【干货分享】薪酬绩效知识分享专场

绩效考核是指在既定的企业目标上，运用特定的指标和标准，对员工的工作任务在数量、质量及时间效率、成本等方面的完成情况进行定量和定性的评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到企业的战略目标体系、考核指标体系、评价标准及评价方法等。其最终目的是改善员工员工绩效，以达到企业的经营目标。

绩效考核是人力资源管理工作中的一项重要任务,是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个人力资源管理过程的有效性。通过绩效考核,它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，它与整个人力资源管理系统的各个部分紧密联系在一起，是对员工进行客观性评价的重要依据。其作用主要体现在以下几个方面（请关注我，点赞我，评论我）： 

1、绩效考核是员工职务调整的依据

  员工职务调整之前，必须了解员工的各方面的能力与绩效状况，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。员工职务的调整也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭企业领导者凭主观印象决定。一般来说，高能力者如果条件具备，都能创造高绩效，所以根据绩效考核结果的高低，能够预测员工能力的高低。

2 、绩效考核是公平分配薪酬的依据

绩效考核必须与员工薪酬挂钩，否则绩效考核是没有意义的。员工的工资一般都会分为固定工资和绩效工资两个部分。而绩效工资的分配应以员工的绩效考核结果为前提。按劳分配是公认的企业员工分配原则。绩效考核为薪酬分配提供依据,进行薪资分配和薪资调整时,应当根据员工的绩效表现,建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度,使不同的绩效获取不同的待遇。高绩效的员工理应得到高的绩效工资，否则薪酬的激励功能就无从谈起。没有以绩效考核结果为依据的报酬，公平就无从谈起，就会挫伤员工的积极性。

3 、绩效考评能促进员工不断提升

人员培训是人力资源开发的基本手段。培训的前提是进行培训需求分析，了解员工缺少什么、需要什么，才能使培训开发工作有针对性的进行。通过绩效考评，能够发现员工现有能力与目标的差距，从而了解员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，针对员工这些不足进行针对性的训练，通过培训不断提升员工各方面的素质。例如在绩效考评中，一个员工绩效不好，主要是因为计划能力不足而导致工作计划总是不能及时完成，那么就采取培训加强其计划能力，以提升其个人绩效。

4 、绩效考核能够激励先进，鞭策后进

     绩效考核为激励先进，鞭策后进提供依据。例如，员工年度绩效考核为良好及以上者，才有资格升职加薪，否则不能；年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者，应对其进行转岗培训，或者取消评优评先资格，不予加薪等。通过绩效考核，能够激励先进者不断保持活力，不断努力保持高绩效；对后进者也能鞭策其针对自己的弱项不断改进，从而使企业员工能够始终保持良性的竞争，为提高自身的绩效而不断努力。

鉴于绩效考核的作用，越来越多的企业开始实施绩效考核，但是在实施过程中存在诸多问题，影响了绩效考核的效果。我整理总结后，认为绩效考核过程中，主要存在以下四个问题：

1、绩效考核中考核人存在主观偏差

     在绩效考核中,考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。但在考核过程中,考核者总是会存在一些心理干扰。有些考核者在考核的时候只是根据自己的人生观和过去的经验进行判断，或凭自己的主观印象对受评者进行评价，不考虑受评者的实际工作情况和绩效。这影响了考核的质量。例如考核者对于一个与自己不太友好相处的考核对象,通常会认为其与其他人相处的能力较差,而且也极可能认为该员工在其他方面的表现也较差，但其实员工与人相处能力差不代表他的专业能力就差。很多技术人员与人交往能力差，但总能创造很多好的产品出来。造成主观评价的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准 ,在评价标准上主观性很强。在绩效考核过程中,主管因与员工接触少,容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务的情况,有时难免有情绪上的主观性。特别是考核者只有主管一人评分的时候，如果考核者不严格按照考核标准来进行打分，那么评分结果将不能真实反映受评者的绩效。

2 、绩效考核指标设定不合理

在实际工作中，为了能够全面考核员工的工作内容，往往设定了过多的绩效考核指标，导致考核重点不突出，也不能有效抓住员工的关键绩效指标。在一些关键绩效指标上，考核标准不够全面。例如对某项产出可从数量、质量和时限等几个方面进行考核，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量指标，例如计划达成的数量，而没有给出计划达成的时限指标。

3、绩效考核无反馈沟通

    在绩效考核结果出来后，考核者并没有及时或根本就没有将考核结果反馈给受评者。致使员工无从知道自己的真实情况，从而不知道自己哪些方面需要改进，也不知道考核者对自己哪些方面还感到不满意。出现这种情况的原因首先是由于考核者本人未能了解考核的意义和目的，缺乏这种反馈意识；其次是不懂得考核结果对员工的激励教育作用，认为绩效考核对员工可有可无；再次是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。

4、绩效考核结果应用单一

考核结果出来后，企业对考核结果不知道如何运用或应用结果单一。在很多企业管理者的眼里，以为绩效考核就只是与绩效工资挂钩，知道绩效的高低决定绩效工资的高低。所以员工为了拿到高绩效分，把工作重点全放在自己的考核指标上，对指标之外的工作一概不理，这严重影响了部门的团结，造成企业在推行工作的过程中产生巨大的阻力。有些部门负责人为了能让自己部门的员工拿到高绩效工资，而不顾员工绩效好坏，一律都给高分，这造成了有些部门业绩很差，但员工绩效评分很高的情况出现。造成这种情况出现的原因是绩效考核结果只与绩效工资挂勾。绩效考核的最终目的是改善员工绩效，提升组织绩效，促使组织目标的实现。绩效考核单一地应用于绩效工资，与绩效考核的目的是相违背的。

四、对绩效考核存在的问题的解决对策

     针对以上存在的问题及其原因分析，为进一步改善企业绩效考核工作，真正发挥绩效考核的作用，提出以下对策：

1 、对绩效考核中考核人存在主观偏差的对策

  在绩效考核中,应制定明确的工作绩效标准,明确绩效考核的重要意义，绩效考核指标制定要以工作岗位分析和岗位实际调查为基础。考核时要以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提。选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，一般情况下,绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管承担,甚至由最了解员工工作表现的人承担。采用360度绩效考核体系，通过不同的考核者(上级主管、同事、下属、顾客和本人等)从不同的角度来考核,从而全方位、准确的考核员工的工作业绩，减少考核主观性。

  同时，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平,从而加强其对考核工作的重视和投入。指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准,使其深刻了解整个考核结果。对考核者认真讲解各项考核指标的含义,使其把握对被考核者进行日常观察的关键点,从而提高其观察力与判断力。此外,还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。

2、对绩效考核指标设定不合理性的对策

  选取绩效考核指标不是越多越好，而应该针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，不追求面面俱到，但是一定要突出考核的重点。针对过多的绩效考核指标，可以删除与工作目标不符合的考核指标，或合并同类项，将增值贡献率的考核指标归到一个更高的类别。对于一个关键绩效指标，设定时，不仅要考虑数量指标，也要考核质量、成本、时限指标，设定能更加全面反映员工绩效的考核指标。

3、对绩效考核结果无反馈沟通的对策  

  要想达到绩效考核的真正目的，就必须将结果反馈给员工。绩效考核结束后，并不意味着结束，而是要把绩效考核结果反馈给员工。让员工知道自己做了什么，做得怎么样，为什么结果是这样，后面怎么持续改进。绩效考核是员工绩效改进的重要手段，通过培训让管理者了解到绩效考核的重要意义。在考核开始之前，应制定绩效考核反馈制度，明确考核者应及时反馈考核结果的事项，促使考核者及时反馈考核结果。建立明确的绩效考核制度与标准，并向全体员工公开，保证整个评估中要严格遵守规定，保证整个评估过程的透明度，这样才能使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。只要考核结果是根据客观标准评出来的，考核者就敢于将结果反馈给受评者。

4、对绩效考核结果应用单一的对策

  绩效考核结果除了应用于绩效工资之外，还可以应用于员工职务的调整，员工培训、员工职业生涯规划等。人力资源部门在制定绩效管理制度的时候，除了规定绩效考核结果与绩效工资挂钩之外，还应规定绩效考核结果在员工职务的调整，员工培训、员工职业生涯规划等方面的应用，强化绩效考核对员工各方面素质提升的作用。加强企业管理者的绩效制度和知识的培训，提倡全员参与的绩效考核理念，让企业管理者和员工认识到绩效考核的目的和作用，改变其过去的固有的思维观念。让员工认识到绩效考核绝不是变相克扣工资或加工资，而是为了提升他们的绩效。绩效考核结果的多方面应用，可以提高员工参与绩效考核的积极性，避免考核过程的形式化、过场化，从而有力地推动了考核的开展，并有效发挥绩效考核的巨大作用。

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展示一下我日常工作的一部分，早上刚打完卡，还没到座位上，B部门的小伙伴就等在那：“Never, 你忙吗？”

我：“嗯，暂时没安排，怎么了？”我特别想说我有事，宝宝还没吃早饭呢，一大早被堵门口的我内心是要炸的。

Amy:”不是大事，就是想和你聊聊我们部门小伙伴的绩效”

我：“好啊，没问题，现在出现什么问题了呢？”

Amy:”是这样的，我们部门的绩效就是不合理，大家都反应这样不行，而且事情那么多，我们也需要再招人，招聘我要怎么给新人工资呢？这个团队是我第一次带，之前的领导……”

此处省略一万字，诉求方跑偏了，接下来C部门也过来说其他部门的绩效可以量化，她那边不行，所以团队的绩效没办法做，然后又开始是历史遗留问题，然后又一个诉求方开始跑偏，不知道大家都是如何应对的，但我是个急性子的人，真真是没办法忍受多次听这些无效信息，并且情绪感染最可怕，很容易到最后HR也觉得绩效做不下去，甚至谈“绩效”色变，还有一段时间流传一句话：不要动绩效，谁动谁死，而且死的很惨。绩效真的是不能有效实行吗？最后我们只能摊手一说：“没办法，不配合，又不怨我，这公司就这样的文化“。如果这样想，那么人资小伙伴们我们要反思了，我们的绩效管理的工作重点在那？员工不配合的关键点是什么？我们要采取什么手段解决？

不识庐山真面目,只缘身在此山中

误区或者是局限，前两年的热播剧《欢乐颂》中的曲筱绡说过一句话：“局限就是所有砍柴的都以为皇帝挑金扁担”。

部分管理者眼里：“只有做了绩效才能更好的管理员工，找出有问题的员工“，甚至有的管理者认为有了绩效就不怕仲裁了。部分员工眼里：“就是企业变相扣我工资，找我麻烦的方式“，所以绩效一点不可爱，也可以说招恨。

以上认知是我刚做人力资源时候接触到的（不小心暴露了年龄），当然随着时代变化，以及人力资源领域伙伴们多年努力已经慢慢在改变，大家意识里已经接受绩效管理，但是仍然不知道绩效管理是做什么的，很多员工常说的：“我们也有绩效KPI什么的”然后就没有然后了，甚至我们HR有时候都会曲解绩效管理的意义，为了绩效去绩效，混迹于各自的沟通协调之中无法抽身，所以小伙伴们我们要走出这座“深山”，如果是武侠迷的朋友一定看过虚竹破珍珑棋局的片段，想想他能胜出？除去机遇之外，跳出固有环境和思维是不是最大的助力？

