业务部门直接被砍掉，HR如何做好部门内并工作？

一、公司业务需调整、人员情绪需关注

    首先要了解被解散部门人员的详细情况，如在公司的服务年限、工作能力、性格特点、工作经历甚至于是家庭情况，同时可以分析公司各个部门的空缺岗位的与他们的匹配性，不一定局限在营销部门，每个人对职业诉求不同，发展的方向也不同，如果公司有些部门有空缺的岗位，而刚好这里有人能胜任且愿意去，那么何乐而不为呢？（当然也需要与用人部门做好沟通与协调工作），接下来就要充分与每个人做好沟通对接的工作了，说明公司调整的原因，及后续的安排，（沟通过程中不要随便承诺员工什么，实事求是的说明调整薪资的变化、工作中可能会遇到的问题等等）征求员工的意见及个人意愿等，确保人员的情绪稳定，这个沟通一定要及时，因为公司发生这样的调整，如果不及时的找相关人员说明情况，人员很容易因各种各样的猜测、传言带来不良反应。

      通过以上沟通，才能落实好人员具体的去向与分配，人员调整变动一般出现以下几种情况，一部分人员可能愿意进入营销团队，一部分人愿意去其他岗位，一部分人提出离职，一部分可能既不接受调动也不愿意提出离职。

      对于前二种人公司做好后续的调整工作，妥善安排好进入新岗位工作的各项对接工作即可，提出离职的人员沟通无效后协助办理好交接工作，最后一种人可能会让HR有些头痛，对于这类人的处理建议是，一沟通（了解具体原因，有哪些不满和顾虑）、二说服（说明公司的调整及变动的原因及公司对其相应的培训及发展通道）、三辞退（沟通不听、说服无效只能建议辞职了）。

       二、合并考虑要全面，注重合理与平衡

      案例：然而并入后新部门的人员配置和具体分工还未敲定，而且市场、销售薪酬结构存在差异，市场部提成较低，但底薪都高于营销人员，薪酬结构存在差异。

       关于合并后新部门人员配置和具体分工，这点在最终沟通确认进入新部门的人数及人员的具体情况后，即要就人员的配置及具体的分工做好对接，因为这关系到人员调岗手续的依法办理，所以HR必须要求营销部负责在做员工调岗手续前即确定好人员的具体的分工及薪酬安排。

      合并工作一边要考虑被合并部门员工的情绪和适应情况，同是也要考虑接收合并部门员工的情绪，突然外部调入一批人，如果不对现有人员做好说明与解释，现有人员也会有各种猜测“怎么突然间要这么多人，是不是要替换谁的等等疑问”所以这种情况尽可能的做到透明，反而能让员工们心理都有数，对后续的相处也有帮助。

      对于薪酬结构存在的差异，建议可以对于新调入人员有个缓冲期，即给新调入人员三个月的适应期，建议一：可以采用保底工资（适应期间以学习为主不做业绩考核，这点根据公司的销售模式及产品情况而定），建议二，适应期继续采用高底薪+低提成的方式过渡（业绩指标根据具体情况而定，但一般试用或适应情况的会相对低一些），建议三，看部门分工合作，发挥不同岗位，不同人员的优势，比如调入的人员比较擅长策划、后勤协助类的工作，在岗位安排上就设定主要承担这类岗位的工作，薪资设定依旧可以是高底薪+低提成（具体根据公司情况而定），总之无论如何调整，充分的与员工沟通说明，都是至关重要的。

三、调整手续要办好，避免不必要争议

    人员调动的手续一定要做好，避免不必要的争议，有很多在公司在做员工调薪调岗时因没有遵守应有的流程及规定而吃过亏，针对以上案例，建议人员调岗流程如下：

    第一、明确新岗位的职责及考核要求、薪资等。

    第二、制作《调岗调薪通知书》，说明调整原因，及调整后的部门、岗位、薪酬，及附上岗位的职责及考核要求、发展通道等，与员工充分沟通说明，并要求员工签字。

    《调岗调薪通知书》有哪些作用呢，首先起到劳动合同变更的作用，相当于劳动合同变更协议书，说明双方已协商同意将工作岗位进行调整。根据法律规定，劳动合同的变更需要采取书面形式，否则即使当事人当时进行岗位调整，如不留下书面证剧，后续仍可能会反悔而引发争议，其他，经过此通知后，员工如果没有到新的岗位上班，就属于旷工了。因此该通知书起到一个证剧的作用。所以最好一式两份，让员工签字，单位留存一份。最后，员工在新岗位，如经过考核，员工不能胜任工作的，可以再进行调岗，如果在新岗位仍不能胜任工作，则单位可以解雇该员工。

     第三、安排对接好岗位调整的其它相关工作（组织架构的调整、人事档案的变更、工作证的更换等等），尽可能的提前将对应工作做好，尽量减少人员调岗后的不适感。

   以上供参考，调薪调岗过程中，不同的情况，也会有不同的问题，具体根据企业的情况做适当的增加，核心还是要做到调整前充分与员工沟通，调整时做到流程规范、调整合理，并留存好证剧，调整后多关注跟踪员工遇到问题及时解决。

