再或者说早在四大名著《西游记》中，就有着直接体现。为什么这样说呢？我们这就来分析分析西行取经团队，他们的角色与马斯洛需求层次理论是如何对应的：

唐三藏

他十岁出家皈依佛门，对佛家经典研修不断，二十来岁便名冠中国佛教，倍受唐太宗厚爱。后来被如来佛祖暗中选中去西天取经，赐宝物三件（袈裟、九环锡杖、金箍咒）。西行取经遭遇九九八十一难，仍痴心不改，在徒弟们的辅佐下，历尽千辛万苦，终从西天雷音寺取回真经，最后被封为旃檀功德佛，为弘扬佛家教化做出了巨大贡献。

从马斯洛需求理论分析来看，他应属于金字塔第四个层次：尊重的需要，因为底层的需求他已得到了极大的满足，前去西天取经可让他进一步升华，他也需要在寺庙中寻求自己的地位，他渴望得到社会对他的肯定和尊重。

孙悟空

我们都知道孙悟空的本事很大，会七十二变、筋斗云、长生不老等高超法术。他与生俱来的天不怕、地不怕的精神让他主动地去追寻更高层次。如果从马斯洛需求层次理论里边找寻的话，悟空应该属最高级别的，即：实现自身价值需求。之前，他在东方所有需求都已达到（可与玉皇大帝平起平坐），这次保唐僧西天取经，一路降妖除魔，最后修成正果，换的个“斗战胜佛”的金身，岂不正好实现自我价值的存在。

猪八戒

他本是天蓬元帅，因调戏嫦娥被逐出天界，到人间投胎，却又错投猪胎，嘴脸与猪相似。他会变身术，能腾云驾雾，使用的兵器是九齿钉钯。唐僧西去取经路过云栈洞，猪八戒被孙悟空收服，八戒从此成为孙悟空的好帮手，一同保护唐僧西天取经。

熟悉《西游记》的我们都知道：八戒，性格温和，憨厚单纯，力气大，但又好吃懒做，爱占小便宜，贪图女色，经常被妖怪的美色所迷，难分敌我。但他对师兄的话言听计从，对师父忠心耿耿，为唐僧西天取经立下汗马功劳，最后被封为“净坛使者”。对于唐僧和孙悟空来说，这厮也就只满足于他自身的生理需求了吧！

沙僧

他原是卷帘大将，因触犯天条，被贬出天界，在人间流沙河兴风作浪。他使用的兵器是一柄月牙铲，武艺高强，不畏强敌。经南海观世音菩萨点化，拜唐僧为师，与孙悟空、猪八戒一起保护唐僧西天取经。他身上有两件宝，一件是菩萨葫芦，一件是九个骷髅组成的项圈。后来，他用九个骷髅作为九宫，把菩萨葫芦安放在其中，成为法船，稳似轻舟，顺利地帮助师徒四人渡河西去。

沙僧在保护唐僧西天取经路上，任劳任怨，忠心不二，取经后被封为“金身罗汉”。谈到这里，我们耳边可能想起：“大师兄，师傅被妖怪抓走啦！”、“大师兄，二师兄被妖怪抓走啦！”、“大师兄，师傅和二师兄都被妖怪抓走啦！”。可见，安全对他的重要性。

白龙马

他原是西海龙王敖闰殿下的三太子。龙三太子因纵火烧了殿上玉帝赐的明珠，触犯天条，犯下死罪，幸亏大慈大悲的南海观世音菩萨出面，才幸免于难，被贬到蛇盘山等待唐僧西天取经。无奈他不识唐僧和悟空，误食唐僧坐骑白马，后来被观世音菩萨点化，锯角退鳞，变化成白龙马，皈依佛门。

在去西天的取经路上小白龙供唐僧坐骑，任劳任怨、历尽艰辛，终于修成正果，被如来佛祖升为八部天龙马。因小白龙只有经历苦难修成正果会获得铁饭碗，如果按照之前他犯的错误，诛灭九族的罪过都有了，小白龙所寻求的是一种归属、一种认可感。

总结起来，他们的需求如下：

八戒是生理需求，激励八戒向前的因素主要有：食物、水、美女等；

沙僧是安全需求，激励沙僧向前的因素主要有：安全、秩序、自由；

白龙是社会需求，激励白龙向前的因素主要有：友情、归属；

唐僧是荣誉需求，激励唐僧向前的因素主要有：成就、尊重、欣赏（当然还有自我欣赏）；

悟空是自我实现需求，激励悟空向前的因素主要有：实现自我价值，包括学习、发展、创造力和自觉性。

可见，我们中国从来就有与西方国家“激励理论”相对应的管理思想，只是我们没有系统总结或者为他们取一个“响当当”或正式运用的名字。

作为企业的HR，我们理解和掌握这个规律后，如何运用到工作中呢？结合自身经历，我们可进行如下拆解：

一、将马斯洛需求层次理论运用到招聘中

一）岗位特性与应聘者生存需求匹配

我们提供的岗位仅满足生存需要，或者今后发展潜力不大（如流水线工人等）。在选人时，就不宜招聘家境条件较为优越的人员。如富二代，他们已不愁吃穿等生理需求，再如拆迁户，家里有几套房子，他们并不在乎收入有多少，这类人应聘生存需要的岗位，往往是消遣日子、体验生活或另有目的。

以我所在企业举例，我们招人的规定有一条为：“家离公司20公里内的人不要”。在这个范围内，大部分是拆迁户，来应聘的大姐往往走马观花，干不长久；我们企业女工多男工少（女性/男性=3/1），所以附近也常有男孩想到我们企业做普工，我们私下了解的目的都是为了“找对象”。因此，我们制定了这个规则。

当然，我们也不能一棒子打死，若是技术型、管理型或者发展潜力较好的岗位，我们也录取当地人，不过在录取前要做一番价值测评和背景调查。

二）岗位特性与应聘者自我实现匹配

针对技术型、管理型或具有发展潜力的岗位，我们要结合学历、工作经历、个人价值观，了解他们的需求是什么？是安全需求、社交需求、尊重需求，还是自我实现需求。如前台的人事助理，我们定位的是接电话、收发传真、接待来宾，其学历大专即可，但我们长期放一个本科生，那就会导致人员流失（学历更高的人，他们不仅仅需要生存需求、安全需求，更需要社交需求、尊重需求，乃至自我实现）。试想，这样的用人策略如何留人？

所以，针对不同类型的岗位招聘，就要做好对应岗位的需求定位和应聘人员的需求调查，这样才能确保团队稳定。

其实，结合需求与岗位匹配，目的就是要做到：人岗匹配、岗位与岗位匹配、岗位与团队匹配。

二、马斯洛需求层次理论在福利中的运用

做好企业员工福利工作，可以搞好企业员工关系。每个企业都有自己的福利体系，且涉及面广，从员工食堂、宿舍，再到生日会、节日礼品发放等。作为HR，这些都要考虑到位，我们要了解员工想要的是什么？

比如员工食堂：如今的员工食堂与八九十年代有很大的区别，那时吃饱就了事。如今呢？每个家庭的生活水平都有了很大提高，观念发生改变，已从吃饱变为吃好。这里所说的吃好，既要色、香、味俱全，更要环境好。所以，“食堂管理的好坏”成为人事部门努力的方向，如何做好菜品原材料管理、厨房菜品加工管理、食品卫生安全管理、菜品创新管理、菜品成色搭配管理、菜单更换管理等等？都是HR部门需要思索和改进的（其实这是我最头痛的事情，所谓“众口难调”，真的很难解决，各位朋友可以给我建议）。

比如宿舍管理：宿舍标准住宿几人？床的大小如何？空调、冲水器、水龙头、热水器，行政部门是否及时检修？宿舍是否停水而影响员工生活？这些都是员工最为需求和关注的，一旦出现问题，员工往往会无限扩大，HR的所有付出都会被否定，正所谓“一失足成千古恨”。