欲穷千里目，更上一层楼

在我看来良性的绩效管理是可以实现企业、员工、管理者“三赢”状态的，绩效管理的目的是对员工尤其是高潜人才实施有效的领导和激发，进而提升员工和组织效率。看其实绩效管理是我们的“好朋友”，可以帮住大家的工具，那么我们人力资源能做什么？又怎样能达到“三赢”？大家有没有考虑过团队发展的角度去做？我们是否可以成为团队发展教练？定义为“教练”是因为我在目前团队不断摸索，之前试过“顾问”的角色，顾问可以说在员工心里地位很高，和之前员工心目中高高在上的HR形象有那么一丝丝相似，还有一个问题就是员工觉得专家顾问说的太高大上了，他们会有“高原反应”。简单来说不接地气，我的工作方式方法更接近于走到一线去，发现事实本相，予以解决方法，所以我这种野路子的人也确实还要经过更多历练总结才能达到更好的高度。

因此对于绩效管理改进方面我将自己定位为团队绩效发展教练，大家也可以根据自己目前在企业中的位置给自己定位，但一定要站在“俯瞰”全局的角度去思考，不然可能还是局限在频繁和各部门沟通、和员工沟通、制作表格、闭门造车……，然后被问到工作是做人力资源的时候，对方统一的话：“人力资源工作好啊，轻松”，采访一下大家心情是想打人呢，还是呵呵呢？

工欲善其事必先利其器——绩效改进过程步骤

虽然很多时候我解决问题的方法有些“野”，但通常是应用在特殊情境下，想到的特别解决方案，未必适合所有人，但是基础知识还是要必备的（可能描述的不学术，我正在努力改进中），言归正传，开头就讲述了我目前接手的团队内2个部门的困惑，抛开历史问题，简单描述一下我被总部派下来解决问题的思路与大家分享，也希望大家指导与建议。

一、万丈高楼平地起——全景4D还原

人力资源介入绩效管理之后第一件事一定是要了解全局，要把数据掌握在手中，建立底层信息网络，没有那个就去找到，使用的工具：观察法、访谈法、问卷法、测评法、培训、招聘等等你能切入工作的点， 但这个过程牢记低调、快速、保持公平公正的原则、不被过多编外情绪主导。不能主观判断。

二、筑高墙——抓住脉络，提出方案

这一步更像医生诊断过程，当我们完成还原全景的工作后，针对问题频发的组织状况进行分析，快速找到问题方向，进而设计解决方法（此处时间篇幅有限，下次再单独拿出来写），确定采用预防性策略，或是激励性策略，或是组织变革性策略等。形成具体方案，输出落地。这个过程不可闭门造车，把握住“度”，避免最后所有管理者和员工认为绩效管理就是人力资源部写个方案，绩效管理不是人力资源部的，我们需要所有人投入，这也是之前提出的“教练”思维延续。

三、夯实巩固——反馈评估

绩效管理不是一锤子买卖，因此效果反馈尤为重要，对于最终效果的有效性分析更是重中之重，因是在进行绩效改进，那么就一定要将绩效改进前和绩效改进后的指标进行对比，首先我们要有明确的指标分类，其次就是信息收集，包括不限于定性类和定量类。在这个阶段除了分析对比之外，要再加入一个员工意识引导的工作，更深入的去挖掘员工潜质，发挥员工能动性，同时提升组织效能。

绩效改进是可持续工作，也只是绩效管理的一部分，到此并未结束，甚至可能发现其实刚刚开始，任重而道远，我们互相支持努力。不管如何，面对绩效管理，我们不要畏惧，任何事情都有解决的方式方法，找到适合自己的，做到心中有“谱“，方可谈“效”自若 。

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不做绩效沟通，绩效管理将失去灵魂

古道

今天的主题是薪酬绩效管理的干货。对于“干货”，多年前我是非常喜欢的。但是现在，我更喜欢“湿货”，喜欢谈一些思路方面、体系建设方面的一些事情，总觉得思路通了，解决问题就简单了：思路决定出路。

“干货”一词，原来是电子商务术语，通常指电子商务从业工作者发表、分享的一些关于网络推广、网络营销工作知识经验和工作方法的文章，因为这些知识和方法都是实用性比较强的，不含吹水成分，也没有虚假的成分，所以业内人士通常把这一类分享活动称之为“干货”。该词现已延伸至各行各业使用，可用于表示某人传授的知识、方法、技能等比较重要或者比较实用。譬如老师讲课内容比较实用，我们可以称之为干货。某师傅教的技术比较实用，我们也可以称之为干货。

但是，很多人误将干货认为是可以直接照搬使用的东西，结果带来错误的结果。干货，我们只能用于参考或者借鉴。所以我一般不提我讲的是“干货”，就像我一直不赞同的一门叫做“团队复制”的课程一样。每个公司的背景文化都不同，除了有些管理行为，可以借鉴之外，团队是无法复制的。但恰恰这门课程卖的很好。

今天我，谈谈绩效管理方面的内容。对象是广大的中小企业或初创型企业。在这样的企业里面，有的已经开始推行绩效管理，有的还没有推行，但也有相应的绩效管理的行为出现。不过在这么广大的中小企业群体里面，真正做到绩效面谈工作的，极少极少。

大家都知道，绩效管理是促进公司经营目标达成的管理体系。从绩效计划的制定，到绩效管理行为的推进，再到绩效考评，最后通过绩效面谈，再重新修订和改善绩效计划。通过这样的PDCA循环，促进各个岗位的绩效完成，帮助员工技能提升，最终让企业达成甚至超过经营目标。

但在这四个循环里，有的企业没有做绩效面谈或者把这一环节做的很简单。因为很多人会认为考评结果已经出来了，已经对员工进行了奖惩，员工在工作中会更加努力。

往往，在实际操作当中，没有那么简单，员工是需要反复引导的。绩效沟通是一个心对心沟通的过程。所以，我常说：没有做绩效沟通，整个绩效管理就失去了灵魂。

到底绩效沟通应当怎样正确操作呢？下面，“干货”来了。严格做到以下8点，绩效沟通将产生你意想不到的效果。

1、清晰绩效沟通的目的。

至于什么是绩效沟通，在这里我就不再做解释，网上有很多概念。之所以我们做绩效沟通，就是因为我们单纯通过日常观察或者评估得出的数据，不能够完全反映出绩效的具体原因。通过数据推测出的原因是一种理论值，不具备全面性。只有和这个绩效的执行人彻底的进行沟通了解，才知道产生这样的绩效结果的真正的全面的原因，才能够对后续的绩效提升或者改善，更加准确的措施。

2、建立绩效沟通委员会，或者叫工作小组。

单凭人力资源部一个部门或者岗位全面推进绩效沟通是很难的。应当把负责绩效管理的公司高层各部门的一把手，组织起来形成委员会。具体工作由人力资源部负责绩效的岗位来组织实施。这样，一方面让公司的高层以及各部门领导都清楚目前公司整体的绩效状况，他们会更加积极配合绩效管理这项工作；另一方面，由他们来推动本部门的绩效改进，包括绩效沟通，会比人力资源部单个去推动更有效果。人力资源部在，绩效沟通这项工作里面的角色是：建立相关的管理制度，参与部分沟通，对沟通结果的落实进行推动，将沟通的结果应用到薪酬、晋升等方面。

3、找准沟通对象，把握问题根源。

绩效沟通到底找谁沟通呢？每个人的都通吗？如果人少，当然可以做到全员沟通。如果人多的时候，如10人及以上，一般都找头尾进行沟通。比如绩效好的2-3名，跟他们多沟通，总结他们绩效好的原因，尽可能把他们的优秀因素进行固化，让其他同事学习，甚至把他们有创新的地方提炼出来，提请公司考虑是否进行推广。对绩效差的几名员工进行沟通，找出他们绩效不好的原因，帮助他们进行改进。

根据沟通的频率，我们也可以找不同的对象进行沟通。比如说我们每个月的绩效，一般都是找头尾进行沟通，解决当月的具体事项，找典型进行沟通。但是，像半年或者年终的绩效沟通，应当做到全员沟通。让每个员工都清晰知道自己的整体状况。

4、沟通应当由，其“N+1领导”来进行。

每个人都对自己的直接上级进行负责。所以，每个部门或者工作小组的沟通，都是由这条线的负责人来进行。人力资源部应当参与个别典型沟通过程。部门外人员，不清楚本部门的情况，不适宜进行跨部门沟通。同时，我们一定要注意，有的部门领导和下属之间的关系不好，这样的沟通一定不客观。所以人力资源部也要随机的或者不定期的参与绩效沟通，抓住典型事件，促进绩效沟通的有效开展。另，有些话可能不方便和自己的直接领导进行沟通的，人力资源部作为第三方的角色，可能会了解到更多不同的信息。

5、沟通要针对工作内容，就事论事进行。

绩效沟通，在沟通前要让员工做好内容的充分准备，约定好沟通时间，提高沟通效率。就需要沟通的事项，进行及时的面对面的处理。不管是总结经验，还是对需要提升的问题提出解决办法，都需要提前准备。一般都采取工作总结表，里面已经对工作进行书面的总结，关于发现的问题以及改进方向。提前会做一个总结书面的梳理。这样，一方面加快沟通效率，另外一方面，有书面的资料留底备案。

6、沟通结果一定要书面化，并应用实施落地。对沟通达成一致的结果，需要进行推动的的事项，必须列入下一轮绩效考核的工作范围之中。对沟通的结果应

当梳理成表格，部门跟进各员工的绩效改善情况，人力资源部跟进部门的重要事项的绩效改善情况，并将相应的情况，报备委员会，包括主管副总或者总经理。绩效沟通委员会第一负责人，应当就结果进行关注，并抽查。“老大难，老大难，老大重视就不难”。第一把手关注的，就是下面会积极落实的。一定要确保相关措施落地。否则，沟通将成为形式，沟通的结果将成为一纸空文。

7、沟通一定要及时，一定要在合适的场合进行。

一般绩效沟通应当是在绩效考评完成之后的一两个工作日内进行。一方面，有可能会修正考核结果；另一方面，发现的问题不及时处理，会形成一种滞后性文化。如果，养成的习惯，以后这些问题会慢慢的被淡化掉，让员工觉得，出了问题领导也不重视，拖一段时间就过了。同时，绩效沟通，尽可能做到一对一，或者人多的时候，同一类型的一起沟通。表扬可以在总结会上进行，批评尽可能单独采取。这样会让员工觉得自己被重视、被尊重。

8、注意沟通技巧，将压力变动力。

相信每个岗位要完成自己的绩效指标，会存在一定的压力。如果还存在绩效不佳的情况，压力会更大。因此，在绩效沟通当中，我们应当选择一些比较缓和情绪的场地，让员工放松心情进行沟通。先肯定业绩，再找问题，最后商量解决方案。切记带情绪化的沟通，“领导发怒，员工沉默”，这样的沟通根本无法持续下去。绩效沟通的一些沟通技巧，跟我们日常沟通，几乎是一样的，在这里我就不一一再重复。努力做到“缓和情绪、肯定业绩、发现问题、就事论事、共同解决、促进提升”。

以上是我之前做绩效管理的时候的一些绩效沟通工作的经验总结。如果认真按照以上8点去做，绩效管理岗位这个同事会发现很多企业当中存在的管理问题。如果能够推动这些问题的改善，对自己的管理能力提升也好，对自己未来职务提升也好，都是非常好的一个机遇。有人说“很多HR都死在绩效管理这个岗位上”。这句话对错，暂不予评论。至少，能够把绩效管理做好的HR，未来都都是企业中高层管理的候选人。因为，他们切切实实知道企业的问题在哪里。