四、过渡期间多帮助，员工才能心稳定

       虽说都还是在同一个公司，适应起来比较快，但员工进入了一个新部门，开始了新的工作内容，一开始难免会有些不适，所以这个期间最好还是给员工安排一名带教师傅，帮助员工度过适应期，同时注意工作任务分配的合理性，及相关的技能的培训，像跟踪新员工一样的跟踪调动人员的各项情况，定期找他们沟通适应的情况及对工作的意见与建议，有些之前是上下游关系的，此时还能站在对接的立场更好的处理好各项工作，及时给予肯定和鼓励。

      总之要做好合并工作，沟通在前很重要，了解情况好安排，调动手续要做全，员工思想时关注，在处理合并工作时一定要让接收部门的负责全程参与合并接受工作，避免出现调整后接收部门的排斥。

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一、部门职能梳理要做细

案例中某市场组合并入营销部门后，该部门的职能变化并没有详细描述，部门职能的变化会直接影响到后续的岗位设置与人员配置。所以部门合并问题的第一步就是要对部门合并后的新的部门职能进行梳理。按照由粗到细的过程可以包括以下三个步骤：

（1）部门的职能概述：比如人力资源管理、生产管理、销售管理、财务管理

（2）部门的职能细分：比如产品管理、价格管理、渠道管理和促销管理

（3）具体的职能描述：比如制定与完善公司促销管理制度，编制公司的促销活动方案，配合市场部开展促销活动，指导与监督促销方案的开展情况。

在具体职能描述的时候可以参照管理的四个基本职能：计划、组织、领导、控制。对部门的管理职能进行适当调整：计划（制度）、组织、协调、控制

（1）计划：计划是分析情况、确定达到的目标并决定为实现目标需要采取的行动；

（2）组织为取得最大成功而分配完成工作所需要的资源并合并和协调员工与任务；

（3）领导去激励人员产生高效

（4）控制是监督组织或工作单位实现目标的过程并在需要时采取更正性行动。

另外，在职能描述过程中，需要描述的是具体的工作内容，而不是拍胸脯表决心，例如：一定按时按量组织营销活动之类的话，太过于敷衍和官僚，并不能体现出具体的工作，应该描述为：拟定月度、季度营销方案，报营销副总审批。应该采用具体的动作表述职能，比如：编制、评估、检查、核对等字样，而不是：负责、管理、领导等字样。

（二）岗位梳理要做实

根据上述梳理完毕的职能，来设置具体的岗位，针对岗位工作量来核算岗位编制。岗位梳理的目的是“人人有事干，事事有人干”。鉴于本次部门合并仅是某个市场组合并金营销部门，预估不会造成部门职能太大的变动，不建议对部门岗位做大的调整和合并，应该保持团队的稳定性。

（1）新职能：综合评估原市场组人员能力和资质，承担新职能的工作；

（2）原职能：对原有岗位人员进行补充；

（3）管理岗位：合理安排部门副职。有利于两个部门合并后的管理。

（4）竞聘上岗：对于一些新设立的岗位可以进行个人申请，竞聘上岗，有利于充分的体现员工的个人能力和资质，竞聘成功后，也容易发挥工作的主观能动性。

（5）人员分流：会有少部分人符合公司要求却无法在该部门内部安排到合适的岗位，可以了解其意愿，在结合公司的招聘需求，把这部分人员安排进其他部门的其他岗位。

一个部门的撤销、合并一般来讲一定因为公司战略做出了调整，并不是整个市场部的撤销，如果这个组的市场人员还有意愿从事原来的工作，可以调入其他组去。

（6）解除劳动关系：对于那些既不能胜任新部门工作，又不接受其他部门调整的，可以进行劝退，劝退无果的按照程序解除劳动合同。

（三）薪酬和考核要体现劳动报酬原则

题中另一个重点就是薪资结构的不同如何化解。

（1）薪资的整体水平：虽然底薪对于员工来说是一种保障，但是如果整体薪资差别不大的话，采用营销部门薪资结构不会遇到较大的阻力，即使个别员工会提出异议，好好做一做思想工作问题不大，毕竟整体到手的工资是不会有太大的变动的。既然营销部门提高，就说明发挥的空间大，对于那些能力较强的市场人员反而会比较支持，因为多劳多得。

（2）同部门不同薪酬：同一个部门并非一定采取相同的绩效考核和薪资结构，对重复性高、替代率高的岗位采用底薪大于绩效的结构，对于创造性强、灵活性强的岗位采取低底薪高绩效的结构。能够激发各自的主动性，也有利于各个岗位的员工盲目攀比工资标准。

绩效考核强调的是结果，是对短期目标的实现为了保证新员工尽快进入工作角色，一定要注重计划管理，在工作开展的过程中不能只关注绩效结果，而是要对整个过程进度给予关注，及时对其进行指导和帮助，为新员工达成绩效结果给予必需的资源和授权。