比如佳节礼品：传统佳节自然要有气氛，这时礼品更是少不了。如何了解员工所需？我们首先要进行民意调查，然后逐级提报。针对佳节礼品，我们要尽量满足大部分人。

比如生日礼品：不同家庭情况、不同年龄层次的员工，其需求是不一样的。如20岁左右的员工，关注的是淘宝、天猫、京东等上面的时尚小礼品，或者需要腾讯、爱奇艺、抖音等APP会员，而40岁以上的员工则关注公司能送多少原生态菜籽油？送洗发水、沐浴露，还是什么东北珍珠大米等。需求不一，我们就针对性地个性化定制我们的服务。

以上其实就是生理需求层级，虽需求级别最低，但却又是最难的。因为民生工作除了注意细节，预算也是关键因素之一，企业与员工在福利方面的最大矛盾就是：员工对企业提供的福利待遇要求，企业预算永远无法满足。

写到这里，想起小的时候，我们“不听话就不能吃饭”，有吃饭需求，自然就产生听话动机。看来，当父母好像比当管理者简单很多。

三、安全需求在企业生产经营中的运用

安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，员工唯一关心的就是这种需求。作为企业如何满足员工的安全需求呢？

我们要提供安全而稳定的就业机会，让员工不仅要在工作环境上感受到安全，也要员工在身心上感受到就业安全。

针对安全环境管理，其实早已提高到国家层面：企业要经营，必须要保证“安全第一，生产第二”。我们除了要添置安全设施设备外，还要进行安全培训教育、安全演习，并严格按安全管理程序和目标执行。如我所在的企业，我们2019年的安全目标是：死亡事故为“0”、重伤事故为“0”、轻伤事故为“0”、火灾事故为“0”、职业病发生率为“0”、职业危害检测合格率100%、职业健康体检率100%（所有入职从事职业危害因素的岗位，都必须进行岗前体检、岗中体检、岗后体检，如烙铁手、灌胶、成型、维修等岗位）。 社会保险之类的同类保障性话题，此处不在赘述。

针对安全就业管理，每家企业的做法不尽相同。比如现今中美贸易战的影响，企业首先要确保就业（不辞退人），随后才是员工能在现有岗位上稳定工作。对于员工而言，进入企业都需要一段时间适应，如我们企业实行的是“老带新”政策：凡新员工入职三天内，我们都要安排其直接上级或师傅陪同就餐（住公司宿舍者，还要陪同购买生活用品等）。这些都做到了，员工在身心上就得到了安全需求的满足。

四、社交需求在企业经营管理中的运用

什么是社交需求？包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。作为HR，我们要意识到如何营造和建立和谐的人际管理。

在这方面，我们企业是如何做的呢？首先我们不反对内部谈恋爱（内部成就了很多对夫妻<前提是不在一个部门>），我们甚至与相邻企业搞起了联谊相亲会。

除此，我们在不同阶段开展不同的竞技比赛，如插件、剪脚、测试、焊接等。当然还有一些事不能少，那就是在企业内部建立各类兴趣小组，如篮球、乒乓球、羽毛球、读书会等兴趣小组，给大家提供一个社交平台，大家可以通过小组成员的身份，组织各类比赛活动。

五、尊重需求在企业经营管理中的运用

尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重等等。

在我们企业，我们建立了良好的职业发展通道，我们的基层管理、中层管理大部分都是内部提拔起来的，他们要么曾经是技术能手，要么就是从普工晋升为助拉，再至拉长，又至主管成长起来的，他们的一步一个脚印，他们的成长赢得了同事的尊重，也树立了自己的威信。

同时，为了鼓励员工多提建议，我们设立了提案改善专项奖，凡是提案获得公司同意的，我们都会在员工大会上颁发奖金和荣誉证书，并将其先进事迹在企业公示栏、微信公众账号等平台展现，这样让他们成为企业员工的优秀标杆，感受到了自己与其他员工的不一样，也带动了员工学习、奋斗的氛围。

六、自我实现需求在企业经营中的运用

自我实现需求（Self-actualization），是马斯洛需求层次理论的最高层级，它是针对于真善美至高人生境界获得的需求，是一种衍生性需求，如：自我实现，发挥潜能等。对于我们企业来说，是如何运用这一层级的呢？在我所在的企业，为了鼓励员工提升学历和考取职业资格证书，我们制定了《员工在职深造激励办法》，凡是想提升学历的员工，或是想考取本岗位相关职业资格证书的，我们都给予相应补贴，通过此激发员工学习的热潮和动力，以弥补他们曾经的遗憾（部分员工读书年代没考上本科或研究生。公司的激励，让他们如愿实现年少时代的愿望）。当然，自我实现又是最难的，除了员工要有超强的成功欲望和动力，更要与企业实际情况相结合（员工价值观、道德观等方面的升华，企业经营的宗旨是回报社会之类的话题，此处不在赘述）。

总结

工作、生活中，各种管理理论与马斯洛需求层次理论一样，无处不在！只要我们稍微细心观察和擅于总结，我们就可发现他们的踪影，同时也可让它发挥无限的作用......

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  熟悉我的人都知道，我算是"掉书袋"的一员，凡事就要用一些原理来解释一下（翻我以前的文章也能看出来，动不动要抛出个理论名词），但是管理学激励理论除了大学学过，考试考过，HR考试考过，大部分时间下面，我却用不到，记不住，除了马斯洛需求理论，究其原因：

  1、有更加基础或者地基式的理论：举个例子，比如双因素理论，先截取百度百科的介绍：

  "赫茨伯格发现，通常人们认为，满意的对立面是不满意，这种观点忽略了两种情况，即满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。由此，赫茨伯格推断，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，是同工作环境和条件相关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护等。这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起到激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。这些因素主要有组织规章制度的监督、公司政策、工作条件、工资、福利待遇、同事关系、与监督者的关系、与下属的关系、个人生活、地位、其他保障等，主要与工作的外部条件相关。激励因素是能够促使人们产生工作满意度的因素。这些因素真正影响和激励人的行为，是与工作本身所具有的内在激励感联系在一起的、能够激励职工工作热情的因素。它包括工作的成就感、自己的努力获得承认、工作内容和性质本身、责任感、晋升、个人成长等。赫茨伯格提出要调动和保持员工的积极性，首先必须具备必要的保健因素，防止员工不满情绪的产生；但只是如此还不够，更重要的是要针对激励因素，努力创造条件，使员工在激励因素方面得到满足。"

  重点在于保健因素和激励因素，先满足后者是基础，再满足前者是激励。那么保健因素里面哪些比较重要？激励因素里面的排序呢？为什么企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护这些会引起情绪的不满？等等问题就接踵而至了，那么解决这些问题，可以用一些科学实验调查的工具来处理，处理完之后，是不是保健因素有一个层次，激励因素同样有一个层级，然后保健因素在下面，激励因素在上面，相对于保健因素，是否激励因素会更加少精尖一点？如果画出来，是不是就是一个金字塔？我再拿出马斯洛的五层或者后面更加细化的6/7/8层，是不是大同小异？所以我碰到双因素能解释的具体事项，到更加细化的层面，就变成了马斯洛需求理论。

  再来说为什么保健因素是保健因素，而激励因素是激励因素。其实保健因素可以理解为刚需，也就是衣食住行，从古以往以来都会存在的一些硬性需求，而激励因素可以通俗理解为，随着时间进程，主动或者被动的需要提升智力和消耗时间相结合的需求产物，也是智人后天养成的习性；这么说是通俗的解释，如果理论一点，可以用趋避理论来解释，做为生物的一员，我们天生都有避险和"趋利"的天性，避险随着时间的演化就变成了刚需的要求，"趋利"的天性就变成了激励和成就动机；

  所以，最后没有回归到最基本理论和地基的理论，一般随着细化和应用，就会被分解更加底层的理论支持。

  2、不够细化，更像是指导性意见或者大纲，导致书本和实践基本分离。刚才举例的双因素是这样，这里举例期望理论，

  "弗洛姆认为，人们行动动机的强弱由两个因素决定，即个体对这种行为可能带来的结果的期望值，以及行为结果对行为者的吸引力。换言之，期望理论包括了三重关系。

  努力与绩效的关系。人们总是通过一定的努力来实现既定的目标。

  绩效与奖赏的关系。在达到一定绩效后，人们总希望得到与之相应的报酬和奖励。

  奖励与个人目标的关系。如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关。个体对通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性存在不一样的认知。