企业管理中，少跳坑和获得重大突破，一样重要。

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　　今天我们来聊一下，绩效管理系统中，起到推动作用的利器：绩效辅导。很多人看不上这个小小的绩效辅导，认为绩效管理系统，仅需要掌握考核方法、考核指标提取就行了，什么辅导不辅导的，没有必要。

　　大概说了绩效辅导之后，再来聊一下绩效反馈。

　　绩效反馈是指主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出不足并加以改进，最终使绩效考核结果得到认可。

　　绩效反馈是在绩效评估阶段进行，主要内容包括：阶段工作目标，员工完成目标过程中的优良表现，指出需要改进的地方，协助下属制定改进工作的计划，当然必须要有下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。最后大家以和平的方式结束绩效反馈评估，即明确了下一个阶段的工作重点，又制定了绩效改进方案，大结局，这才是绩效反馈评估的正确打开方式。

　　经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。快，现在进来。

　　小王：现在？要多长时间？经理：一小会，我9点还有个重要的会议。HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。是真烦。。。

　　小王：那你也并没有因此调整我们的目标啊？！你不说我们咋知道呢？

　　绩效管理与绩效考核真的不是一回事，当你还在纠结于考核流于形式之时，他人已经利用绩效管理系统解决了企业的发展问题。绩效管理系统是一个“永动机”，是包括绩效考核在内的大循环与小循环的闭合。需要从绩效契约签订、绩效文化的建立、绩效指标提取、绩效设计实施、最后通过绩效反馈与改进形成新一轮的管理工作。而绩效辅导，就贯穿着这一个个的循环，推动着企业的绩效稳步前行！

　　好了关于绩效辅导今天就说到这里，大家如果还有疑问，可以在文末学习我的绩效课程，真的是帮大家分解绩效的每一步骤手把手教，现在购买还有优惠哦！

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在公司推行绩效管理时，小A找到了领导。

“领导，你说绩效考核在结合公司发展阶段而选定绩效考核工具时，可以结合其他工具共同进行考核，对吧？”

“对啊，怎么了？”

“今天我说，要在我们的KPI某些项目的考核中，加入360度考核，他们说360度考核，其实没有啥用。我就不明白为什么360度就没有用了呢？”

“360度考核当然有用。而且应用在定性类的指标考核中最是适合。”

在绩效管理中我们要尽量少设定性指标。就算要设定性指标，也要通过360度考核，在多角度、多层级上，通过量变实现质变的评价，尽量将评价的主观性转化为较为客观的评价。

一、360度评价能将主观定性往客观定量进行转化

不能说实施绩效管理是追求管理时髦，但至少不能说绩效管理是罕见的管理工具。虽然有很多企业都用得似是而非，但至少为职务晋升、奖金发放等提供了一项依据。而所有实施绩效管理的企业，其最终的目的皆是想通过绩效管理这个手段来促使员工提升，进而提升组织绩效。

在设置指标的时候，大部分的企业都在除了与销量、质量、利润、成本等可容易衡量的指标外，基本都会设置一些如工作满意度、服务技能提升、工作服从性等定性指标。

无可避免的在对定量、定性的指标进行考核时，必然出现有的指标要进行主观评价的需要。而正如绩效界所言，指标没有不能量化的，只是看是否思考方法。而360度，就是转主观为客观的存在。可以通过全角度的评价，按平均值得出客观，真实的结果。

如食堂服务满意度。一个人说评价是主观，三个人也可能是主观，当对其服务满意度从采购的源头超市产品质量、食堂管理人员、就餐人员、公司领导、废物利用处理人等进行评价后，再行统计评估。这样的多人多角度的评价，就已经由量变引发质变，由主观变为了客观。而如果在对食堂满意度调查中加入其他的环节因素，而更会形成对食堂服务质量的客观评价。得到一个你不得不信服结果。

二、360度评价如何实施才有效

360度评价在日常的工作中，对普通员工最常用的评价角度一般都是德、能、勤、绩四个方面。当然，也可对其他的定性指标进行评价。如图所示。

360度评价的实施

第一、评价系统的设计。

一是内容全面。将表格中的评价人与被评价人的自动匹配与填充。即评委的评价人固定了被评价人。选择一个被评价人，则要能自动显示其基本信息。如评价主表如表17.1所示。

二是信息自动。在进行系统设计中（不行就只能用纸质）要注意自动化的项目设置、分数匹配与统计。这样才能减轻HR工作量。而做好操作培训，就可以不用集中一起进行考核评价了。可在OA、电邮中进行评价发送。

三是纸质存档。每个人必须保证评价的客观。要纸版打印签字交HR存档。

员工360度评价表

小提示：

员工评价表可以在EXCEL中进行设计。在该表中评价人、被评价人要定制成固定选项，在确定被评价人，其他如出生年月、入司司龄，所属部门等情况要能自动显现。避免同一个被评价人出现不同的信息，造成评价的标准不一。

第二、要注意做好360度评价体系的建立。

我们为使360度评价结果既要易于统计，还要能节约成本（物资、人力），往往需要HR进行一整套的评估实施设计。

一是对评价人员要进行确定。如公司、部门领导是谁、专家评委是哪些、同级、下级等又有哪些。必须要从其工作的来源与服务的对象，等有工作关联的人员中进行选取。这对每个被考核人都要逐一确定。

二是对评价的角度要进行确定。体现一个人的成绩可以是直接的成绩、也可是人们的主观评价（成绩不一定看到，但口碑皆知）。

三是必须对被评价人、评价人都要进行评价方案的培训。前者要知道自己要接受哪些方面的评价，需要提升哪些方面的能力。后者要知道如何操作360度评价表，指标代表的涵义与分值的意义等。评价人必须保持对被评价人的客观态度。

第三、360度的优缺点：

优点：

l 比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。

l 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的光环效应、中庸趋势、报复评价、不负责评价等现象。

l 防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。

缺点：

l 考核成本高，因为来自各方面的评估，工作量比较大。

l 可能存在组织评价不是很正式时，会成为某些员工发泄私愤的途径，影响评价的公正性。

l 考核培训工作难度大，还需要员工有一定的知识参与评估。  

三、360度评价操作方法，必须进行有效的培训指导

在进行评价的实施时，由于评价人不一定都在公司，有可能在出差，因而不能再起评价。但可以通过电邮、OA、微信、QQ等即时通讯都是可以及时评价的。只是需要组织者通知到位。

但由于没有当面进行评价培训，因此在评价系统上必须做好评价的操作提示。如有的公司操作提示如下：

l 评估人填写。填写评估人姓名（自动在下拉框里选取）；

l 选取被评估人。在后台做好所有被评估人基本情况及主要业绩（为避免遗漏建议依次选取）；

l 开始打分评价。当被评价岗位出现岗位名称及对应的“评估人”一栏显示有您的姓名或“专家评委”字样时，请在该岗位黄颜色单元格内按照评分规则打分；

l 是否需要评价。当申请匹配的岗位为空值或该岗位对应的“评估人”一栏既未显示有您的姓名也无“专家评委”字样时，表示该岗位不需评估打分，已有评估分数的请删除；

l 每人被评价人的的评价信息完成后必须单次保存。在确认全部填写无误后，按右上方的“保存”按钮；

l 下一轮评价。在点按“保存”按钮后开始选取新的被评估人，并从第2歩开始重复上述步骤打分至全部被评估人评估结束；

l 随时存盘。填写过程中及退出表格时，请注意存盘。

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小结，360度，虽然设计、操作皆不容易，且较费时，费人工，但能将定性转化为定量时，更能得出较为客观的结果，还是值得的！

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（咱们书接上回）

       薪酬管理：话说职场的运作模式，无非就是价值标注，最终实现相对等价的交换，说直白点就是付出劳动取得报酬。所以说身在职场，欠下的终究要还，无论是工资、风流债还是人情债。所以这次讲薪酬，大帝不谈钱，只谈情说爱，哦，错了，是谈欠下的那些人情。所谓天网恢恢疏而不漏，冥冥之中自有定数，你若不信，且来看——

       先来说我们伟大的女一号白浅，一是以九尾狐心头血保墨渊仙身不腐，偿还师父授业及关爱（特别是帮挡三道渡劫天雷）恩情，可见，受人滴水之恩，皆当涌泉相报；二是虽决定与少辛了去主仆情谊，但在此之前，还是答应帮少辛做件事，只要她开口所求。事实也证明，她确实帮其儿子元贞渡了凡间大劫，可见，做事触及原则底线，做不得上下级也不想做朋友了，但你既然选择跟我一回，我也不会亏待你，毕竟不想传出去，让别人说我肚量小；三是为报夜华帮取神芝草之恩，当即上九重天，一个眼神就看出夜华右手出了问题，进而还了人情债（睡在了一起），虽是郎情妾意，却也是心生感动。

       可见，别在高管面前玩套路，这些都是人家玩儿剩下的，而无论是情侣还是闺蜜，身处职场一码是一码，不能拿“感情好”仨字，来觉得对方为你做什么都理所当然，生活中职场内，别人为你做任何事，都没什么所谓的理所应当。

       然后说说男一号夜华和二殿下桑籍。话说夜华帮白浅夺个神芝草，被四大神兽夺去一只手臂，成了名副其实的“杨过”（杨过叫小龙女姑姑，你是不是也该喊白浅一声姑姑），但此行间接帮了离镜，离镜建议其不要救醒墨渊，可见，身在职场太凶险，做事最好先想后果，同时，很多业内消息及建议，可能都不是在正规渠道和交流会上得来的。

       而提到桑籍呢，就不得不吐槽下他老婆少辛这枚演员了，话说演完糖宝演少辛，实现了从虫子到小巴蛇的蜕变，咱就不能好好演一次正常的人类么？是，堂堂天族二殿下爱江山更爱美人，为你心甘情愿降职降薪，你就不想说点什么？可见，在常人眼中，二殿下是职场上的失败者，因为他职务越做越低，收入越来越少，权限范围越来越狭窄，但他有一点确实可取，就是知道自己想要什么，而且认定后就特执着，不管别人论短长。

       接着来说帝君和天君。这俩老板吧，一个现任一个前任，一个为情所困，一个被选接班人问题所扰。先来说帝君，遇到凤九这执着报恩、从一而终的花痴，别以为真是想去凡间历劫，无非是想给彼此个机会和交代，否则总是一副君临天下的姿态端着架子，怎么得了？只有下了凡、转了世才有发挥空间，即使没发挥好或发挥过了，也能把责任推给司命，毕竟我喝了忘川水和孟婆汤，我说了什么做了什么么？我也不知道！但他也没想到，凤九在司命那里走了两年“后门”改了自己的命数，导致自己被气得早死并失去法力，可见，上司和老板经常换换角色和角度来思考解决问题，有时可能更接地气，更容易和员工打成一片，但身在职场，你选择帮一头，就可能有其他人当垫背的。

       而天君呢？在选下任接班人过程中，发现候选人没把心思全用在工作上，正在犯愁，素锦及时来献计，说她能搞定夜华及他身边的女人，天君当然乐得屁颠屁颠的，顺便向其许诺好处：事成之后将其赐给夜华做侧妃，并予以兑现，可见，只要对公司及业务发展有益，公司高层不会介意员工提些“个性化”条件，而在此过程中，谁个人利益受损，谁受到打压或成了炮灰，这些通通不在其考虑范围内，因此，我们应该尽量避免被波及，进而遭受牵连。