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业务部门直接被砍掉，HR如何做好部门内并工作？

 从法理情角度，做好架构调整、部门重设与人岗调整工作

企业内部由于业务关系的调整往往需要进行部门的重设，也就是将一些部门拆开加入其他职责或工作重新设立新的部门或将某些职责、岗位合并将两个甚至三个部门合并设立一个部门，而将原有部门工作重新进行安排！

部门重设不是新增工作内容就是将部分职能分给其他部门。而在其中总是会涉及部分人员的工作职责的调整，同时也会对一些人的工作技能有重新的匹配要求。而更有甚者，有的企业就是以合并部门减少岗位这种手段来告诉员工：你的岗位没了，需要调整到XXX岗位！而潜台词就是你可以辞职离开了！

那么，人力资源部门在部门重设中，应该注意的哪些工作呢？

一、从法治角度：我们作好部门重设中岗位调整的准备了吗？

《劳动合同法》第35条规定：“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。”故在一般的情况下，用人单位调整劳动者的工作岗位须与劳动者协商一致，并采取书面的形式。

1、我们是否具有岗位调整的权利。调整的权利按照《劳动合同法》第三条：订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。在我们与员工签订的《劳动合同》中是否具有因生产经营业务调整或组织结构调整可以对乙方进行岗位并根据岗位工作情况对薪酬进行调整！这样就能形成我们的劳动请求权！

2、我们对岗位调整是否做好相关证明文件的准备。有时在劳动合同中我们约定了可以根据生产经营需要随时调整劳动者工作内容或岗位。但有员工不同意时，根据有关法规，作为用人单位必须举证证明其岗位或职责的调整具有充分的合理性。一是部门和岗位确实需要调整的证据。如公司转项、部门职能重叠等；二是对员工的调整是基本合理的。如市场开发与营销业务在本问中两者具有一定的关联性，但具体到某个职位时同样可能出现人与岗的不匹配问题。如原在市场部的企划员。如果在所谓的营销部中去做销售工作，不一定就合适！还得基于其人员的意愿与业务技能！（在这里简单说一下市场、销售与营销的区别：营销其实是一个规划性的系统部门原则包含市场与销售；市场重在进行企划与媒体接触多，而销售面向客户终端。）

二、从组织结构、制度规章、流程标准等理顺业务的工作准备好了吗？

无论部门的重设都会涉及组织结构的变动与调整。而我们知道组织结构的功能就是工作的分工和协调，是保证公司战略目标实现的一个必要手段。

那么，在进行重设与人员调整前我们是否准备好了这些工作？

一要进行组织结构调查。（在《根据中长期计划目标来进行人资三定工作》https://www.hrloo.com/lrz/14250902.html。中我就如何进行调查有过阐述。）在调查中我们要分析哪些工作和哪些人发生联系，和哪个部门发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它又应对别的部门提供什么协作和服务？

二要对调整后的组织结构进行分析。考察调整后的效果和存在的问题，将相关信息反馈给老大，修正调整方案为以后的工作铺好路。

三要对企业的三定工作进行重新分析设定。（定岗、定编、定员）甚至需要对某些岗位重新进行岗位评价！

四是对匹配的规章制度、流程标准等起先清理和重新设置。要保证在调整后就能有制度进行管理，有流程可走工作，有标准可看是否到位。

三、从情理的角度做好员工关系工作

无论是国家变革还是企业变革总是会影响某些人的利益，甚至引发一些伤人伤心的事情！那么从情理的角度，如何让员工配合我们的调整与部门重设就很重要了！不然，就算你不情愿的去到新岗位，也会出工不出力，误工怠工，甚至搞点不经意的破坏都有可能！

（一）部门重设对人的影响

一是部门合并会影响少数人的职务、地位和权力。

二是冲击人们已经掌握与习惯的工作方法，因循守旧，害怕未知。

三是担心调整会对自己造成经济损失。甚至影响自己在工作中形成的社会关系，为自己营造的人脉等。

（二）如何工作让其配合

一是让员工参加组织公司进行部门重设、架构调整根由的调查、诊断和推进计划。使他们充分认识调整的必要性和维护公司发展、参与调整的责任感。

二是做好员工的才情盘点。在调整人员时我要先对员工的基本情况（学历、专业、资历、工作经历）进行综合评估：一方面是要考虑该员工是否胜任新岗位，以达到调整的目的；另一方面考虑新的岗位是否适合员工的职业生涯发展，是否对员工未来发展有帮助，是否能够充分发挥员工的才能，这些都关系到重设调整后的效果。

三是做好变动人员的适岗培训。由于岗位及职责的可能变动。我们必须给予以员工一定的调整与适应期。应大力加强人员到新岗位所需要匹配的相应业务技能的培训工作。要使员工能快速的掌握新的业务知识与技能，适应调整后的工作岗位。

四是起用具有开拓创新精神的人才从意识方面与人员带动方面减少调整的阻力。只有在群众中先搞定一些员工支持进行调整，才能逐步的影响更多人的顺应新形势，明白调整是必然，而加强自己业务技能，顺应开发新的工作关系才能更好的工作。