  期望理论可表示为：激励=效价×期望值（M=V×E）

  M代表激励力量、工作动力。

  V代表效价、工作态度。也就是某项活动成果所能满足个人需要的价值大小。

  E代表期望值、工作信心。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素：一是对努力转换为工作绩效的可能性的判断；另一是个人对工作绩效转换为预期报酬可能性的判断。

  期望理论表明，激励是一个从员工需要出发到员工需要得到满足为止的过程。员工只有在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。或者说，个人从自身利益出发，通常倾向于选择他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩效和努力水平，这为管理者提高员工的工作业绩提供了一系列可借鉴的途径。"

  这个公式其实适用度挺广的，但是问题是存在于无法细化，教科书或者书籍，很多都是直接把权重数值给出来，让读者去算公式，但是这些个权重数值是怎么得出，以什么标准得出的，却无法完全同一范畴，只能说因地因人而异。所以这个公式，就沦为一些本来肉眼可见的内容的理论支持工具了。比如，之前有个案例就说到6000底薪涨薪200，那就是可以用这个公式来解释的通；

  3、过犹不及或者环境因素导致适用度本身就不高，比如X--Y理论，就跟当年HR公众号疯狂推动OKR一样，一本本号称着谷歌领英都在用的OKR的书籍，可以取代KPI这种过于刚性的绩效考核体系，甚至，就连我家长辈的案头都出现了这样的书籍。可这谷歌的HRD分享这个工具的时候明确就说了，针对的人群是综合素质足够高自律性足够高的人，就是说，这是聪明且有内驱力的人制定的工具，适用度是极低的。X-X-Y理论：

  "美国著名的行为科学家道格拉斯·麦格雷戈在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的"X理论一Y理论"，麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论，即管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。由于上述的以及其它许多原因，需要有一个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了Y理论，根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。"

  作者也明确说了，当人们达到丰裕的生活水平时，那么丰裕的生活水平值得是什么？是财富自由？还是全员小康，无论哪项都有很大难度，所以从X-Y基本上就是一直在往前，但短期内很难调整过来。

  4、讲一半，讲表面：公平原理和成就激励原理，公平原理因为涉及太多的经济学和数理公式，我也展开不了。但是成就激励原理这个讲解就有点耐人寻味了：

  "大卫·麦克利兰提出，成就激励理论认为，人们被要按高标准工作或者在竞争中取胜的愿望激励者。麦克利兰指出，尽管几乎每个人都认为自己有"作出成就的动机"，但是大约只有10%的人受到成就欲的激励。人们受成就激励的强弱取决于其童年生活、个人和职业经历及其所在组织的类型。"

  尽管几乎每个人都认为自己有"作出成就的动机"--试问，这句话怎么来的？是不是莫名其妙。其实麦克利兰的成就动机的模型就是冰山模型，就是人本身意识的28法则，20%是表面的动作和知识行为技能，深层次的就是无意识的内容驱动力，比如三观、自我形象、个性性格和动机内驱力。从下往上，层层驱动，刚好也契合了精神分析的无意识，潜意识，意识。动机就像是最里面的发动机，一直影响到外面。从而麦克利兰得出来了三需求理论，即动机由成就需求、权力需求和归属需求组成，也解释了段落开头的这句话，尽管几乎每个人都认为自己有"作出成就的动机"。

  所以光看很多管理学知识感觉像是高深莫测的空中花园，并不是故弄玄虚，因为管理学偏向于应用或者工具化，而非理论层面推导和解释，所以人家是已经经过很大程度上面的抽象和概括了，直接拿来用也需要很多前提。这就是为啥很厉害的咨询最后不能落地的原因，因为不适用和过于高屋建瓴；

  所以对于大部分理论，我的态度就是，

  1、听到，吸收、内化，把它内化成自己能理解的样子，以应用为目的，需要全套搬出来的，go to wiki；

  2、不要过多的依赖这些理论和名词，不是讲的越高深越玄乎越厉害，白话讲红楼才是真大牛；

  3、尽信书不如无书，随时保持批判思维和辩证思考力，计算机是用0,1来思考的，用最基本的逻辑思辨去思考所谓的"权威"；

  4、明确适用条件，理论在那个时代没问题，当下呢？

  5、管理学理论更加高屋建瓴，如果有积累，建议都拆分为心理学、经济学、社会学的理论，最好能相互解释，这样才能融会贯通；

  6、如果正在备考HR考试和各种理论考试的，就当前面都没看到，因为最后会写不出标准答案，应试就是应试，是不一样的烟火；

  7、一定要结合实践，举个猎聘的例子，相信猎头的朋友应该都有体会，如何吸引一位高端候选人，就是从需求理论出发的，层层试探，明确真实的需求点，按需供给，才比较容易满足他的动机。大体来说，低层级的候选人，在意的是生理和安全，即公司稳定性，薪酬等等，到了中级，就有了社会和尊重需要，比如公司品牌，相应的title，个人业内认可度等，到了高级，就是自我超越的需要，就是做一番事业。

  8、没事跨跨界，看看最新的一些理论，经典理论经典在于他挖掘的是人本质的东西，只要稍微变种一下就可以顺应这个时代.

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    2018年4月21日，我参加了一次三茅北京的线下活动，作了《激励》为主题的半天的讲座。以下，就把其中的一个小案例拿出来与大家分享，以说明如何将激励理论与实际工作进行结合。

    一、开篇

    二、理论

    1.亚当斯：公平理论

    亚当斯提出公平理论。我们可以按以下方式界定公平：员工把自己的投入（如努力、经历、教育、能力）和产出（如薪水水平、提升、认可）与其他人的投入-产出进行比较。一般来说，当员工投入与产出的比例小于其他人投入与产出的比例时，员工即会有不公平感。也就是说，当员工投入10分力，获得8分回报时，员工并没有明显的是否公平的判断，他要与周围人比较，当他发现同事同样投入10分力，却获得10分的回报时，员工就会认为自己投入与其他人相当，但回报要少，不公平；反之，员工会感觉到公平。

    基于公平理论，员工感到不公平时，会有以下行为：

    （1）改变自己的投入，工作不再那么努力。

    （2）改变自己的产出，争取获得更多的回报。

    （3）歪曲对自我的认识，认为自己的努力仍然不够。

    （4）歪曲对他人的认识，认为他人的努力更加出色。

    （5）选择其他参照系数，换一个员工比较。

    （6）离开该领域，离开这个不公平的组织。

    2. 斯金纳：强化理论和操作条件反射理论

    学者斯金纳提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。

    根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化是指为了使某种行为不断重复，减少或消除施于其身的某种不愉快的刺激。负强化的方法包括撤销批评、处分、降级等，有时恢复减少的奖金也是一种负强化。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等

    3. 弗洛姆：期望理论

    （1）弗洛姆所提出的期望理论是以三个因素反映需要与目标之间关系的，激励员工，就必须让员工明确：

    工作能提供给他们真正需要的东西；

    他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；

    只要努力工作就能提高他们的绩效。

    （2）人们采取某项行动的动力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。

    （3）效价（V）——工作态度。

    效价，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。效价越高，激励力量就越大。

    （4）期望值（E）——工作信心

    期望值，是人们判断自己达到某种目标或满足需要的可能性的主观概率。

    期望小于现实，即实际结果大于期望值。在正强化下，有助于提高人们的积极性；负强化的情况下，会使人感到失望，因而产生消极情绪。

    期望大于现实，即实际结果小于期望值。在正强化的情况下，便会产生挫折感；负强化下，有利于调动人们的积极性。

    期望等于现实。积极性则只能维持在期望值的水平上。

    三、案例

    理论学起来总是枯燥的，结合案例我们更容易理解。 

    冰冰在财务主管的岗位上已经有三年的时间了。她工作非常努力，加之好有着名校研究生专业背景，在来公司之前还在多家公司历练过，所以到岗后，很快便成为工作骨干。连续三年获得了优秀员工。不仅如此，冰冰也是个热心人，凡同事们工作中遇到难题，向她请教时，她都毫无保留地帮助其他同事。但最近一件事让冰冰很不开心。公司培训机会并不多，这几天有了一个去会计学院进修的机会，领导安排了部门内一位绩效较差的主管去参加。冰冰很想参加这次学习，便找领导谈心，希望也能给自己一个机会。但领导的回答是：你是我们财务部门不可多得的人才，专业水平很高，绩效表现也很优秀。这个培训机会是很好，但大都是一些比较基础的内容。这次派出参加培训的同事，专业水平还有差距，公司也希望让他多参加培训，尽快成长起来。公司的培训制度就是为了让那些绩差的员工提高能力。最后，领导还不无幽默地来了一句：一花独放不是春，百花齐放春满园！培训也是公司提高管理的一部分。