       再来说离镜和叠雍。离镜呢？是个很复杂的人，既当过挂名高层，又当过实权老板，心中喜欢白浅，却娶了其闺蜜玄女，终为情所困，公司业绩平平、不死不活，玄女还抓了墨渊和阿离，害得白浅携霸道总裁男友（夜华）来兴师问罪，可见，职场的水太深，切记防火防盗防闺蜜，而选老婆就像搞投资，你潜规则了女员工，娶到手才发现不喜欢，反而总觉得没得到的就是最好的（就像花千骨中的轩辕朗），这样真的好么？同时，玄女确实为离镜做了很多事，但关键时刻总挂在嘴上邀功（就像三国中的许攸），这样就没意思了，毕竟老板偶尔听一次还会觉得欠你的，但总听总听也就烦了！

       叠雍呢？整部剧基本都是“床戏”，只从折颜口中听说他在年幼时曾领受过墨渊莫大的恩情，至于什么恩情倒显得不那么重要了，所以墨渊培育失散的元神借了他的身体，可见，天理循环，欠人的恩情，终会以另外一种邂逅加以回馈或报答，职场职场，来而不回，非礼也！

       最后来翻译夜华找地图求助时白真说的话：太子是我家小五未来的夫婿，帮我自然会帮，不过我先前并不常住在这里，几个沧海桑田过去，这地貌也变了不少。夜华说：就连白真上神也难以做到么？白真说：别急，等我把话说完，年轻人嘛，性子不要太急，没有什么好处的，我的脾气不大好，若是别人找来，我早就扫地出门了，可若是未来妹夫来求助，最多三个月，你只要记住，我帮你是因为你是我们青丘未来的女婿，并不是因为你是天族的什么太子，今日我可以帮你，以后我自有办法治你！日后若是你对我们小五有什么对不住的地方，我绝不会轻饶你！

       翻译：一是咱是自家人，能帮一定帮；二是这件事困难很大，也就是看我妹妹的面子我才肯出手相助；三是你别以为你是老板就很拽，我只认我妹妹，其他管你是谁，到我这地界上，是龙给我盘着，是虎给我卧着；四是长辈说话你这晚辈别插嘴，这么性急怎么能Hold住局面？把我惹急了就把你赶出去，但谁让你是我未来妹夫呢？五是你若对我妹妹不好，小心我翻脸不认人，以后找你算账！（完）

       最后，欢迎点击我的头像（或名字）订阅我，与我交流，有好礼相送~

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      绩效管理的目的是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，为了达到这个目标，管理者该怎么做？如何才能保证实现这个目标而不发生偏离？

      领导力大师肯·布兰查德的教学案例会给我们启发，他的教学模式是在每个学期的一开始就把考试的题目告诉自己的学生，让学生用一个学期的时间找寻答案，使每个人在期末考试的时候都得到A的成绩。

      绩效考核也是一样，在每个绩效周期，管理者都要与员工沟通将要考核的项目以及各个项目的评分标准，把管理者可以为员工提供的资源支持和各种帮助告诉员工，询问员工工作当中的困难，使员工对考核的目的以及考核的内容有一个清晰的了解，以便有针对性地工作，在考核的时候能得到一个好的成绩，这是每一个管理者的职责。

      著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德（Ken Blanchard）在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。

      他说，我在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为什么这么做时，我回答道：“我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到A的成绩。”

      我的教学事例类似于一个有效评估系统的三个组成部分：

    （1）制定目标后，进行作业计划；

    （2）在不断反馈的基础上完成每天的训练；

    （3）当所有的作业完成后，进行业绩评估。

      布兰查德先生用他生动的教学案例为我们描述了一个有效的绩效管理系统以及经理在这个系统所扮演的角色。

      在他看来，所有的绩效考核工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。经理所扮演的角色不仅仅是个管理者，而更多的是绩效合作伙伴和员工的辅导员，是员工绩效能力提高和业绩提升的帮助者。

      同时，布兰查德先生也为我们的经理指出了正确的绩效管理之道，即遵循设定目标、业绩辅导和绩效考核这样三个步骤逐步展开。这既是他的经验之谈，也是我们很好的借鉴。

     目前，许多经理正在受到绩效管理的困扰，纷纷寻求有效的解决之道。布兰查德先生的一番话无疑是为我们开启了一扇胜利之门。我们不妨借用布兰查德先生的思想作为我们绩效管理的目标：绩效管理，让员工都得“A”。

     让员工都得“A”是我们的目标，但这个目标最终要通过员工去实现，因为如果绩效管理的最终结果员工没有得“A”，没有提升能力，提高业绩，我们的目标只能是一句空话，华而不实。

      所以，为了实现我们的目标，就必须让员工动起来，使他们参与其中。给每个人确定他们自己的目标，既而通过经理和员工共同的努力，不断辅导训练员工，使员工获得实现他们目标的必要资源和能力，最终实现他们的目标。

      做到这一点，就是要完成布兰查德先生的三步走的过程，就要从流程上解决问题。

      1.设定目标

      在管理工作中，经理必须具备的一个重要的技能就是如何设定并有效传达工作的目标。只有在你正确衡量了员工的工作，确立了适当的目标并恰当地将目标传达给员工，你才迈出了有效管理的第一步。

      绩效管理说到底也是一种目标管理，不同的是，绩效管理更加有针对性，更加系统，是发展和丰富了的目标管理。

      通常，设定绩效目标要考虑以下几点：

    （1）公司的远景、战略目标和年度计划；

    （2）部门/工作团队的任务；

    （3）员工的职位说明书；

    （4）员工以前的绩效考核；

    （5）员工未来的职业发展规划；

      员工的一切目标都要服从和服务于公司的总体战略和任务，离开公司目标的员工目标是不存在的。同时，员工的目标与公司目标相联系的紧密程度决定了员工潜能发挥的程度。

      日本学者中松义郎曾在他的“目标一致理论”里精辟地论述了个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系的公式：F=Fmax*COSθ（其中F代表一个人实际发挥出的能力；Fmax代表一个人潜在的最大能力，θ代表个人目标与公司之间的夹角）。从这个公式中我们不难看出，当个人目标与组织目标方向一致，即夹角θ为0时，一个人实际发挥出的能力最大。

图1 中松义郎目标一致理论

      职位说明书是一切人力资源管理工作的基础，所有人力资源管理工作都以职位说明书为出发点和依据。因此，职位说明书是制定员工绩效目标的重要依据，同时也是公司目标分解的依据和落脚点。所以，拥有一份内容详尽、职责明确、标准确定的职位说明书对员工的工作显得极为重要。

      在分析职位说明书与分解公司目标的基础上，经理还要结合工作团队的性质、员工以前的绩效考核以及员工未来的职业生涯规划，在综合衡量的基础上做出尽可能准确适宜的目标设定。

      说到目标设定，一定离不开衡量目标的标准，一定要谈到SMART这个衡量目标有效性的工具。即员工的目标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以实现的（Attainable）、相关的（Relevant）以及有截止时间期限的（Time-bound）。

      设定目标必须考虑其可衡量性，目标一定是可以控制的，不可控的东西不要写在目标里，那样只会导致你在实施绩效考核时陷入被动局面。同时，一定要给员工的目标一个明确的截止期限，没有截止期限的目标将使员工不知所措，容易使目标流于形式，无法考核。

      另外，目标是经理和员工双向沟通和认可的产物，经理任何的单方面决定都会给员工留下为完成任务而完成任务的印象，不利于调动员工的积极性。所以设定目标时对给员工一些发言的机会，双方都认可再行确定。

      2.业绩辅导

      现代管理理论认为，经理所扮演的角色应该是辅导员的角色，而非一味地分派任务、监督工作。

      管理是一项通过他人完成工作的艺术，设定目标等于是经理将指令传达给了员工。但这仅仅是个开始，更多的工作是如何通过经理和员工的合作来实现这些目标。

      这个实现目标的过程，就是经理扮演绩效合作伙伴、辅导员的角色对员工的业绩进行辅导，帮助其清除工作中的障碍，提供领导支持和智力帮助，使员工获得完成工作所需要的知识、经验和技能，获得提高绩效的能力。

      做好员工的辅导员，经理应从以下几个方面着手：

    （1）将员工的目标放在随手可及的地方，经常性地阅读和检查；

    （2）了解员工工作的进展情况；

    （3）了解员工工作中遇到的困难；

    （4）对员工进行培训；

    （5）对员工的工作进行反馈；

      辅导不是越权干涉，更不是全盘代替，而是授之以渔，教会员工做好工作的方法和技巧，让员工按正确的方法并凭借自己的努力去实现。这样做一方面激励员工的士气，一方面锻炼员工的自我管理能力，让员工学会驾御自己的工作。

      绩效目标是辅导员工的重点，经理所有的努力都是为了帮助员工实现其绩效目标。因此，绩效目标是经理着手工作的第一材料，经理的工作绝对不可以抛开目标不管，将之束之高阁，而是应将之置于随手可及的地方，经常拿来阅读和检查，以便于尽快知道员工工作的进展情况，帮助员工进行调整和改进。

      业绩辅导实际上是经理和员工的双向沟通的过程。经理就是要通过各种沟通手段，不断获得员工工作的进展状况的信息，了解员工所遇到的困难，鼓励员工不断进步。

      经理应将自己对员工工作的看法恰当地反馈给员工，鼓励员工不断追求进步，以便在目标截止日期到来之前完成工作。

      3.绩效考核

      绩效考核是检验工作成果的重要时刻，也是员工关注绩效管理的一个焦点所在，因为这个环节关乎到他们的晋升、涨薪、培训以及解雇等重要人事决策。绩效考核做得不好将很可能使员工的士气落到底谷。

      这时，经理怎么引导员工正确看待绩效考核将在一定程度上影响绩效考核的效果。

     我认为，绩效考核是：

     （1）给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；

     （2）是一个研究如何才能提高绩效的机会，而不只是现在的绩效水平；

     （3）是一个认可优秀和成功的场所；

     （4）是下一次绩效目标的基点；

     （5）提供员工如何才能持续发展的信息；

      绩效考核将不可避免地涉及到诸如员工的涨薪、晋升等人事决策，这也是绩效考核必须要提供的信息。但它们毕竟不是绩效考核的全部，与涨薪、晋升等人事决策相比，员工绩效能力的提高显得更为重要。

      绩效考核之后，经理必须通过面谈的形式将员工的评价结果告诉员工，让员工知道自己在哪些方面做的好，哪些方面做得不好。好的方面继续强化，坏的方面进行调整，不断改进和提高。

      经理必须让员工明白，绩效考核不仅仅是为了涨薪，而是为了更好地提高员工的绩效能力，让员工在他的岗位上做得更好，获得更多自我实现的能力。

      也许员工今年的业绩没有得到“A”的业绩，但这不是结束，而是开始，关键是员工现在是否走在了正确的道路上，也许通过员工的努力，配合以经理的指导，明年员工就可以得“A”，这只是个时间的问题。

      同时，为了顾及员工的情绪，避免因为讨论涨薪等敏感问题而影响了正确的绩效考核的分析，影响了绩效管理的本来意图，最好将绩效考核的分析和涨薪的决策分开讨论，先讨论绩效考核的结果，再讨论涨薪的问题。