五是注意调岗调薪的合理性。是人都趋利与名，而重设调整往往都直接牵涉到岗位与薪酬。切关员工利益。我们在操作时必须站在员工的角度，为员工考虑。更好地了解员工的想法，在保证其调整与以前在利益上基本能持平甚至一定程度的上浮。才能促进、调动其积极性。

六是作好相应的材料证据的收集准备。在将调整决定告知员工之前，一些资料的准备必不可少，如整理和分析调整的充分理由、抉择的依据，草拟员工岗位调动协议、谈话记录、调配通知、以前的工资单和调整后的工资等级、员工以往的表现以及能够充分说明调动对员工有利的材料等等，以便在面谈时逐一使用。

七是注意到做好不愿意调整人的善后工作。一是对岗位人员缺员的招聘准备。在工作上一定时间的无人怎么办？二是做好协商离开的补偿准备。N+1是基本跑不了！那么做好费用的预算你就需要提前准备了！向公司报个备是你的职责！

做好上述准备后，我们就可以开始进行重设与人员调整工作了！在而调岗前与员工签订劳动合同的变更协议决不能忘。签订书面变更协议，这对于确保双方合法权益，防止日后发生争议都很有必要。

总结：结构调整部门重设要合理依法，在取得支持时才能更好的推动，并为后续的工作顺利开展作好铺垫。

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随着外部环境变化越来越迅速，公司组织架构及人员随之调整已经成了职场常态，在一些互联网公司，组织架构一年一大变、半年一小变。在互联网组织中，由于变化的文化已经形成，作为HR应对起来相应要有套路一些，那么在变化还不是太经常的组织，面对突发的架构与人员调整，HR怎么协调好公司要求、部门均衡及员工关怀三者间的关系是对我们提出的现实挑战。

根据以往处理类似情况的经验，我为整合调整给出三步破局之思：

第一步，明确公司调整目标、依据目标制定合并计划

变化因公司而起，因此公司为什么要变化，通过变化想要达成什么目标，变化后相应组织架构、岗位职责如何设置，都应作为我们后续处理的出发点，不先和公司确定清楚最终目标，会带来处理措施的方向错误或者白下功夫。

举例说明：

情况一：变化的起因是市场部门工作未能真正实现促进销售的目标，提出的市场销售策略在实际落地中不好用，结果市场部门、营销部门互相推诿。

变化目标：减少两个部门的互不负责、提高销售成效，将市场功能并入营销部门，一个老板来协调管理，但市场部门原先的职责仍然保留。

计划方向:平稳过渡，与营销部门老大共同协商，如何在其内部做到不同职责间的平衡。由于员工的岗位职责未做大的变化，只是领导变化，所以很多原有政策可以考虑保留使用。

情况二：变化的起因是公司觉得市场功能完全没有必要存在，要减少营销人员，降低成本，提高人均效能。

变化目标：原有市场岗位全部取消，完全在营销部门中一体化管理，部门市场职责重新分配给销售人员操作，同时现有人员只能择优选用。

计划方向：原有人员的重新定岗及无岗人员的妥善处理，同岗人员需要同样对待，做好被调整人员的沟通、安抚工作。

因此在这个案例中，我们首先要做的是破除当前调整中的不确定性，减少由于目标不明确导致的工作开展茫然。

第二步，保障调整过程中的人员安置，程序规范、公开透明

由于公司业务调整带来架构及岗位安排变化，如果是整部门编制的共同调整，职场中人虽然会有情绪，但是由于是整体性不可抗力，最终往往在处理合法规范的情况下，也能平稳接受。

但是如果部门调整后，大家的岗位安置是不一致的，甚至是有些人有岗位有些人要没岗位，那么员工很容易跳起来质疑调整后的结果——WHY ME?他们的质疑可能隐含这几类WHY：如果有人员减少，那么为什么被裁掉的是我；如果有部门人员岗位变化，那么为什么我要到这个岗？如果有一些人员的薪酬结构要改变，那么为什么我要如此改变。因此当存在岗位重新选择时，我们一定要提前做好流程预案，让所有的操作都在阳光下进行。

具体的操作流程可参考：

1、与被调整部门全体人员实施正式会议通知

在这种会议上，首先应有高层领导向员工致歉，讲明由于什么业务原因导致公司架构的如下变化，取得大家理解；

其次人力资源部门讲明后期调整安排，包括调整后在公司内部有没有新的岗位选择机会，如何重新选岗，如果内部岗位不适应后期公司还有哪些处理安排。

2、与被调整人员实施一对一交流，加强情感关怀

正式通知后，人力资源及时与被调整人员实施单独沟通交流，听取大家想法，关怀员工情绪，协助大家确定后续选择方向。

3、公开实施内部岗位竞聘，标准公开、选拔公开、结果公开

当有内部部门岗位需要重新选聘人员时，要组织所有有意向人员实施报名，并明确相应选拔的标准、流程，对于每一环节的选拔情况结果予以公开，确保最终选聘结果为所有调整人员接受。