    面对领导的回答，冰冰很是无奈：为什么绩效差反而成了优势？我是否应该那么努力地工作？

    四、案例分析

    1. 冰冰为什么会感到无奈？

    （1）基于公平理论的分析

    冰冰不满的前提是员工将培训看作是一种福利，而不是一项工作或义务。既然是一项福利，冰冰就会考虑。自己的工作比同事要优秀，既然自己工作优秀，自然应该获得更多的回报，那么这次培训也应该优先让自己去。否则她就会觉得回报降低，不公平感产生。

    （2）基于强化理论的分析

    强化理论表明：当员工行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现，即正强化；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失，即负强化。

    根据以上理论，绩效优秀的员工不能获得培训机会，而绩效差的员工能够获得培训机会。冰冰要想获得培训机会，在接下来的工作中就应该表现得差一些。

    （3）基于期望理论的分析

    员工工作动力来自于期望、手段和效价三个方面。期望值方面，冰冰认为自己的绩效是突出的，单从期望值来看，她有继续努力工作的愿望。

    但从效价来看，因为冰冰想参加这次培训，而公司并没有给有给他这个机会，造成她不公平感的增加，进而使效价下降，会造成工作动力的下降。

    换句话说，虽然冰冰仍然有着努力工作的想法，但因为这次不公平事件（培训机会），使得冰冰认为即使绩效高了，也无法获得这个机会，于是便丧失了对工作后结果的期待，并最终导致冰冰不再那样努力地工作。

    2. 问题会导致怎样的行为？

    基于以上的分析，冰冰会采取什么样的行为呢？

    我想要么降低工作质量，要么是降低工作热情。这两者对管理者来说都是坏消息。

    3. 如何解决问题？

    基于以上理论，应该从三个方面入手：

    （1）确保所有员工有均等的培训机会，也就是员工可以主动争取这次培训机会，而不是由管理者分配。

    （2）在其他条件均等的前提下，只要绩优员工愿意，她就可以优先获得培训机会，或者获得比绩差员工更好的培训机会。

    （3）当然，以上的分析都是基于培训是一种回报或福利的前提。而且员工们认为培训机会就是一种福利的前提下。换个思路，如果我们不让培训成为一种福利，而是一种义务或责任，比如培训费用要员工自己承担，而且培训占用的工作时间要扣减工资。那么冰冰也就不会认为这是一项福利，并因此与其他员工进行比较。基于以上的分析便都不再成立，案例的问题也就不再是问题。

    五、总结

    最后，我们总结一下以上的分析思路。遇到一个问题，我们围绕问题，运用知识、理论进行心理分析和问题分析，发现问题的症状，便可以以知识、理论、经验为基础，提出解决方案，从而实现通过激励理论学习，解决实际工作难题的目标。我想这就是我们结合理论，面对问题的实践策略。希望能对各位朋友提供一些帮助，觉得好的同学，可以点赞了；有兴趣进一步研究的同学，可以参考我在三茅微课（薪酬结构设计方法），深入学习。

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      从心理学的角度看，激励往往相对于处罚来说，更具有正向作用，它会给员工传递一种刺激行为的动机，从而使员工能够朝着公司所期望的目标努力。无论是马斯洛需求层次理论，还是公平理论和成就激励理论，都在揭示人的心理活动过程中，人内心对需求和目标的渴望。管理学激励理论大体上分为三类：第一类是目标和需求激励型理论，主要研究人的内在需求的特征和结构，比如著名的马斯洛的需求层次论；第二类是过程激励型理论，主要研究如何激励人产生动机而采取行动，以弗隆姆的期望理论就是典型的代表；第三类是行为塑造型理论，主要研究如何修正人的行为，最终达到管理者想要的结果。除了以上三类，还有一种多维度激励理论，包括波特和劳勤的综合激励模式为代表。

      管理学激励理论，在实际工作中运用主要发挥三大作用：一是激发员工的工作激情。激励本身是带有物质和精神激励的，在充分激励环境下，人的潜能会得到充分发挥，其心理动机会被激发出来，从而激发员工的工作激情。二是提高员工工作绩效。激励本身是以结果来说话，因此，员工的绩效结果会与物质和精神激励挂钩，考察的是员工的工作能力，能力最终落实到的是人的工作任务完成质量上。三是提高员工的幸福指数。因为激励本身是需要有一定的物质和精神回报的，因此，当员工的付出得到应有的回报，那么，员工的幸福指数就会上升。在激励中一如既往坚持公平与尊重，那么组织的成长与发展也就更有动力。

      管理学激励理论在实际工作中的作用很大，但我们需要结合实际工作来运用，效果会更好：

      1、了解员工实际需要，在激励措施上有针对性。

      人才对于企业的重要性不言而喻，因此，作为企业管理者来说，第一件事需要做的是了解公司的员工实际需要什么。马斯洛的需要层次理论，把人的需求分为生理、安全、社交、尊重与自我实现五种，不同的人在不同层级和不同岗位，有不同的需求。企业管理者需要根据员工的不同实际需求，开有针对性的激励处方。对于迫切需要解决子女学习问题的员工，企业管理者需要在社保、住房补贴、员工子女教育补贴等方面给予有力保障；对于需要更大晋升空间的员工，企业管理者需要在晋升通道、能力开发、培训活动等方面给予有力支持。对于……诸如此类，目的只有一个，那就是不同的员工有不同的激励措施，其激励的效果才是有成效的。

      2、在薪酬激励上让员工感受公平和尊重。

      激励是一种平衡杠杆，它要求员工付出能够得到应有的回报，员工的劳动成果能够得到应有的尊重。亚当斯所提出的公平理论，主要强调员工的劳动成果与劳动报酬应该是对等的，也就是员工投入和付出能够得到相对应的回报，这是对员工劳动成果的尊重，更多公平的体现。作为企业管理者，在制定企业薪酬制度的时候，除了考虑人工成本、同行薪酬水平、物价指数之外，最重要的是要考虑薪酬激励的公平性。员工工资一般来说，是由浮动工资和固定工资两部分组成的，固定工资部分是作为保障工资的，它主要保障员工的基本生存需求，是不轻易变动的，原则上是只升不降。企业管理者能做的就是在浮动工资部分做文章，把浮动工资作为一种激励措施，让员工的劳动成果得到应有回报，从而更大程度上激励员工去追求更大的绩效。

      3、发挥绩效考核的激励作用。

      绩效考核是一种衡量员工工作结果的有效工具，其对于有效管理员工发挥不可替代作用。其实，好的绩效考核制度，主要表现在以下三个方面：一是公平性。好的绩效考核制度，从源头上就要确保公平性，无论是考核内容、考核方式、考核对象和考核人，还是考核流程、考核标准和考核数据，都要体现公平性。这种公平性是实事求是，是以客观事实为依据，不以人的主观意识为依据，考核中可量化、可数据化，有民主程序和监督程序。二是公开性。