      这样，我们就能更多地关注于员工绩效的改进和业绩的提高，使绩效管理始终走在正确的道路上。

      绩效管理的最终目的就是为了让员工获得能力的提升和业绩的提高，目标明确了，行动对路了，让员工都得“A”的目标将不再是一句空泛的口号，而是不远将来的成功。

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绩效管理的有效推进特别强调契约精神，舍此精神而为，绝对没有成功的。

社会科学最大的特点就是1+1不一定等于2，绩效管理也是如此，它既包含了组织目标的各种诉求，还受各种私利人欲的影响，还因各种认知差异而别，你几乎不可能让所有人满意，也不可能把所有的管理资源投入到绩效考核这一件事上，因此，管理中的“灰色”必然存在，接纳这种“灰色”是成熟的表现，毕竟生活不是童话世界。

契约是共同遵守的规则，好比百米赛跑，谁先抵达终点谁是冠军，这就是规则，不必在赛事中说应该调到一百零一米才符合我的特点。

绩效管理的契约主要涉及三个层面：目标设定→指标提取→合约签订。

企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，因此目标的设定是绩效计划第一步；而指标是目标的一种集中反映、衡量方式，是目标的载体，因此指标设计是绩效计划的第二步；由于一个完整的绩效管理周期将通过上下级之间承诺的方式推进，《绩效合约》的签订则是绩效计划的第三步。

第一步：目标设定

绩效计划起始于目标，目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。没有目标就没有管理！

管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”（Management By Objective，简称：MBO）的概念，“所谓目标管理，就是管理目标，也就是依据目标进行的管理”。德鲁克认为：先有目标才能确定工作。管理者只有通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标设定的技巧在于：一定要将大的目标分解为具体的、可接受的目标，形成目标“金字塔”。举一个故事加以理解：

1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。全世界的人都好奇他凭什么取得如此惊人的成绩时，而他在自传中这么写道：

每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就把我分解的几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。

阿尔伯特·班杜拉的社会认知理论也有相同的印证：它告诉人们是怎样才能完成目标的，第一步是预测结果：在你所做的事情和预测的结果（好与坏）之间找出它们的联系，更改你的期望，然后随之改变自己的行为；第二步，找到提高自我效能和自信心的方法。山田本一成功的办法实质上就是心理认知的调整。

心理学家埃德温·洛克和加里·莱瑟姆认为，目标设定归纳起来有三条规律（目标设定理论）：

一、特定的高目标比没有目标强，能促使人们表现得更好，甚至能鼓励他们各尽其能；

二、有挑战性的目标比容易实现的目标更能促使人们表现出色；

三、如果别人的赞美、金钱，能帮助你设定更高目标的话，他们也一定能给你更大动力。

可见，目标的设定，不仅服从于技术系统----将一个大的目标经过因果联系的层层分解，还服从于心理认知系统----将一个个具体的目标转化为愿意挑战并激励自我潜能的条件。

第二步：指标提取

指标是目标的一种集中反映、衡量方式，是目标的载体。其目的主要为构建一个有效的测量标准。指标设计主要涉及七个方面的问题：指标的分类、指标的提取、指标的筛选、指标目标值、指标的计分、指标的权重、指标的管理。（设计技巧详见原发表的文章）

第三步：合约签订

没有目标，就没有动力；没有承诺，就无法推进。一个完整的绩效管理周期将围绕“绩效合约”展开。其意义在于：

①      以绩效合约为载体，体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性；

②      帮助决策层把精力集中于对企业最关键的经营决策上，确保企业总体战略的逐步实施和部门、基层单位年度工作目标的实现；

③      在企业内部营造“个人承诺、群策群力、鼓励创新、追求卓越”的绩效文化。

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最近在接触餐饮行业，发现和自己的认知以及过往的行业经验还是存在着很大的不同。

借着今天的话题，想和大家聊聊我对餐饮行业绩效的看法。

据我们平常人了解，像海底捞、肯德基、麦当劳等大型龙头餐饮公司，都有着一套完整详细又专业的绩效考核方案，考核不仅关乎着你每月拿到手的薪资，还关乎着你多久能晋升到下一个岗位。但还有太多太多的餐饮公司，处于人力资源发展相对落后的阶段，无从谈起薪酬绩效体系。这其中的原因和餐饮行业的大业态 及从业者息息相关。

原因一，餐饮公司的生存压力巨大，竞争激烈，品牌连锁店凭借强有力的资本靠山和资源横扫市场，吞噬着小餐饮者的“一亩三分地”，导致很多小餐饮的老板的关注点是门店生存，是门店利润和成本的控制，而对人力的可持续发展无暇问及。

原因二，众所周知，小餐饮行业的利润空间小，整体的薪资福利都属于所有行业里偏下的，自然在吸引人才这块是难上加难。（排除像海底捞，卡旺卡等福利超级棒的企业哈）。没有足够的money，没有完善的福利，什么社保啊，年假啊，双休啊，对于餐饮门店的基层员工都是渴望不可及的，以至于越来越多优秀的年轻人逃离了餐饮行业，导致餐饮行业缺乏健康的人才流动。

原因三，我们常说，一个公司的人力资源处于什么样的水平，取决于老板把人力资源放在什么位置。哪怕再牛的HRD，CHO，遇到一个把人力资源看的微乎其微的老板，也是无计可施。小餐饮的大部分老板们，都是野路子，凭借着一股干劲开了一家又一家的店，在他们的观念里干餐饮，只要你能吃苦肯干，都能找到自己的一席之地，这句话从某种意义上讲很对，但正因为有这种想法，他们对人力资源那一套专业的又繁琐的东西不屑一顾。

其实深挖的话，原因还有很多。但这些能佐证餐饮行业不需要绩效吗？

答案当然是否定的。

举一个实例，一家做中餐连锁的A公司，最近面临着一个非常头痛的难题---门店的人员培养不起来，想要新开一家门店，却在现有的20多家门店里找不到一个合适的人出来做店长，不是能力达不到，就是个人没意愿。万般无奈之下，老板找咨询公司的朋友去到各个门店，寻找是哪个环节出了问题。

咨询师在聊了三个门店的店长之后，就知道了问题的根节点在哪了，三个门店的店长都不约而同的在抱怨“员工能力不行，怎么教都教不好，都不知道哪来这么多又笨又蠢的人，自己的分内事都做不好，我又如何去提升他们呢？”作为一名都是有经验的HR，听到这些抱怨是不是很诧异？

作为门店的店长，一个门店的直接管理者，对手下的兵竟是如此评价？退一步讲，兵带不好，将是不是应该承担很大的责任？作为基础的餐饮员工，他们做着最繁琐苦累的工作，每天一站就是十来个小时，拿着“永远都称不上是高薪”的工资，他们是一群奋战在一线的体力劳动者，可在他们的直接管理者口里，却成了一群又笨又傻的人了。作为门店的店长，需要对门店所有小伙伴的成长负责的

可是这些信息公司知道吗？公司是不知道的，公司仍蒙在鼓里，哦，就像店长说的，是门店的人员不行，想要改变，只能不停的换人换人。但从人力资源角度看，做餐饮工作，是简单重复的体力劳作，它并不需要你有多高的智商和情商，完全是可以通过不停的训练来提升人员的。你干的多了，看的多了，自然你的眼界就宽了，做事情能想的更长远了。前面的案例中，后来咨询师就给了老板一个建议，必须要开展对店长的考核，除了门店业绩、损耗、成本等之外，需要加一条人才培养的指标，比如3个月需要提拔一名通过公司考核的见习店长，比如加入了店员对店长的评价考核，目是希望店长能真正做好自己的角色，只有当你用欣赏的眼光去看待员工，用成长的标准去要求员工，员工才有更大的机会像一个参天大树一样茁壮成长。

从我个人角度来看，不管是大餐饮，还是小餐饮，绩效都是门店管理的必要手段。但鉴于餐饮公司的行业特点，建议宜简不宜繁，考核重点项即可，千万别为了面面俱到而最后又成了一纸空文。

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    昨天谈某个企业收购后的一些现象：预算控制严格，即使五块钱也需要签批，推行无纸化办公，走条线化管理……在很多人看来，这是更规范化的管理，但在有些人的眼里，这是控制，与效率无关，本质是一种不信任。

    这引发了我对绩效管理的一点思考。

   在目标管理盛行的当下，很多人在绩效设计时一味地炫技，却不愿对目标负责，甚至无视效率。这样的绩效到底在取悦谁？

    老板对绩效的认知更偏结果，个人认为无可厚非，毕竟企业要生存和发展，都离不开营业额与利润的支撑，在市场竞争加剧，无法开源的时候，很多人只能选择节流。当所有人都聚焦于结果时，容易陷入过犹不及，急功近利的困境，导致企业缺乏战略规划，走不出瓶颈。

    如果我们一味地和老板谈客户拜访数、沟通效果、新客户开发量、老客户满意度等，而忽略对结果的呈现。虽然数据会相对好看，但无法掩盖结果的苍白，造成只有苦劳没有功劳的尴尬。

    企业实施绩效，推行更先进的管理，从表面上看，制度规范了，流程清晰了，目标分解到人了……但如果长期无法呈现老板想要的结果，销售和利润一直不尽人意，这样的绩效管理只能是花拳绣腿，假把式。

    或许会有HR委屈，这不是在做绩效，这是把人资当运营使啊。的确，很多时候，老板对绩效的定位不是激励，而是直接的创收和盈利。老板错了吗？其实这正是人资价值体现的良机，是牢牢把握，还是原地抱怨，让机会溜走？

     换个思维方式，如果绩效的目的是激励，那激励的目的是什么？如果说激励的目的是提升效率，那提升效率的目的又是什么？我们会无奈的发现，无论怎么绕，最终还是绕不出收入与利润。

    其实，无论重结果，还是过程，都有产生的特定环境和土壤，或与企业所处的发展阶段有关。我们的绩效设计，除了因地制宜，与时俱进，在关注过程的同时，一定不要放弃主动承担绩效推行的终极责任，即对收入与利润负责。

一、结果即全部，过程与动机都无所谓

    在很大一部分企业里，绩效几乎就是结果的代名词，只是此结果非彼结果。很多企业的绩效评估，依赖各种结果性数据，硬性地定级、定性，强制性地分布，将员工与结果强制性捆绑。

    用各种定性的数据考评员工，往往事与愿违，带不来老板想要的结果，甚至让绩效遭到员工的抵制。

    我们都要结果，但到底谁应该对结果负责？

    曾在周例会上目睹过这样的争吵：运营找科室负责人要收入，科室找运营要客流量，还振振有词，我就是负责操作的，你不来客人，我怎么创收；运营也不甘示弱，你应该利用自己的影响力吸引客户，提高转化……旁观者都很明白，这两个都怕对营销不力的结果负责，大道理谁不懂？

    相信很多人都有这样的感受：在企业里找一个愿意为结果负责的人太难了，更多的时候在互相推诿，明哲保身。这样让我们的绩效在推行中左右为难，几乎都在避重就轻，分数都很高，但结果没起色。