第三步，岗位薪酬设计关键是匹配职责与价值

部门架构调整引起的薪酬变化设计，必须要保障符合公司薪酬机制的总原则，不能牵就个别人员的变动而因人重设架构。所以不是单纯考虑员工历史，也不是非要符合并入部门的当前结构，还是要以调整后人员职责、价值作为思考关键点。

1、一部两制：如果市场人员并入营销部门后继续保持独立的市场功能，他们单独完成市场研究、市场策划类工作，那么比较科学与稳健的做法是，继续参考市场人员的薪酬模式保留原有架构或做优化调整。

2、同岗同酬：如果调整后，所有人员都从事一种类型的工作，那么在人员重新选岗时就应该明确重新定岗后按新的岗位对应确定薪酬机制。

3、检视优化：由于正好有不同结构人员重组合并，如果前期的销售薪酬结构有需要优化的地方，这正是一个变化的契机，可以趁此对原有营销薪酬结构是否需要优化实施检视，拿出新的方案。

4、过渡保护：虽然我们强调同岗同酬，但是由于是公司变化引起的员工岗位调整，同时销售业绩又有一个逐步成长的过程，因此如果要将工作做得更细致、人性，可以针对新并入人员设定一个过渡期的浮动奖金保底政策，帮助大家有三个月到半年时间逐步过渡适应。

最后，如果由于岗位调整要带来部分员工的提前解除，建议公司能够以较为人性化的方式给予员工相应补偿解除，保障被调整人员能平稳离开对外是公司雇主品牌建设的一次机会，对内是对所有员工的一种心安。

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  最后，也不知道说啥了，就给大家拜个早年把，周二的打卡，关于营销绩效的话题，我会两连发，希望各位支持捧场了。因为周一周二的话题，我比较有兴趣，也比较好说干货，所以，就这样吧，爱你们，么么哒。

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  在看到这个打卡话题的时候，让我不禁感叹："历史总是会惊人的相似"。因为我曾经亲眼目睹了两场关于"企业业务重组后带来的管理"风波，至今记忆犹新。这两次的企业业务重组都带来了同样的两个问题："团队涣散"、"人才流失"。所以，在开始本次打卡话题之前，我得先简单谈谈关于这两次企业业务重组的事，当然并不是讨论他们是如何进行业务重组的，而是想分享分享我个人对这两次业务重组后出现的问题的一些看法。因为这对本次打卡主题有着密切的联系。

  简单的说，某集团公司负责A产品运营的子公司和负责B产品运营的子公司因为两个品牌产品线的战略调整而进行业务重组时，他们进行了组织架构的重新评估修订、对岗位也进行了重新设计，并重新进行了定岗定编，当然薪酬结构也作出了相应的调整。我至今保持的看法是：他们的业务重组方案，从人力资源专业的角度看，已经几乎完美，之所以重组后会直接造成"团队涣散"、"人才流失"，是因为他们堪称完美的重组方案里缺少了一项重要的工作："没有从心理需求出发"，包括公司高层的心理诉求、重组部门相关人员的心理诉求。

  我们接着回到本次打卡的话题，事实上，不管是公司之间的兼并、公司内部业务的重组、还是企业组织机构的撤销、合并、增设，最重要也是最容易出问题的地方一定是：人员安置问题。就好比军队如果军心不稳战斗力就不行一样，企业人事关系没有处理妥当，领导力、执行力、凝聚力这三力就会出问题。因此，本次打卡话题中就业务部门直接被砍掉，HR如何做好部门内并工作一问，个人认为核心的解决思路应该是："从心理需求出发，用专业思维落地"，具体如下：

一、从心理需求出发

  曾经有三茅的茅友这么问过："当人力资源遇上心理学会发什么？"，我的回答是：会象战争时期的中国共产党一样，万人拥戴。既能让公司所有的高层领导支持着，也能让公司所有的职工满意乐呵着，因为你的各项人力资源工作的推进都相对满足了主要相关群体心理的诉求。所以，HR在开展部门内并工作时，首先要做的不是搬弄人力资源管理专业知识，而是一要先获得高层支持；二要洞悉相关利益群体的心理。

  1、获得高层支持

  人力资源工作开展的本质是围绕着企业而进行的服务，没有获得高层的支持，再完美的人力资源管理方案都将成为废纸一张。今年，公司业务调整，不在需要某组市场部门，总经理希望将该组市场人员并入营销部门，作为HR，在进行部门内并工作时，首先应该跟总经理沟通，并在如下几个问题上应事先了解总经理的想法：

  NO1：新部门老大怎么定？是用市场部老大还是用营销部老大，亦或是新聘？

  NO2：部门内并后业务是否马上进行重组？还是继续保留暂时双线管理？

  NO3：如果部门内并后出现人员冗余怎么办，是可以裁员，还是调配至其他部门？

  NO4：新部门人员的配置，采用什么样的方法进行选配。

  NO5：与总经理沟通过程中洞悉到的其他有关方面的指示。

  HR在处理此次部门内并上的核心想法和意识，只有与公司总经理保持高度一致，才能在后期制定的实施方案中得到强有力的支持。

  2、洞悉相关利益群体的思想

  HR在进行部门内并工作之前，应进行调查研究，对部门内并当中涉及到相关人员利益变化的情况以及这些人员对此作出的反映做到心中有数。必要时，应该首先跟两个部门的负责人多进行接触，多多了解他们对此次部门内并有什么看法，有哪些担心，有什么好的建议和意见。并在召开的座谈会中对两个部门进行意见征集，以保持民主，获得支持和理解，同时也能够了解到他们各自的业务水平情况。这将有利于HR洞悉到相关利益群体的心理，并在工作的开展过程中考虑到各方利益的诉求，在不断的博弈中有理有据。