在绩效考核制度中，应该有公示的程序，无论是考核内容和考核标准，还是考核结果和考核评价，都应该向员工公开，以接受员工的监督，这是完善企业绩效考核制度的一种督促。三是公正性。企业绩效考核制度，本身所考核的是员工的实际工作绩效，是实事求是的，考核结果是客观事实的反映，没有夹带人的主观偏见，不因人而异。绩效考核制度应该最大程度上发挥正向激励的作用，对于表现好的员工给予适当奖励，包括物质和精神奖励，比如发绩效奖、给予晋升等，对于表现不好的员工可以给予适当处罚，但处罚后还有加强工作能力培训和学习。

      4、强化能力提升培训。

      能力提升培训主要是针对有想晋升的员工，其激励效果更好。对于有上进心的员工，培训可以提升其工作能力，为其晋升打下良好基础。当员工想往中层以上岗位晋升的时候，因为能力所限，无法达到晋升岗位的要求。这时候，迫切需要能力提升的培训。为此，作为企业管理者，可以根据晋升岗位的要求，对员工开展有针对性的培训活动，无论是管理能力的培训，还是提升沟通能力的培训，都是对员工综合能力的培养，以更好胜任晋升岗位的要求。

      5、发挥晋升和加薪的激励作用。

      激励员工，晋升是最好的方式。但对于员工来说，岗位是有限的。因此，除了为员工晋升创造公平环境之外，还有就是可以考虑给员工设置岗位等级，同岗位下有不同的等级。比如钳工岗位，可以设一级钳工、二级钳工、三级钳工、四级钳工……特技钳工，不同等级的钳工，对于钳工的技术水平有不同的要求。钳工在晋升一个等级，薪酬上会有一个提升。因为很多钳工不一定是优秀的管理者，但可以成为优秀的钳工，他们可以在技术上去竞争。员工能够有晋升的机会，自然加薪幅度会很大，但对于专业技术人才来说，他们的管理能力是欠缺的，而且他们相对于管理能力来说，更擅长的是技术。在这种情况下，给专业技术人才设置岗位等级，可以让他们有实现自我人生价值的机会和舞台，也是对他们工作能力的肯定。大国工匠就是一辈子只专一行，做到了机器无法取代的伟大成就，这是时间的沉淀，也是大国工匠们所有努力和付出的结果。

      作为HR来说，需要懂得一些管理学知识，包括管理学中的激励理论。它会有助于HR了解员工的真实需求，从而为HR制定人力资源政策提供有益借鉴和参考，也为激励员工达到更高绩效创造良好的人力资源政策环境。激励是为了发挥员工的潜能，从而为企业创造更大的利润，从中也能为公司发现优秀的人才，并把合适的人才放在合适的岗位上，这是HR工作价值的体现。

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引导案例：

美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”

可见，激励的重要性不言而喻，所以，“HR必知的管理学激励理论”必需掌握并运用得当。

一、激励相关的理论有哪些？

需求层次理论（Hierarchy of needs theory）、双因素理论（Two-factor theory）、X理论（Theory X）、Y理论（Theory Y）、后天需要论（Acquired needs theory）、公平理论（Equity theory）、期望理论（Expectancy theory）、强化理论（Reinforcement theory）、员工持股计划（Employee stock ownership plan）

二、按照激励的内容进行划分，包括哪些激励理论？

激励的内容主要突出激励对象的未满足的需要，其理论类型包括需求层次理论、双因素理论、X、Y理论及后天需要论。

1．需求层次理论（Hierarchy of needs theory）是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的，因而也成为马斯洛需要层次理论。马斯洛提出每个人都有五个层次的需求：

第一层次，生理需求（Physiological needs）；第二层次，安全需求（Safety needs）；第三层次，社会需求（Social needs）；第四层次，尊重需求（Esteem needs）；第五层次，自我实现需求（Self-actualization needs）。

马斯洛将这五种需求分为低级和高级两个级别。生理需求和安全需求属于较低层次的需求，社会需求、尊重需求及自我实现需求属于较高层次的需求。较低层次的需求主要通过外部使人得到满足，较高层次的需求主要通过内部使人得到满足。只有较低层次的需求得到满足后，才能激活较高层次的需求。

2．双因素理论（Two-factor theory）是由美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）于20世纪50年代后期提出的。赫兹伯格的双因素理论也叫激励-保健理论（Motivation-hygiene theory），也就是说，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。

保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如组织的制度、工作环境、人际关系和薪酬水平等。保健因素处理得不好，会引发人们对工作的不满，处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对组织成员起到激励作用。

激励因素是那些与人们的满意情绪有关的因素，激励因素处理得好，会使人们产生满意情绪，激发人们努力工作，激励因素处理得不好，不会使人们产生满意情绪，但也不会导致不满。

3．X理论和Y理论是由美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）总结提出。X、Y理论是关于人性的两种假设，管理者对人性的假设有两种对立的基本观点，一是消极的X理论（Theory X），另一种是积极的Y理论（Theory Y）。

X理论认为组织成员缺乏斗志，消极怠工，好逸恶劳；以自我为中心，忽略组织要求；尽可能逃避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要在监督和督促下才能保证完成工作。Y理论认为组织成员喜欢工作，而且自觉、主动、勤奋；组织成员有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；通常情况下，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任来自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。

4．后天需要论（Acquired needs theory）是由美国管理学家大卫·麦克利兰（David C. McClelland）提出的。该理论认为人们从事工作主要有三种后天的需求推动，包括成就需求、权力需求和归属需求。

成就需求（Need for achievement），即达到标准、追求卓越及获得成功的需求。

权力需求（Need for power），即想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的需求。

归属需求（Need for affiliation），即建立友好、亲密的人际关系的愿望。

三、按照激励的过程进行划分，包括哪些激励理论？

激励的过程解答的是动机的形成和行为目标的选择。激励的过程理论有三种基本类型：公平理论、期望理论及强化理论。

1．公平理论（Equity theory）是由美国的心理学家亚当斯（J. S. Adams）于1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。公平理论主要讨论的是报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

公平理论的基本观点是，组织成员经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响他们以后付出的努力。他指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。

公平理论认为组织成员不仅关注自己的报酬与努力程度是否成正比，而且还关心自己的报酬与他人的报酬的关系，并进行判断和比较。如果他发现与他人的报酬是不平衡的，就会紧张，这样的心理驱使组织成员产生追求公平的动机。

2．期望理论（Expectancy theory）是由美国心理学家维克多·弗罗姆（Victor Vroom）在20世纪60年代中期提出的。期望理论认为，如果个体预期某种行为会给自己带来某种具有吸引力的结果时，个体才会采取这种行为。该理论包括以下三个变量或三种关系。

（1）努力-绩效的关系，个体认为通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。

（2）绩效-奖励的关系，个体相信达到某一绩效水平后即可获得理想奖励的可能。

（3）奖励-个体目标，个体从工作中可以获得的结果或奖励对个体的重要程度。

3．强化理论（Reinforcement theory）是由美国心理学家斯金纳（B. F. Skinner）首先提出的。该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为重复出现的几率就会提高；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失，根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两种类型。

所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化。

1．激励是指组织通过设计适当的奖罚形式和工作环境，以一定的行为规范和奖惩性措施，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织目标的系统活动。

2．激励的对象包括普通人员、管理层、经营者和团队，即组织范围内的所有成员都可以成为激励的对象。激励的本质是激发人的能力和提高人们的工作绩效。

3．工作动机包含三个关键性的因素：努力、方向和坚持性。努力要素是强度和内驱力指标。方向应当与组织目标一致，通过激励，采取奖励或者惩罚措施，引导组织成员回到有利于组织目标实现的方向上来。最后，动机还有一个坚持性维度，即组织成员应当为实现最终目标而坚持不懈。

4．激励的内容理论包括需求层次理论、双因素理论、X和Y理论及后天需要论。需要层次理论包括五个层次的需求，即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求及自我实现需求；双因素理论认为影响人们行为的因素主要有保健因素和激励因素；Y理论的假设比X理论更实际有效，因此建议让组织成员参与决策，为组织成员提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调动组织成员的工作积极性；后天需要论认为人们从事工作主要有三种后天的需求推动，包括成就需求、权力需求及归属需求。