    当然，我们必须承认，实际工作中，有一些结果，不是员工有能力去改变或影响的，只能被动地接受。长此以往，绩效考核流于形式，员工的积极性被彻底清空。

    其实细想一下，结果在绩效考核的过程中已经产生，我们考核并不能改变结果，只能对产生结果的人做出一个相对客观的评判，这样做的意义到底有多大？

二、没有过程，如何享受结果

    结果是过程的产物，没有过程，哪来的结果？

    于是在设计考核指标时，我们更加注重过程指标。以销售人员为例，考核指标有：客户拜访量、新客户开发量、老客户二次开发量、销售额等。

    这样设计的指导思想，是想通过一系列的过程指标，帮助销售人员明确工作提升的方向，让绩效考核真正起到提高员工积极性和执行力的作用，最终取得满意的结果，推动企业向前发展。

    实施过程中却出现了很多意料之外的事：很多过程指标都有造假的可能，销售人员为了绩效多拿分，既然结果指标动不了，自然就把目标锁定到过程指标上。于是很多奇葩的现象出现了：各种过程指标都完成良好，只有结果指标不达标；甚至出现有人为了完成新客户开发量任务，自己冒充客户购物，在绩效核算周期结束后又做退货处理。

    重视过程，本意是引导员工更好地完成目标，结果却变成一种投机。过程指标的水分很大，如何提供满意的结果？过程指标的出发点是好，但不是有了好的过程指标就一定会有好的结果。

三、脱离过程谈结果，只是一个笑话

    以前做人资的时候，我也会陷入结果与过程的困惑。接触运营后我才知道，还有一种转化率的指标，它将过程指标与最终结果进行了完美的结合。

    运营很少常年呆一个企业，往往是冲着提升业绩去的。他们是怎么提升业绩的？大方向来讲，也只是吸引外部客户，提高内部转化率两条途径。在我看来，他们80%的工作内容，人资比他们更适合，人资唯一的短板还是对业务的不熟悉。

    向过程要结果，这是人资设计绩效指标时的一个进步。想提高销量，必须有足够多的客户拜访量支撑，但如何将客户拜访量有效地转化为新客户，转化率究竟多少算合适？这个人资就外行了，说到底，人资也只是在纸上谈兵。这样的现状下，如何向过程要结果？

     人总是会相信愿意相信的东西，比如很多东西有速成之法。在我看来，愿意承担什么样的过程，才会有什么样的结果。很多时候，我们要的不是结果，而是不费吹灰之力就可以实现的结果。

    过程与结果也遵循一个定律：一切得到，都是和付出相匹配的；如果觉得不匹配，那是你给的周期或支持不够。

    有时候，我们会说，只要结果是好的，即使过程不那么美好，我也认了。这让我想起很多人经常会说的一句话：虽然我没车，没房，没存款……但我有一颗爱你的心；换个模式：虽然我语数英不好，物理不好，化学不好……但我有一个不服输的心。没有过程去谈所谓的结果，只能沦为一个笑话。

    绩效如此，生活也如此。诗意和远方，不会理所当然地出现在每个人的生命里；只有勇敢穿越苟且的荆棘的人，才可能抵达。

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薪酬理念发生过多次变化，本文对5种常见方式进行回顾，从中会发现薪酬很难真正做到与价值对等。本文提出中长期价值导向的薪酬思路，希望给大家带来新的思路。

                                              岗位和能力导向的薪酬发展

薪酬分级是很久远的事，也早已得到了普遍认可，然而薪酬分级的标准却一直在变，国内大致流行过5种方式。

1、资历导向的行政等级薪酬

国内上世纪50年代启用，将全国的机关事业单位人员分成24级，国企中干部编制的人也纳入体制内，而工人则分成8级。这种方式看重的是资历，最大的问题是级别高的人哪怕不干活，收入也比级别低的人要多，而不是看能力、看贡献，所以在国企论资排辈、坐享其成很普遍。

2、岗位价值导向的岗位薪酬。

对岗位价值进行评价，再确定岗位薪酬的级别，一个岗位对应一个薪级。岗位价值指的是岗位的贡献、重要度，以此来确定薪级显然比按资历更加科学，尤其对于没有行政级别的人员很有意义。随着以岗位为中心的人力资源管理成为主流体系，岗位薪酬也成为薪酬管理的“标配”。

3、随总体业绩浮动的薪点制

岗位薪酬解决了静态价值的问题，个人创造的价值中还有动态的部分，那就是个人的工作业绩，于是就有了绩效工资。企业还希望总体经营业绩能够与个人挂钩，这就出现了薪点制，简单说就是岗位价值确定薪点，但每个薪点换多少钱要根据实际业绩。

4、能力岗位结合的宽幅薪酬

当同岗位不同人员的工作内容、个人能力、工作业绩出现较大差别，岗位薪酬的方式就不适用了，宽幅薪酬就是用来解决这一问题。在宽幅薪酬中，两两薪级的薪酬范围有重叠，也就是说低薪级高档的薪酬水平，能够高于高薪级低档的薪酬水平。

5、个人能力导向的职级薪酬

对于同岗位人员能力差别很大的岗位，比如技术人员，宽幅薪酬不足以解决问题，引入职级薪酬则打开了岗位薪酬的天花板。职级薪酬也是以能力为中心的人力资源管理的重要组成，顺应了岗位工作内容日益丰富、对任职者要求一专多能的趋势。

四类人的薪酬特点

前面我们回顾了薪酬方式的发展，我们发现任何一种薪酬方式都不是万能的，究其原因是因为岗位本身就有很大的不同。我们来看看四类人：

1.生产工人：属于操作型岗位，其价值可以用工作量很直观地体现，因此多采用计件制、计时制薪酬。

2.销售人员：销售业绩的直接产出者，其价值可以用结果衡量，因此多采用底薪加销售提成的方式。

3.技术人员：能力水平差异较大，对个人创造的价值影响也很大，因此多采用专业序列的职级薪酬。

4.管理人员：通常根据行政级别薪酬水平，但同级者的差异、兼具专业通道的管理者这两种情况未能很好解决。

上述分析可以带来三点思考：

1、要确定各类人员的价值，最好的方法是衡量其最终业绩，这在生产和销售人员身上得到很好地体现。但对于对企业业绩间接影响的人员，显然就存在问题了。

2、无论哪一类人，其能力对个人价值产出的影响都很大。然而只根据能力确定薪酬也有问题，因为还有很多因素影响能力转化成业绩，比如说工作态度、工作方法、与他人协作等。

3、现代企业中职能类人员越来越多，也就是德鲁克所说的知识型员工，他们在专业能力要求方面接近技术人员，而在业绩影响范围方面又往往类似管理人员，不能简单地采用岗位薪酬的方式。

中长期价值导向的薪酬思路

上面分析的这些问题，都是在短期价值导向下存在的。在短期价值导向下，员工倾向于只做好手头的事，因为这样就能拿到应得的工资；销售人员也会追求短期利益，落袋为安再说，因此会有短期行为；技术等专业人员不仅业绩不好衡量，能力等级也缺乏标准，能力评价也不好做，所以专业通道形同虚设；管理人员因为同级别差异不大，做好做坏差不多，也没有努力的动力。所以说短期价值导向是出现种种问题的根源。

再来看企业的需求，企业除了要年度业绩，为了获得持续发展，也会需要做3-5年的规划。但在短期价值导向的薪酬机制下，并没有衡量3-5年价值的机制，因此大家都不会去做长远才能有产出的事，除非这个人非常积极主动、无私奉献。但问题是我们建立管理机制，不能寄希望于无私奉献，而应该适用于大多数普通人。

我们来看看对价值产出影响最大的三个因素：

首先看业绩。前面提到过，除去操作、销售等少数岗位，多数岗位都是间接影响企业业绩，与其设计复杂的KPI进行精细化的考核，再与薪酬进行挂钩，不如将周期拉长，引导大家愿意主动承担中长期的工作。比如企业要建设人才培养体系，注意不是单纯的培训体系，这就是一个长期的工程，想要在短期就出业绩几乎不可能，就算能的话那也是拔苗助长、面子工程，相信这也不是企业真正想要的。比较这个月比上个月业绩的提升很难，但比较今年比去年业绩的提升则容易得多。

其次看能力。国内学校实行的是应试教育，用集中的闭卷考试来衡量学生的能力，学生只要突击复习就能取得成绩的显著上升。在企业中，我们所说的能力则不只是知识、技能，也不是单纯的经验，而是对知识、技能的应用，有全面性、熟练度、适用性的要求，简单说就是在特定企业的特定场景中，对工作要求的适应和拔高。这种能力很难在短期内提升，因此频繁地进行能力评价没什么意义。根据经验，至少半年度一次的能力评价比较适合，一年一次也可以。如果将价值导向从短期拉长，能力的评价就完全可行了。

第三看态度。这里的态度是泛指，包括工作积极性、主动承担、价值观认同等。在传统的薪酬设计中，态度并没有得到足够的重视，往往是在绩效考核、职级晋级评价时顺便带一下，年度的360度评价倒是以态度为主，但由于是“搞运动”式的评价，结果并不客观。我的观点是，态度很难也没必要评价，关键是向好的方向引导。具体应用上可以抓大放小，比如只对态度很好和很差的进行奖惩，其他的则参照能力评价，拉长评价周期。

可见，我们将这三个因素放到中长期视角后，展现出了更适合企业发展的价值导向，这就是中长期价值导向。中长期价值导向可以解决短期内价值衡量的问题，更能有效地将企业的中长期规划落实下去。因此，在中长期价值导向下，我们可以更准确、全面地进行价值评价，因此能够更好地应用到薪酬中。

还要强调一点，我一直提倡价值导向，而不是价值评价。什么意思呢？就是说价值评价评的是历史和当前的价值，以此为依据确定薪酬，很难让人面向长远。价值导向则本身就面向长远，是一个要求、一个方向，告诉大家如果能做到，就能增加薪酬，而不管过去或现在如何，因此能够获得真正的动力，这才是有效的持续激励。

总结：薪酬的价值导向早已成为共识，然而如何衡量价值一直是个难题，在跳出短期价值的视角后，我们发现很多问题迎刃而解。中长期价值导向虽好，但需要企业在理念和管理体系上做出重大调整，这是个很大的挑战。可行的方法是，将中长期价值导向作为方向，先从重要人群开始推行，比如管理者、技术人员，或者就只针对人才，未必要针对全员。如此，中长期价值导向就能够很好地适用于大多数企业了。

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文|任康磊

年薪制是根据企业的业绩和个人的绩效，以年度为单位，支付劳动者薪酬的分配方式。年薪制的目的是为了把人才的个人利益与企业所有的利益联系起来，让人才与企业发展的目标一致。年薪制因为对人才有较远期的激励和约束作用，被广泛应用在企业的薪酬设计中。

年薪制原本是适用于那些对企业经营业绩责任和影响较大，或者具备企业的实际经营权，但没有或只小部分享有企业所有权的人员。比如公司的高级管理人员、核心技术人才以及个别关键岗位，对公司经营业绩有较大影响的人才。

但随着企业经营管理的演变，组织扁平化、组织平台化、组织权利下沉等理念的付诸实施，企业中实施年薪制的人员范围越来越多，已经逐渐扩散应用到许多中层管理者或者某些特殊岗位的基层员工身上。有的公司甚至实行全员年薪制。

年薪制薪酬的构成要素如果简单的划分，可以分成三个部分。一部分是相对固定的收入A；另一部分，是定位在人才短期激励的浮动收入B；还有一部分，是定位在对人才更长远的长期激励C。

A部分是保证人才家庭和个人的基本生活费用，一般以月度为单位发放。当然A部分也不是一成不变的，应随着物价水平、劳动力市场状况、职级调整、工作年限或者公司整体薪酬水平的变化而变化。