二、用专业的思维落地

  HR想要将部门内并工作落地实施，首先应该要拿出一份像样的《关于某组市场部并入营销部的工作实施方案》并呈总经理批示。制定一份可行性的方案需要包含两个要素：一是方案的内容必须足够专业；二是方案所体现的思想一定是要与总经理或者公司战略层面的意图相一致，否则，这个方案将会被PASS掉。方案的思想就是公司领导层意志的体现，如何让方案的思想与公司领导层的意志保持高度一致，核心就是在制定方案之前要"从心理需求出发"了解高层意图，洞悉相关利益群体的思想变化。这一点我们前面已经重点讲述过，现在我们来讲讲方案的内容。方案的内容就是开展部门内并的具体操作方法，是最终得以落地的那个东东。

  要用专业的思维制定具备落地执行的《关于某组市场部并入营销部的工作实施方案》，专业的思维主要包括：

  1、进行业务的重组

  公司对市场部和营销部进行合并，也就首先需要考虑业务的重组问题，这里有两个方向。方向一：两个部门组成一个新部门，另取一个新名字，比如市场营销部。市场营销部下设两个组，即市场组、营销组，也就是所谓的部门合而业务不合。好处在于可以延续部门内并前任务的分工和配合，保持人员和团队的稳定。不好之处在于难以打破陈规、实现创新、适用变化；方向二：两个部门组成市场营销部，并对新部门进行业务重组，市场部与营销部混合，不再界限分明，重新设定部门内部的岗位、并对岗位内容进行设计，原市场部和营销部的工作权责进行合并同类项，分布到相应的岗位中，以新的岗位名称存在。好处在于可以优化工作流程、理顺岗位权责，提高效率，不好之处在于人事安排较复杂，容易引起矛盾，影响团队，影响积极性，甚至人才流失。方向的选择需要依据公司高层领导的战略意图、企业的人力资源环境、内部部门人员的思想情况等综合因素进行考虑。

  2、岗位重设

  部门内并必然会涉及到岗位的重新设计，有些岗位可能需要撤销，有些岗位可能需要调整岗位权责，有些可能需要增设某个新岗位。当然，这都需要根据第1点中关于业务重组的方向来定夺。确切的说，如果业务重组是按照方向一进行的，那么岗位的设计基本上不要怎么变动，大部分按照原来的岗位即可，或者进行小修小补增设市场组组长、营销组组长，问题都不大；如果选择方向二进行的业务重组，则对岗位的设计就复杂的多了，一般而言，市场营销部可以设计如下岗位：部门经理、部门副经理、销售内勤、客服文员、市场专员、营销代表等等，具体设计的岗位要根据公司两个部门实际的工作业务而定。

  3、定岗定编

  对岗位进行了重新设计和优化之后，接下来的工作当然是岗位编制的确定。岗位编制的确定，可以是根据业务需求进行分析确定，也可以是根据市场部和营销部现有人员状况进行确定。根据业务需求确定岗位编制，是比较科学的，好处在于科学定量，不出现冗员，具体的分析方法有很多，这里不详说；而根据市场部和营销部现有人员确定岗位编制，好处在于不会引起人事纠纷，不存在裁员问题，不好之处在于可能会出现冗员现象。具体按照哪一种方法来确定，也是需要根据高层领导的意图和公司两个部门人员情况来考虑。

  4、以岗定薪

  案例中提到：市场人员和营销人员薪酬结构不一致，市场人员底薪高、营销人员底薪低，合并后如何平衡这些差异。其实不管是薪酬结构的设计，还是人员的定薪，都是要有一个前提：实现了定岗定编。根据上文提到的业务重组，如果选择方向一的话，就不存在这个薪酬差异的问题，因为岗位还是那些岗位、每个人的岗位也没怎么变化，薪酬自然也是按照部门合并前的来执行就OK。如果选择的是方向二，那么薪酬结构肯定是要调整的，不过薪酬结构的调整不再按照部门来确定，而是按照岗位来确定，能涉及到提成的岗位比如营销代表，自然是底薪低、提成高；无法用提成定量的比如销售内勤、市场专员、客服人员等岗位，自然就是底薪高、考核类薪酬低咯。底薪、提成、考核类奖金等薪酬结构的设计、薪酬标准的定量都可以不改动，唯一要调整的是："将原来市场部、营销部各岗位的薪酬体系现按新岗位进行套定"，根据岗位性质是偏营销类还是市场类给予相应薪酬套定即可。