5．激励的过程理论包括公平理论、期望理论及强化理论。公平理论主要讨论的是报酬的公平性对人们工作积极性的影响；期望理论认为如果个体预期某种行为会给自己带来某种具有吸引力的结果时，个体才会采取这种行为；强化理论认为人的行为是其所受刺激的函数，根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两种类型。

6．一般常用的激励方式包括物质激励、精神激励、参与管理、培训激励、跨文化激励、工作再设计及员工持股计划等。

7．最后一个是注意事项：越来越多的管理者已经将激励的理论及方式应用于日常工作中，但是也有很多管理者忽略了激励理论和方式的适用性。在当今的全球商业环境下，管理者不能想当然地认为在某个地方有效的激励方案在其他地方同样有效。

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其实，我们看理论，主要是被理论的那一整套的文字都吓到了，在实际工作场景运用中，我们其实都已经运用到了这些理论了，下面我来举案例来说明激励理论的运用。

1、马斯诺需求理论：在激励理论中，这是大家最熟悉的理论，没有之一。马斯诺需求理论大家都知道，我就不啰嗦了。

成就激励理论：成就激励理论和马斯诺的需求理论相当，这里不过多解释。

案例举例：老油条HRD张某应老板周扒皮的要求，做了一份薪酬方案，给老板进行过会，薪酬结构是：底薪+岗位工资+绩效工资+奖金+津贴+……，其中老板问：

A、生理需求：“底薪干嘛用的？”张某回答：“底薪就是，只要这个人来了，不管这个人值不值钱，只要我们录用了，我们就要付给别人的薪酬。哪怕这个人生病，我们都必须要付出的成本，给与别人生活保障。”这就是生理需求。

B、安全需求：“老板又问：为啥要设岗位工资？用来干嘛？”张某回答：“基本工资只能吃饱肚子，但存不下钱，没有安全感。所以，他要干活，要给公司创造价值，必须要在某个岗位上干活。这样才能得到安全感，另外既然他要干活，得要发些诸如安全帽的劳保用品”

C、社交需求：老板又问：“那么，绩效工资呢？”“绩效工资其实就是对他干活干得好不好的一个评价。干得好，就绩效工资多些，干得少，就绩效工资少些。而且这种评价最好能够让他周边的同事都参与里面，这样才能不至于只顾绩效而没有搞好人际社交。”（知道为啥360会长盛不衰了吧？）

D、尊重需求：老板又问：“那奖金呢？能不能省掉？” “奖金啊，奖金不是必须要有的，但是要让他更加卖命给您赚钱啊，所以，要让他看到有付出就有回报，付出越多，回报越大，这就是从物质上对个人的尊重，所以，老板啊，还是要设置才行啊”

E、自我价值实现：老板听完，挺生气了：“你除了通过钱激励，还能干嘛？”HR很委屈的说：“不是啊，老板，除了以上方法外，最后还有给他发奖状、发大红花、评五一劳模的方法”，可是，没有以上这些，你评劳模，那人家会说咱只在画饼啊。

这就是马斯诺需求理论在我们实际工作中的运用。

2、公平理论：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。

案例：得到老板的认可之后，我们拿着我们的薪酬设计开始宣贯了，这个时候，公司开始有不同的声音出现了：你看XXX，不过就做个焊工，怎么一下子比我们涨了那么多？不公平，我要向老板投诉。作为薪酬专员的HR一头的包，找到HRD，老油条的HRD张某，对这个薪酬专员白眼一翻：以后要设计薪酬，做到内外公平，内部公平，岗位之间公平，明白吗？得到周扒皮老板的认可后，在公司宣布一件事：如果大家感到哪个岗位薪酬高了，欢迎大家来应聘。只要你通过“宇宙神功集团技能评估中心”的评估，保证你的工资一样。这个时候，有几个以前练了两年技术工的操作工心中窃喜，于是报名进行了评估，果然换了工种。一下子，整个公司掀起了技能学习大热潮。既解决因薪酬变革带来的缺点，又解决了士气，还解决了公司技工短缺的现象。果然整个HRD张某是老油条，一举三得。

3、期望理论：这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值

案例：这个HRD刚刚解决了一个大难题，正沾沾自喜的时候，这个时候，公司的一名跟张某同名气的老油条，销售经理李某敲张某的门了。两个老油条聊了半天，终于进入主题：李某要涨薪。顿时张某突然吃了苍蝇一样恶心：你存心来恶心我的是把。但不敢得罪李某啊，因为李某所带团队掌握着整个公司40%的销售份额，万一把这小子惹急了，想想后果，自己打了个哆嗦。但不能真的按这小子的狮子大张口，一下子涨幅达到30%。因为公司的其他岗位都调整了，销售调整得很少。张某采用缓兵之计，给他三天时间，跟公司高层商量一下。

通过跟老板商量之后，决定，给李某涨10%，剩下的20%，在超额提成里体现，也就是说多开发出10%的任务，给与达到40%的奖金，远超李某所要。今年李某所带的团队，已经领了很重的任务了。但典型掉进钱眼里的李某听了，一下子眼睛都绿了，当场表示，为了这40%，不准备要命了。HRD张某听了，露出了阴阴的笑容。

4、双因素理论：这个听起来有点复杂，说白了就是：你的薪酬、管理、环境达不到对方满意程度，那么，他们就会降低效率（怠工）。达到了，只会维持原有工作效率，不会更高，这就是所谓的保健因素（不满意因素）；如果你挑起对方的荣誉感、责任感、发展性，则会产生更大的激励性，如果你没有挑起来，也不会影响原有效率，这就是激励因素。

案例：在新的薪酬激励制度实施了一段时间之后，张某发现不对了，并没有达到当初他和老板设想的那样，员工拼命干的情况。张某一想，坏了，如果达不到效果，老板估计要先扒了他的皮，不过这小子一肚子坏水，学了不少书本知识，脑筋一动，方法来了：他邀请生产总监，他的老铁，吃了一顿饭，然后提出了一系列的表扬计划：包括每周每个车间评选出一名先进份子，给先进份子戴红花、上红榜，给员工讲话，让他做轮值车间主任，甚至拍摄成视频列入神功集团名人堂……一口气想了七八个点子。这生产总监赵某北方人，喝大了，一听这个方法，好像很管用，大腿一拍，干了。说干就干，于是两个人嘀嘀咕咕的，形成了一揽子精神文明建立计划，并给老板过目，老板一看，不花什么钱，还能有这么好的事儿，不同意他就不是周扒皮了。立即同意。此政策一发布，立即车间里的那些磨洋工的人，都喘粗气了：谁不想在其他人面前露把脸？谁不想成为集团名人？摩拳擦掌，准备干了。

5、X-Y理论：X理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作； Y理论的看法则相反，它认为，一般人并不天生厌恶工作，多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能；控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一办法，还可以通过满足职工爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。

案例：张某和赵某估摸着在算计这生产工人，这个时候，有个人不乐意了，谁呢？车间主任老王。老王在整个集团就是个奇葩，名牌大学毕业，来公司七八年了，一直就干生产主任。他从来都不惹事，也怕麻烦，一直信奉多一事不如少一事。这次搞了这么大的动作，对他有威胁啊，给他惹事了。于是他就找到张某和赵某，列举了种种缺点……张某一听，就知道这老王怕担事，说白了就是不思进取。但这张某是什么人？蚊子腿上刮层油的，这老王现在找上门，不忽悠你还忽悠谁？然后从盘古开天辟地，说到企业创业，再到现在龙头老大，又说到老王现在年近不惑却一事无成……将老王忽悠的一愣一愣，真感觉自己这辈子白混了，一定要上进……然后张某告诉老王，如果车间这次他将那些人带好，今年车间连续三个季度评为优秀生产车间，并带出两名合格的车间主任，那么，老王就可以荣升为公司的生产经理，享受工厂的分红等等。老王一听，生产经理啊，这辈子不敢想的事情，再想想，失败了对自己也没啥影响啊。两眼一鼓：张总，我干了（又一个上当了）。