B部分一般是对1季度到2年这类相对短期的经营业绩和绩效成果的奖励，一般以季度或年度为单位发放。根据绩效状况，B部分的发放金额可能达到预期，可能超过预期，也可能为零。

C部分是鼓励人才更长远的贡献，是把公司的发展和人才的个人发展绑定在一起的方式。一般企业和人才双方确定后，在3-5年的较远期兑现。C部分能有效防止管理者为了追求短期利益而做出的一些杀鸡取卵式的决策和短期行为。

年薪制如果细分，可以划分成常见的薪酬类目如下：

管理层级越高，其决策对公司发展影响越深远的管理者，C部分的比例占比应越高。管理层级越低，A部分的比例占比一般会越高。

岗位不同、职务不同、层级不同，各部分的薪酬占比也不相同。但需注意，年薪制的属性就决定了它本身就是一种减少固定收入，增加浮动收入的模式。既然采取年薪制，原则和趋势上，就应当减少A部分的占比，增加B部分或C部分的占比。

不同类型企业采取年薪制模式的差异较大，常见的有准公务员模式、一揽子模式、非持股多元化模式、持股多元化模式、虚拟持股多元化模式五种类型。他们的适用领域、薪酬结构和激励作用如下。

非持股多元化模式、持股多元化模式和虚拟持股多元化模式三种模式是企业采取频率最多的，最常见的年薪制模式。三者之间的主要不同主要体现在长期激励的操作方面。

持股多元化模式中的股权，指的是实际股权，可以是直接持股，也可以限制性股票或股票期权。虚拟持股多元化模式中的股权，指的是虚拟股权，可以是虚拟股票、年薪虚股制，也可以是帐面价值增值权和股票增值权。

当然，持股多元化模式和虚拟持股多元化模式对长期激励的落实并不应仅围绕在字面的“股”上，而应围绕在“多元”上，应采取更加多种多样的长期激励模式，比如多元化的长期福利，或者参考准公务员模式中的养老金计划。

准公务员模式的考核指标一般是企业当年的业绩目标是否达成。一揽子模式的考核指标通常是十分明确的一项或几项指标，比如实现利润、增加销售、减少亏损、资产利润率等

非持股多元化模式、持股多元化模式和虚拟持股多元化模式都是根据企业战略和岗位特点制定。

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第一部分：绩效管理概述

1.1企业经营的本质

商业的本质是等价交换，使得交换的双方在交易中获取到自己想要的价值。

而企业是商业发展到一定阶段的产物，它不同于福利性机构和公益机构，其本质是为了盈利和持续盈利。

盈利是基于企业生存需求。

持续盈利是基于企业发展需求。

因此，企业经营的本质是盈利和持续盈利，并在此基础上实现其社会责任。

企业经营的公式：收入-成本=利润。

1.2绩效管理的本质

企业的经营业绩也称之为经营绩效，而对经营业绩的管理，也称之为绩效管理。

绩效管理的本质之一，收入管理和成本管理。

由于企业经营的核心要素为收入和成本，因此绩效管理的最终本质是对企业的收入和成本进行管理。

绩效管理的本质之二，结果管理和过程管理。

经营结果的保证需要逐渐分解到必要的过程行为作为支撑，没有有效的过程行为作为支撑，结果达成将成为一纸空文。

因此，绩效管理不仅仅是简单的对经营管理目标进行管理，更重要的是对整个目标达成的过程进行有效的管理。

绩效管理的本质之三，是企业文化管理。

企业文化分为四个层次，核心层，制度层，行为层，包装层。

核心层是企业为达成战略目标而分解提炼出的企业核心价值观（即企业所有人员的核心行为准则）。

制度层是企业保障核心价值观在实际执行中有效落实的制度流程体系。

行为层是企业内部所有人员对制度流程体系的执行状况。

包装层是企业内部针对企业核心价值观展现出的行为，通过视觉，听觉，感觉等形式的包装展示宣传。

而一家企业的战略达成，就是其绩效的达成，对战略的管理，亦即绩效管理，而企业的核心价值观是支撑企业人员达成绩效的核心行为准则，有效的制度流程制订及实施是达成绩效的必备保障，因此绩效管理又可以称之为企业文化管理。

基于以上逻辑，从人力资源管理的角度来看，绩效管理可以总结为三句话：

做正确的事

选择正确的人

正确的做事

1.3绩效管理三大阶段

第一阶段，绩效考核阶段。

该阶段主要是明确绩效目标，制订考核标准和考核流程，使绩效管理的目标清晰，方向正确，并建立明确的衡量机制，确保绩效管理的公平性。

第二阶段，绩效实施阶段。

该阶段主要是针对绩效目标的达成，以及达成过程中碰到的实际问题和困难，进行绩效实施过程的跟踪，反馈，改进等工作，建立相对明确的实施改进机制，确保绩效管理的有效性。

第三阶段，绩效激励阶段。

该阶段主要是针对已经产生的绩效实施结果，将其结果运用到人力资源管理的选育用留等各个方面，并对结果进行针对性的正负激励，建立有效的激励机制，促进绩效目标的持续达成，确保绩效管理的持续性。

第二部分：中小型民企绩效管理存在的普遍问题

据不完全统计，截止到2018年4月。

95.8%的中国企业是中小型企业。

90.4%的中国中小型企业是民营企业。

中小型民企是国家强盛之根基，受国情和人员认知影响，使得中小型民企企业主大多停留“土皇帝”式管理思维，还未真正认同职业化管理的理念，就目前来看中小型民企的绩效管理现状并不乐观，绝大多数中小型企业绩效管理并未真正起到实际效果，具体表现如下：

1.企业经营者对绩效管理理念认知不足，片面的将绩效考核等同于绩效管理，以考代管，把员工放置在对立面，严重打击积极性，导致绩效管理变成负激励工具。

2.企业经营者对绩效目标不明确，在进行战略目标分解时，过于关注细节陷入完美主义，导，致眉毛胡子一把抓，重心不明，平均用力，使得绩效目标无法达成。

3.企业经营者对人心人性需求欲望把握的不透彻，忽略了人的能动性，绩效过于僵化，片面的将人员当成机器，使得绩效推行时严重损害了员工的感受，使得绩效推行不了了之。

4.人力资源管理者不理解企业主对于推行绩效的阶段目标，主观的用自己的理解去代替一把手的真实目的，导致绩效方向偏离初衷，推行不利。

5.企业经营管理者忽略公司管理基础现状，过于追求完美高大上的绩效管理效果，妄图一步登天，不遵循绩效推行的逻辑步骤，导致绩效推行无果。

6.企业经营管理者对绩效管理理解不透彻，过于迷恋绩效工具，认为绩效工具是万能的，而忽略了绩效管理的本质是对经营结果负责，导致绩效推行偏离目标，无疾而终。

7.企业经营管理者将绩效管理和日常管理割裂，片面的推行绩效，使得绩效无法与实际工作相结合，导致绩效管理失败。

8.企业经营管理者格局不足，对于已经产生的绩效结果无法按期兑现激励，导致员工对企业失去信任，使得绩效管理的有效性无法持续。

究其原因无外乎以下三类：

第一类：考核机制异常

考核目标不明确

纯粹为考核而考核，根本不与企业经营管理目标挂钩，导致考的分数高低与企业经营管理无关，没有任何实际意义。

考核目标值不合理

不符合“猴子够香蕉原理”，要么设置过高，所有人都无法达成，严重打击被考核者的积极性，要么设置过低，使得绝大部分人轻易达成，失去挑战性，缺乏考核价值。

考核标准不明确

或是因为无凭无据，操作环节不公开不透明，使得员工认为是公司暗箱操作，无法服众，打击员工积极性；或是因为领导一言堂，全凭个人喜好给出考核数据，导致打击员工积极性，甚至产生部分员工趋炎附势，见风使舵，不再关注真正的业绩贡献。

考核结果不客观

或是因为由领导想当然拍脑袋给出，难以服众；或是因为考核权重设置不合理，导致管理重点和实际考核重点不一致，使得考核结果与贡献的价值不匹配，打击员工士气；或是因为计分原则不合理，导致考核分数分布要么过大，要么过小，展示出一刀切的结果，无法真正识别人员贡献的差距，打击员工士气。

考核规则不合理

规则制定者掉进了算法陷阱，过分计较分数的细节得失，忽略了业绩价值中包含了隐性部分，是不可能完全量化计算衡量出，考核也无法实现绝对公平，最终导致因小失大，方向偏离，使得考核失效。

第二类：实施机制异常

执行方案不合理

或是跟踪周期间隔过长，导致绩效行为监控不力，无法真正起到支撑效果；或是跟踪周期间隔果断，导致被考核部门被催过紧，产生逆反心理，影响工作态度；或是改进环节设置不当，导致未按照80/20原则对绩效异常人员进行重点跟进，改进投入产出比收益过低，效果缺失；或是缺少对改进结果的督促保障措施，使得改进仅仅停留在表面，无法真正推行下去。

数据收集不顺畅

或是因为数据收集流程不符合公司日常管理流程，导致需要额外增加诸多工作量，使得数据收集不及时，不准确；或是因为数据收集流程设置不是由第三方提供，均由考核者本人又做裁判又做球员，出现数据造假，监守自盗情况，使得数据真实性缺失；或是由于日常管理缺失，基本的报表管理机制并未建立，大量数据缺失，为应付绩效管理而敷衍了事，导致数据及真实性和有效性缺失。

人员执行不配合

或是因为前期沟通不彻底，使得人员理解有偏差，配合异常；或是因为本身流程设置有问题，导致额外增加人员过多工作量，是的人员产生抗拒心理，不愿配合；或是因为人员本身属于较为懈怠之员工，对绩效实施意愿不足，内心抗拒，不愿配合；或是因为绩效实施触及到部分人员的根本利益，使得这部分人员强烈抵制，不愿配合。

第三类：激励机制异常

人员奖罚不及时

或是因为管理者本身的态度或者能力缺失，导致对奖罚执行不及时；或是因为公司资源有限，导致对奖罚执行不及时；或是因为领导格局不足，不能及时遵守兑现承诺，使得奖罚执行不及时。

人员奖罚不合理

或是因为导向错误，使得奖罚错位；或是因为平均主义，导致奖罚不合理；或是因为管理者私心过重，撕毁兑现规则，导致奖罚不合理；或是因为管理者认知不足，随意践踏规则，导致奖罚不合理。

第三部分：中小企业绩效管理问题解决方案

第一步：以终为始科学实施绩效规划

明确绩效管理的三类核心目的。

第一类：开源节流，顾名思义，该类目的直指企业经营核心，增加收入，降低成本；为绩效管理的最高目的。

第二类：人才选拔，该类目的是在企业实际经营过程中由于阶段管理需要，由对事的监控转移到对人的识别选拔为主，此目的是为了保障企业经营发展的长期需要，通过绩效管理的方式选拔能够帮助企业生存和长期发展的合适人才。