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  要做好内并工作，首先要将公司领导的真实意思理解透彻，根据本案描述，领导的意思极可能是：合并部门、人员精减、费用降低、和谐处理。为达到这样的效果，我认为可以这样来进行：

1：暂时照旧执行——顺利过度

  我说的照旧，不是不撤销市场推广部门，而是它必须并入营销部门，可以在营销部里成立一个推广组，这些并过来的人员就并入这个组里，为达到和平顺利过度的效果，以下三件事是应当要进行的：

1)工资福利不动。

  并过来的人及现有营销部的人员，每人均保持与自己原来一样的工资福利待遇，一分一毫也不增不减。这样一来，过来的人不能说自己拿少了，原有的人也不好说别人拿多了，因为都保持着与原来一致，有什么好说的。

2)职位需要微调。

  这主要指的是市场推广部门并过来的人员，原来的部长或经理可能只能是推广组的组长（当然也可以经公司同意任命为营销部副部长），其他人员的职位名称根据新部门需要而适当调整。这就需要给予他们特别解释和说明：这是公司经营需要，职位虽然调整，但待遇都不会变，如果不能接受，可以协商离职或辞职。

3)补充协议跟上。

  补充协议主要内容可以有：根据公司经营管理需要，经公司研究，决定撤销市场推广部，其职责、人员并入营销部，经公司与员工平等友好协商，双方同意暂时不调整员工的工资福利等待遇，保持与原水平一致，但职位需根据营销部的需要而确定。

2：三月后颁新政——一盘棋管理

  市场推广部并入营销部后，不能长期保持同一个部门人员底薪不同的情况，否则，会造成员工之间的攀比和不平衡，影响工作积极性。

  所以，等到并入工作结束后三个月左右，就可以实施营销部的管理方案了，其中一项就可以在薪资待遇上考虑如下：

1)底薪按等级定。

  营销部门所有人员根据经验、能力、业绩等维度来划分不同等级，分别对应不同的底薪。这可以根据目前人员的收入水平来反推导入，但势必会影响到一部分的底薪会降下来，特别是那些市场推广人员。但是，没办法，这是营销部的统一管理方案，必须实施，若有不同意见，可以个别解释、处理和解决，直到协商离职、辞职等。

2)其余提成或考核。

  按照目前每人的收入水平，减去底薪后，其余部分就作为考核或提成，即：原市场部负责销售的人员按提成并考核处理，并入的原市场推广部人员及所有不负责直接销售的人员实施考核。至于最终拿到手的收入与原来水平如何，就看考核方案和员工自己的工作表现了。

3)内容流程合法。

  注意提成或考核方案一定要经过讨论、公示、培训学习签名，才可以实施，如果在此过程中，有不同意见的，可以互惠互谅达成一致，实在无法协商一致的，友好分开吧。

3：人数费用精减——绩效管理

  如果想达到精减人员的效果，完全可以从绩效考核和提成方案来思考，即加严。比如：提成率可以降低、考核的目标指标可以显著提高而要求完成的时间可以缩减等。这些方法大家都比较熟悉的，这里就不多说了。

  只是这个“加严”的度一定要掌握好，也可以慢慢试，其目的是：将公司想留下的人才留下，将不想留的人，用这种方法去折腾，要么自己知难而退，要么考核而离开（比如：两次为不合格的降级处理，三次考核不合格的为严重违反公司规章制度的行为等）。

  可以摸着石头过河来实施，也可以多听取管理人员和一些骨干员工的意见，避免大面积的有意见而离开，也不要造成多数员工考核得高分的情况，有必要参考以往月份的工作数据。

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    部门合并看似是个小事,其实牵扯到的方方面面挺多.需要HR有较多的专业知识和较强的专业能力才能处理好.

合并部门需要解决的问题:

1定岗+定编+2定人+3定薪+4定考核+5思想工作+6劳动风险管控+7胜任工作+8部门融合

一、定岗+定编

    既然新部门没有人员配置和分工，那就赶紧定。不然，市场部的同事去了营销部做什么工作呢？看起来主要问题有2个。1是老板对新业务的思考不透彻，战略，方向不清晰，这就需要题主帮助或者催促老板把新业务的战略，方向考虑清楚了，这是前提，没有这个前提，后面的工作开展不了。2是题主不会定岗定编，这样的话，可以看看我以前写过的文章。https://www.hrloo.com/lrz/14253570.html

    定编的时候，会出现2种情况，1是新部门可以容纳市场部所有同事，2是市场部容纳不了所有同事，那么有部分同事需要分流到其他非营销部门，或者辞退。

第一种情况，处理问题主要是如何让市场部同事接受新岗位，如果都接受，皆大欢喜，有人不接受，就要补偿，假使总经理不同意，就要面临仲裁了。

第二种情况，有劳动风险的可能性较大

二、定人

岗位和编制定了以后，就需要定人了。说到定人，就想想总经理为何要将市场部并入营销部门。

1. 市场部的岗位不需要了，以后就全是成本，要砍掉这个成本，把人放到能产生价值的岗位。

2. 为何要去营销部？因为其他部门不缺人。营销部大约就两种岗位，1是销售，2是市场营销。市场营销跟原来的岗位有相似，销售能出成绩最好，不能出成绩转岗后一段时间可以以此辞退。