总结：

1、理论其实已经运用到了我们日常生活中，所以，我们看到理论不用害怕。

2、我们举了五个案例，在不同的激励理论中的运用，我相信这些案例，大家在日常生活中都运用过，所以，这些理论，大家都是掌握的。

3、应很多的小伙伴要求，目前我已经建了群和微信号，在我的个人主页上，大家可以添加。

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  哈罗。大家好，今天特别开心要和大家讨论HR晋级必须要了解的六大激励理论。

  自从行为科学形成以后，人们就开始逐渐应用心理学的知识去探讨如何预测和激发人的动机、满足人的需要、调动人的劳动积极性。马斯洛需求层次论、赫茨伯格的双因素理论以及成就激励理论等均是如此。这些理论的前提就是研究一个“人”从内心产生需求，从而产生一系列行为。

  人力资源从业者在职生涯的道路上是必须要学习相关激励理论，研究如何利用这些理论激发动机，如何分析需求，如何判定行为。

  学会运用激励，需要三个步骤：

  了解激励究竟是什么，目的是什么-------了解激励可以如何在运用场景中实现--------了解什么样的人运用什么样的激励

  一、激励是如何理解的

  因为最近一直在研究中国传统文化以及黄帝内经，其中有好多是把一个中国字拆开去解读，对于理解一个字以及词语的真正含义有极大的帮助。

  拆开看激：是由三点水，也就是水+白+方+文组成，这在古代其实是一个象形字，是指一个人拿着一个器皿在水边做着一些动作。因此，从古代开始，激原本的意思是指水受到刺激、阻碍、拍打以后会出现荡漾或比较大的变化。

  励在繁体字是勵，同本义，即为勉力也。如果仅仅是激，水花的变化可能是正方也可能是负面的，如果是激+励，那就是使其勉力也。连起来激励两个字现在能够理解的真正含义一定是：如同拍打或击打水并使水产生荡漾或变化一样，通过一些工具的合理使用，使人能够勉力也。

  所以激励真正的本质其实就是通过工具以及一些动作，激发人的”动机“，发挥其可能出现的正面勉力。

  二、激励如何在实操中实现

  要想真正让激励发挥作用，不可能仅靠嘴或者制度，必须有工具或者是围绕系列的事件展开让员工有一定的“正面反应”。

  六种经典的激励理论在人力资源管理中均与各种管理事件有关。但随着时间的变化，这些管理学理论在实操中是有一定变化的。

  双因素理论在实操中的运用

  最出名的双因素理论（two factor theory），很多情况下亦称“激励一保健理论”。是由美国心理学家赫茨伯格在1959年提出。

  赫茨伯格认为员工的绩效要想获得更多，也就是水花要更大，是必须有两种因素共同作用，保健因素与激励因素。保健因素是员工能够选择企业并在企业工作下去的基本因素，包括同事关系、工作条件、制度管理，这些均与员工自己岗位的工作并没有太大关系。而激励因素则是与激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。赫茨伯格认为激励因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。

  bobo的大白话解释：赫茨伯格认为因为贵司同事关系好，工作条件好，制度与政策等，我会立刻选择在你这个公司工作，因为基础激励保健因素已经具备。如果我要入职的岗位有挑战、有责任、有晋升、有发展，当然也有钱我就爽，就愉快。BUT，如果没有这些挑战、责任、晋升、发展、我也不会不满，因为我有基本保障了，也就是有则更激励，无也不至于不满意。

  那么现在的实操过程是真的会这样吗？答案不一定噢。

  笔者我本人的感受是，50、60年代的人肯定是双因素理论的忠实粉丝，我的父母亲那一代的普遍工人（工作在70年代、80年代的工厂），只要有一个工作，而且工作环境好，同事关系好，制度宽松就感觉到满意了。生于70年代的人，工作在90年代开始，也能够勉强运用，双因素理论也能起到一点作用。从85后的人开始成为社会工作主流开始到现在90、95后的员工成为工作职场上的主要人选，如果岗位没有挑战、没有责任、晋升没有、发展没有，甚至还没钱，那么不满意是肯定的了，就算不走，也肯定是不满意的，而不是双因素理论中的“不会感觉到不满意，顶多是不能激励”。

  举个现实的例子：过去的基础公务员、事业单位、国企是特别受到欢迎的，即使晋升困难，也没有什么挑战、发展也就能一眼看到头，可是607080年初的那群人依然趋之若鹜的想要进入这样的企业，感觉到有保障，仅仅是因为公积金高、退休金高、工作轻松、福利好，没有那些挑战他们不仅不会感觉到不满意，甚至感觉这是优势。可如今，基础公务员大量辞职下海，国企全部改制完毕、中央老虎苍蝇抓的也差不多，没了灰色福利，没了高额退休金，想要进入这个群体的人越来越少。当然，不排除四五线城市的人图个安逸没有更好的选择时还是想要进入圈内。但1、2线城市的年轻人一定会选择更有挑战、更有钱、更有晋升空间的岗位。

  举这个例子是想要告诉各位：管理学理论也是要随着时代的发展在落地实操时需要有的放矢。并不是想说双因素理论没有用了。

  费罗姆的期望理论

  期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。

  效价是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。简单的说就是这个人想不想成功，成功对于他有多重要，在他个人需要的价值中占比多少。因此，针对同一个成功目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。如果这个目标对于一个人的效价是高的，正的，激励力量就越大。如果某个“看透世俗”的人对目标如金钱、地位、汽车等并不CARE，不愿意获取，就证明这个人目标效价就低，那么激励对这个人的行为拉动力量就小。

  例如，完成一年的高销售额就奖励一辆宝马对很多人来说极有激励。但如果你用同样的效价目标激励一个喇嘛或者和尚，那肯定是为零甚至是负。

  这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。

  因此经发展后，期望公式表示为：动机=效价×期望值×工具性。

  在公工中的工具性是指能帮助个人实现的非个人因素，也就是“附加值”，也就是加BUFF。比如：腾讯新大楼里的游泳池、篮球场、下午茶、晚餐、良好的办公环境、设备、文化制度，都是吸引人才的重要因素，当然肯定不是决定性因素。

  所以，我们会发现，期望理论在实操过程中其实是最复杂的。但我个人也比较推荐，因为简单的理解就是“以人为本”进行管理与激励。

  期望理论应该如何运用：

  1、每个人能够被激励的作用与效价（对目标的价值是否看重程度）与期望值以及额外加的BUFF都有关系，因此要考虑激励时，必须综合考虑，三项因素能够极致成无数组组合，激励的结果都不可能完全一样。

  2、HR在考虑激励作用时工作能提供给他们真正需要的东西；员工欲求的东西一定要和绩效联系在一起；我们需要在考虑员工自身关注点时额外加BUFF，也就是更多员工关注的与职位本身并没有直接关系却可能是员工更喜欢的。

  3、应该将物质奖励与精神奖励结合起来。期望理论表明，目标的吸引力与个人的需要有关。价值观的差异会产生需要的差异。因此，管理者应该了解自己的管理对象，在可能的情况下，有针对性地采取多元化的奖励形式，使组织的报酬在一定程度上与工作人员的愿望相吻合。

  研究期望理论，我们会发现其实是基于“马斯洛需求理论”之上，只是额外需要考虑个体因素与其他额外因素。

  其实无论哪一种激励理论，在实操过程中我们都需要关注能够”激发员工正面反应”，提升绩效。

  以IBM公司的正面激励为例，表面上看不是任何一种理论，实际上综合运用了几数理论。

  在IBM，考核的目的是为了更好的激励，IBM对员工采取积极的激励政策，基本上没有惩罚的方式。在IBM，绩效激励就是加薪或决定可变薪酬。同时我们也可以看出绩效考核在建立企业公平激励机制中的作用：区分员工绩效差异、区分员工工作态度差异、区分个人待遇差异。

  总而言之：激励理论的运用不能仅仅是拍着脑袋完全站企业角度考虑“我想要员工做什么或者实现什么”，而是应该综合考虑：企业希望员工实现的目标、企业现阶段的发展重心、企业各岗位特征、员工个体因素、是需要讲究内外公平性还是需要激发个人英雄等。