第三类：文化建立，该类目的是为了企业更长远的发展，从人治，过渡到法治，再进化到文治阶段，用文化去凝聚人心，促进企业绩效的持续达成。

选择不同企业阶段的绩效管理重点。

企业发展阶段分为四个大阶段，生存期、发展期、成熟期，衰退期。

不同企业发展阶段的绩效管理重点，分别如下：

生存期的绩效管理重点是解决企业订单问题，最基本的任务完成问题，此阶段的核心目的是为了企业能够吃饱穿暖。

发展期的绩效管理重点是解决企业发展问题，市场占领和人才供给，此阶段的核心目的是为了企业能够快速扩张。

成熟期的绩效管理重点是解决企业持续发展问题，市场稳固和人才升级，此阶段的核心目的是为了企业能够长盛不衰。

衰退期的绩效管理重点是解决企业二次激活问题，转型升级凤凰涅槃，此阶段的核心目的是为了企业能够枯木逢春。

绩效管理的三大配套机制:

考核机制制订的操作依据:

根据企业发展阶段，制订公司战略目标；依据战略目标，明确实际考核导向；结合企业实际现状，盘点目标与现状之间的差距，制订出符合SMART原则的各阶段考核目标，并依据公司资金，人员，资源，管理基础，管理流程设置相应合理的考核规则。最终确保考核目标的科学性，考核权重的合理性，计分原则的实用性，从而真正实现考核机制的相对公平性。

实施机制制订的操作依据:

盘点企业管理基础实际，盘点企业发展现状，盘点企业人员现状，结合上述信息制订出合理的绩效实施改进执行方案，确保绩效结果和日常管理的有机结合，并不断督促管理者对绩效过程不断跟踪，反馈和改进，最终帮助团队达成绩效目标，从而真正实现绩效管理的有效性。

激励机制制订的操作依据:

盘点企业实际物质资源，盘点企业核心文化要求，盘点企业人员现状，尤其从人心，人性，需求，欲望角度，根据马斯洛需求原理，制订出与之匹配的物质激励，荣誉激励和精神激励体系，将绩效结果以正负激励的方式及时有效运用到企业管理中，兑现绩效激励，对全员产生持续激励，形成绩效文化，长期达成绩效目标，从而真正实现绩效管理的持续性。

绩效管理规划的六大步骤:

明确激励目的，企业当下需要达到什么直接目的，就以什么目的作为绩效激励的阶段方向。

盘点权限资源，绩效推行者需要根据组织和个人的权限资源，进行详细盘点梳理，才能制订具体的绩效推动方式。

选择推动方式，根据个人及组织的实际权限资源确定推动方式是从上至下，从下至上，还是上下结合。

选定试点单位，根据公司当下最紧急重要问题点，以及人员的配合度综合评估选出合适的绩效试点推行单位。

确定切入项目，根据推行效果见效速度，效益比，以及推行者的擅长能力综合评估选出合适的绩效推行切入项目，单点突破。

输出绩效规划，根据上述五点，输出与之配套的绩效管理三大机制和具体规划。

任何改革都是有风险的，绩效推行前，也需要充分评估推行风险，最佳方式是先小范围试行，小步快跑，充分试错，将异常控制在可控范围之内；待初见成效后，再提炼总结经验，循序渐进的全面推行。

总而言之，绩效管理达到绩效激励阶段便达到了最高阶段，而达到最高阶段，只需要解决以下六点即可：

激励什么？

激励谁，谁激励？

怎么激励？

怎么分配？

兑现之后效果怎么样？

有了效果如何持续？

第二步：因地制宜有效建立考核机制

不同绩效管理工具的对比:

此处列举几种常见的绩效管理工具。

工作计划法

简单粗暴，以日常工作任务完成率作为管理依据。优点是推行难度低，见效快，调整快，统计计算方便；缺点是容易迷失工作重点；不适合于工作任务繁多的企业，多适用于初创型企业或者绩效管理基础薄弱的企业。

KPI

以工作中的关键业绩指标作为管理依据。优点是推行难度相对低，见效快，调整块，统计计算相对方便；缺点是存在管理缺失风险，容易使企业管理僵化，忽略软性因素；不适合于管理很成熟的企业，多适用于发展阶段工作重心不明确的企业或者绩效管理基础薄弱的企业。

MBO

因特尔公司的目标管理工具，以公司目标为导向，分解出详细的关键行为支撑作为管理依据。优点是目标明确，结果导向，便于衡量绩效；缺点是对操作者的专业能力要求较高，对公司管理基础要求相对较高，且容易将非重要行为指标过渡发散，导致管理方向出错；不适合于发展期的传统行业，多适用于初创期和成熟期的企业，或者项目型行业。

OKR

谷歌版的MBO，与MBO相似度90%以上。

360

西方国家的全面评价管理工具，以全方位人员的评价作为管理依据。优点是全方位评估相对全面，操作难度低，统计计算方便；缺点是因评价人本身态度和能力的问题导致评价结果不准确，绩效全面失真；不适合中国绝大部分企业（国情决定中国人多喜欢做老好人，或公报私仇，有失公允），多适合欧美外企。

BSC

平衡计分卡，是目前市面上最健全最完善的绩效管理工具，以财务，顾客，内部流程和学习创新四个维度为综合管理依据。优点是完全从战略规划角度和战术执行角度充分解读企业经营管理的全过程，非常完善，缺点是对管理基础要求很高，且整个平衡计分卡的设计要求对管理阶段重心的把控非常精准，并能随时根据实际情况做出适时的调整，对操作者的专业水平要求很高；不适合初创期和发展期企业，适合成熟期和衰退期的管理机制健全企业。

积分制

平衡计分卡的变相版本。

阿米巴

自负盈亏的经营管理模式，以利润作为最终管理依据。优点是真正实现了多劳多得，全员经营，充分调动人员工作积极性；缺点是核算机制相对复杂，否则对公平性影响很大，稍有不慎则会严重打击人员积极性。不适合财务核算模式复杂的企业；多适合门店式和事业部制的财务核算模式相对简单的企业。

八步建立考核机制

考核标准的公平设计:

考核标准需要以终为始，企业需要什么，便考核什么。

考核标准是一个动态变化的过程，不同时期，不同部门，不同岗位，不同地区，不同情况下考核的指标，目标值，权重，计分原则，上下限设置，数据来源等要素都需要因时因事因士而异，切不可“一刀切”。

考核标准需要采用逆向思维原则，即在标准设立完成后，假设反问指标的合理性和明确性。

指标提取的两种思维:

标准思维提取方式：

指的是永远关注经营管理的六大关键要素，工作交期，工作质量，工作成本，工作效率，工作士气，工作安全，根据每一项工作的这六个要素提取考核指标。

导向思维提取方式：

指的是摒弃部门和岗位的传统概念，全员关注企业管理重点，要什么指标就考核什么指标，力出一孔。

指标筛选的三大步骤:

第一步根据考核目的确定指标项目。

第二步根据管理重心确定主次关系。

第三步根据假设条件逆向盘点指标对考核目的和管理重心的影响，做出最终取舍。

目标确定的两类标准:

挑战达成，此类标准是在评估过往数据的基础上，根据实际资源和能力情况设置挑战性目标。

经验评估，此类标准是在原有基础上依据业界经验数据，每阶段递增15%。

权重设计的两个技巧:

第一类重点是企业或者部门阶段性管控重点按顺序排名，越重要的权重越高，反之，则越低。

第二类重点是部门或者岗位的工作职责重点按顺序排名，越重要的权重越高，反之，则越低。

分制订的四个原则:

区间分布合理原则，指的是要确保全员分数各区间分布的比例合理，符合公司经营管理要求。

分数差距适中原则，指的是要确保全员分数的差距符合公司经营管理要求。

公司极限控制原则，指的是要能预估到公司实际情况中的分数上限，并设置规则有效控制。

个人极限预计原则，指的是要能预估到个人实际情况中的分数上限，并设置规则有效控制。

数据来源的三个选择:

上下游单位统计，根据业务和运营管理流程，由数据的上下游单位提供考核数据，确保公平性。

系统统计，根据公司系统工具收集统计数据，使得数据及时准确，确保公平性。

日常工作统计，根据公司管理的日常报表中收集统计数据，使得数据及时有效性，确保公平性。

模拟结果的逆向评估:

当考核机制制订出后，需要代入前期数据反向测算，模拟发现问题，检查是否存在考核分数一刀切的问题，是否存在考核分数大锅饭的问题，是否存在考核分数优劣颠倒的问题。

第三步：灵活变通切实推行实施机制

绩效目标分解之道:

目标分解需要通过对人力，物力，精力，财力，资力五个项目的综合现状盘点为前提，采用对目标有效分解，对人员充分授权，对内部求同存异，对全员信息互通，对目标结果为王的操作原则，制订出包含实施目的，实施内容，实施人员，实施场合，实施周期，实施方式，实施程度的绩效实施详细执行方案和细则。

过程中在选人环节，需要根据品性，意愿，个性，潜力，能力综合评估选择合适的实施人员。

绩效执行跟进之法:

采用自上而下检查绩效进度，自下而上汇报绩效进度，上下结合盘点绩效进度的纵向跟进方式与自前而后聚焦死磕进度，自后而前查漏补缺进度，前后结合天衣无缝的横向跟进方式相结合的执行方式，实施绩效跟进工作。

并把握住每月关键数据核查，每周工作总结分析，每日工作日报收集，每时重大异常监控的重要时机对绩效执行状况进行详细跟进。

绩效异常协调之术:

针对绩效实施过程中的问题进行有效分类，主要包含以下四类。

该不该：

此类问题属于权责不分明，流程不明确问题，调整流程和明确权责即可。

知不知：

此类问题属于信息不了解，有效宣导传达信息即可。

想不想：

此类问题属于工作意愿问题，通过奖惩机制改善即可。

会不会：

此类问题属于工作能力问题，通过培训机制改善即可。

第四步：按章办事严格兑现分配机制

由于不同的人员价值认知，思维模式和行为习惯的不同，根据马斯洛需求，分配机制需要站在被激励对象的角度换位思考，必须符合针对性，层次感，满足感三个核心原则，否则对人员的激励便是属于主观臆测，违反人心人性需求欲望的基本原理。

1.选择合适的人员。

根据职务，岗位，行为和资质确定人员激励的目标范围；同时根据公司的实际确定人员激励的目标比例。

2.选择及时的时机

对于小型激励，要起到及时雨的作用，激励的兑现周期越短越好，越早越好，最好是马上激励。

对于中等激励，要起到荣誉感的作用，激励的兑现周期一般以月和季为主，需要适当酝酿给人以期待。

对于大型激励，要起到仪式感的作用，激励的兑现周期一般以期和年为主，需要厚积薄发给人以惊喜。

3.选择适中的额度

激励的额度需要结合公司资源，部门资源和员工需要综合评估，争取“好钢用在刀刃上”。

一般而言，激励分为三大类，即物质激励，荣誉激励，精神激励。

高层需要的是物质，荣誉，精神三重激励，在满足物质激励的基础上，多以精神激励为主。

中层需要的是物质，荣誉双重激励，在满足物质激励的基础上，多以荣誉激励为主。

基层需要的是物质激励。

当然，随着社会经济的发展，90后95后居多的扁平化组织架构企业，三层人员都需要物质，荣誉，精神激励。

正激励（奖励），需要控制在人员的兴奋点以上，爆点以下。

负激励（惩罚），需要控制在人员的痛点以上，死点以下。

4.选择得当的场合

根据需要激励的对象，时机，资源，以及想达到的最终激励效果，合理选择激励的场合。

包含公开场合和私下场合，整体场合和局部场合，线上和线下，内部和外部，正式场合和临时场合。

总之，绩效管理机制的有效建立，离不开绩效考核，绩效实施，绩效激励三大机制的有机结合，三者缺一不可。

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