  激励是一个极为复杂的事件，需要在更多工作场景下综合考虑。

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　　在很多场合，企业的管理者们都很热衷于讨论激励：一套激励方法可以解决一个企业的管理问题，这种被神话的激励理论却非常容易得到认同。于是乎不少企业纷纷学习各种激励方式：华为的股权激励、海底捞的点分制激励等等，似乎掌握了某种激励方式便赢得了竞争优势。事实真的这样么？“不言自明”四个字大概是最好的解释。

　　“淮南为橘，淮北为枳”同样的物种，因为环境的不同而最终变成了不同的物种。生物如此，管理如是。在真实的企业环境中，如果生搬硬套或者刻意模仿成功企业的激励做法，往往会产生适得其反的效果。正是如此，所以我们在进行激励之前，需要对激励环境进行关注，以确保激励制度能够顺利开展与实施。

　　一般而言，根据我们管理咨询的经验，我们一般在设计激励制度之前对整个激励环境从三个方面进行评估：

　　1、公司的激励文化：

　　公司是否有激励的企业履行文化，是激励环境的是否良好的重要评价指标。有着良好激励氛围的企业，即使是一个不太成熟的激励方案也会取得非常好的效果，反之亦然。企业契约文化是指企业是否会真实履行自己的激励承诺。不少企业在早期会定一些让员工颇为激动激励方案，但在真实履约时，会存在兑现激励打折或者不兑现的情况。在这种情况下，员工的积极性将会受到巨大打击，从此以后任何激励方案将不再会得到认可与实施。某些公司出现的股权激励方案也存在着走情况：早期公司发给员工股权或者期权，员工受到激励，但是在兑现的时候发现被设置各种门槛，导致兑现困难或者兑现金额过低，在这种情况下公司将会出现整体激励体系失灵的情况。

　　2、管理者的激励认知：

　　公司的信息传递与政策实施都是通过管理者这一渠道。因此管理者自身能力水平的高低决定了整个激励效果效用度高低。如果一个管理者对于激励方法自身存在不认同或者并不关心，那么任何激励制度都难以发挥效果。这也是为什么很多激励制度不错，但是实施到团队中就会出现偏差的主要原因所在。这也是为什么很多时候，企业强调管理者领导力水平以及领导者价值观的原因所在。

　　3、员工的薪酬构成：

　　无论是马斯洛的需求层次理论，还是双因素理论，其实都离不开员工的收益这个基石。如果员工薪酬处于一个较低的水平，那么对于企业而言最重要的事情并不是进行激励而是提升员工的基本薪酬。一个还在为房租发愁的员工是不会对额外的激励有任何兴趣的，这也符合需求层次理论。而如果奖金激励占比不足员工总收入的10%，那么在实践中也不会对员工有任何激励作用。因此，在实施激励前，对员工薪酬构成进行分析与判断，是非常重要的一件事。

　　激励理论确有很多，而且每个激励理论都能做到逻辑自洽、自成体系，但是在实际应用过程中，不可生搬硬套，毕竟除了激励理论，那个著名的“霍桑实验”还是需要关注的。

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马斯洛需求理论是人力资源管理基础理论之一,其按照人性需求从低至高分为生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我发展的五个需求。

将这个理论应用管理中，常用应用于人力资源管理的薪酬激励、同时在招聘甄选过程中也有不少涉猎，应用在对人选需求等级的识别，进而实现最佳的配置成本与雇佣条件谈判策略。

那么在招聘领域的话，是怎么通过马斯洛需求理论去推断人选需求层次、确定核心雇佣条件呢？

简单的说来就是，对于只需求基础需求、生存需求的人，我们更需要在招聘录用的环节，呈现企业支付的薪酬、福利、生活保障、安全保障、加薪政策等，而对于更看重发展需求的人那么更应当展现企业能够提供的职位权责利、职位发展上升空间、职位的挑战等等。以下详述：

1、基于生存需求的底层劳动者

对于马斯洛需求中较低层次的需求包括生理需求及安全需求，其涵盖作为自然人所需要的衣食住行生存需求以及所处生活环境、工作环境的安全保障，这类人群大概率涵盖底层体力劳动者、长期经济困境求职者、自身职业发展条件有限且经济不宽裕的基层岗位人员，比如基层蓝领、前台、客服、后勤岗位等。

这类人群在求职过程中对于基础的需求很强烈，这个时候在招聘甄选录用环节，应当是谈的工资给到多傻、上班时间如何、五险一金如何缴纳、加班费如何计算、年休假如何安排、企业福利等等，这样会让人选感到脚踏实地、感到企业靠谱。而如果和其谈企业发展、职位未来成长发展、职位培训等等，会让人选感到并不是其关注点，甚至“莫名奇妙”，曾经带过不少招聘新人都在这条路走偏过。

★在对这类人群招聘的环节中通过职位的判断以及面试中直接或间接的沟通判断其是否精准处于“生存需求”区间，进而在沟通谈的时候，重点呈现。

2、基于归属认同的需求的职场“老”新人

为什么是“老”新人？进入职场2-3年左右的人群，渐渐熟悉职场规则、也脱离了在经济上的“赤贫”阶段，在跳槽求职过程中经济收入虽仍然是选择重点，但对于新企业的认同、团队氛围、企业文化、新人的融入落地有了显著的要求，这些要求对于其来讲并不是每个人都能认识到这样的需求，但是当其进入企业后这些因素的缺失会成为其离职的导火索，这类人群大多为办公室职能岗位、专业技术岗位并且层次相对比较低的人员。

基于这类人群在工作场景当中期望得到的社交、团队融入、企业文化氛围等诉求，

那么在招聘过程中我们更应当重点去呈现企业文化活动、其所应聘岗位的团队氛围、团队建设活动、企业员工的福利活动等等，这样一些因素在雇佣薪酬匹配的前提下就决定了其是否选择这个企业。

在企业里面经常见到有这样一种情况，就是一部分新人在入职以后，然后由于公司的这种管理氛围或者团队氛围不是特别理想，进入了以后由于没有很好的融洽到企业当中，在很短时间就选择离职，成为企业的“一周临时工”，而这些人群它这个时期其实他对生活中生活的这种成本或者说生活保障其实需求比较低。因为个人已经有一定的能力或者有一定经济基础，而这个时候她需要的是一个能够接纳他，让他很快速融入的一个团队氛围，所以它的一个显著需求是团队的融入情感的归属。

3、更关注个人成长发展需求的职场老司机

当员工在职场上发展多年后，具备了职场的能力技能、同时也在社会上建立起自己的人际人脉关系，这个时期对于其职业发展来说，更看重的是个人成长、实现个人能力的再一次提升以及个人的社会地位荣誉等等，这个也是也就是马洛斯需求的第三层次——个人成长需求。这个诉求的话相对前面两个层级要求更高，也是人选在选择职业机会中最为关注的一个职位条件。

这部分人群常见，其在专业领域达到一定高度、或者管理层次到达一定层级，其具备相当的技术能力，业务上能够独当一面甚至是某领域专家，对于他们而言，薪酬和这种企业氛围当然重要，但这部分权重并不大，更让他们决定的是这个岗位的是给予他的职业发展空间、能力发展空间、企业的授权、个人社会地位、甚至名誉等等，这些就决定了所以我们在招聘面试的时候，我们更多的是应该考量我们能给于其除了薪酬以外的职位、权责体系、企业内定位、未来职位成长规划等，而在以为谈的时候只关注薪酬会让其觉得企业的短视、HR段位与其之间的落差等。

马斯洛需求理论在人力资源管理应用很广泛，不管在薪酬绩效还是招聘当中都应用非常广泛，只有当当前的需要被满足的后，另一层需要才会显示其激励的作用，也就是说当他需要的是生存需求的时候，我们给予职业发展需求的激励是起不到太大的效果的。同时期有多种需求支配，但只有一种需求会占据支配的地位起决定作用。

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