一般来说，市场部调入营销部门，大部分面临转岗。转岗有3种情况，视情况可以操作。

1）公司和部门直接安排；

谁走谁留，还是全留，公司如果有想法的话，就赶紧商量出个123来，不要拖延。

2）双方协商，协商不成转第一条；

看看每一位同事的意见和想法，尽量尊重和安排。

3）竞聘上岗，竞聘不成转第二条。

竞聘的前提是公司没有明确的岗位标准，有明确岗位标准胜任力的公司一般不会竞聘，所以竞聘其实是个鸡肋。但是在这个课题下，可以采用竞聘。竞聘就提前定好竞聘标准，并且跟相关人员要提前沟通。

三、定薪

牵扯到一个部门定薪，就要有薪酬体系制定的能力了，这里不展开说了。主要把握好2个原则。

1. 一定要按照新的岗位来定薪。

不能把市场部的薪酬构成用于市场部，这违背薪酬规律。

2. 同岗同酬。

切忌带着原岗位工资进入新岗位，一个人能不能胜任工作，不是多给点工资就能决定的，与其多给工资，还不如用在补偿金这个环节。

以上两点做不好，会影响内部公平性。

四、定考核

营销部门的考核就按照定营销岗位的来定行了。把原来市场部的考核给忘了吧。我之前探讨过销售部门的综合考评方式优劣，可以给题主参考下，营销岗位的题主就得自行学习了。https://www.hrloo.com/lrz/14239244.html

五、思想工作

1. 劳动法要求给员工换部门必须本人同意，如果不同意是违法的。从法律要求上，必须要跟市场部的每一位同事沟通。

2. 从员工关系的角度出发，为了员工的稳定和心理接受程度，也必须要跟每一位同事沟通此事。

沟通有哪些原则呢？

1）先跟市场部的部门负责人沟通，假如他不同意调岗或者提出什么要求，那么普通员工的工作就不好做了。所以要优先做他的工作，如果他能配合，就再好不过了。

2）事先要把风放出去，打草惊蛇。看看蛇有啥反应，给蛇分好类，不同的类型准备不同的政策，默默的做准备。在正式访谈以前，怎么谈，怎么处理，应该全部准备好。

3）沟通的时候尽量尊重对方的意愿，能协商好的不要强制。

4）从公司发展的角度跟同事沟通，晓之以理，动之以情。

5）实在达不成一致的，尽量好聚好散。

六、劳动风险管控

总会有人不同意调岗或者降底薪。怎么办呢？没有什么特别好的方法，最好的方法就是沟通，这特别看HR自身的沟通能力。

假如对方不同意调岗和变更薪酬模式，公司是不能单方面调整的，否则是违法。员工可以去仲裁，仲裁的话是给2N.。如果是协商离职的话，公司最多给N+1就可以了。这些都可以协商。所以HR要灵活对待。

有一种让HR抓狂的情况是，总经理跟HR来一句，能调岗就调岗，不能调岗就走人，钱一分没有。

这样怎么办呢？

在处理劳动纠纷和日常劳动风险管控中，HR要记住2个原则。

1. 守法。

很多HR都会在群里问，加班费按照最低工资给行不行？7天内离职不给工资行不行？我给对方培训了，讲明白了，他也签字了行不行。

如果公司守法的话，肯。定。不。行。

劳动法不熟的话，先去把劳动法多看几遍，然后去听听免费课，最后可以打12333询问。不要不学法律，出了问题就到处问，这不是好习惯。

在这个案例中，劳动法可用应用的2个基本原则。

1是就高不就低。赔偿对方的时候，有高的标准绝对不按照低的来。

2是假如说违法的制度，对方就是同意签字认可也没用。

所以HR很可悲的事，就是总想把违法的东西变成合法的，明明违法了，然后在各种群到处问要怎么处理，比如我提前说好行不行，我让她签个字行不行？别问了，浪费别人时间，不合法的制度对方按个血手印也没用。唯一的2个用处就是震慑对方和对方的契约精神了，从实操上讲，稍微有点用处；从法律上来讲，毫无意义。

2.违法的情况如何处理

但是HR不是老板，不能决定公司是否遵守劳动法，那怎么办？很多HR又会纠结这个度。3天内离职不给工资行不行？5天呢？7天呢？

如果公司老板硬要违法的话，那么怎么规定就可以随心所欲了。别问7天行不行，700天离职不给工资都行。但是有3点。

1）相关的劳动风险要跟老板沟通清楚，不要背锅，但是一定要让老板知道这是违法的，违法的成本是什么。但是只是陈述，千万不要说公司不能违法，违法不对之类的话，这是废话，老板自己决定就可以了。要知道最后赔钱又不扣你工资，这是老板的公司，不是你的。

2）既然违法了，不要指望当了坏蛋还得立牌坊。但是公司过分了，招人是招不到的。中间的度自然由市场来调节，自己心里也得有点数。

3）不要因为自己操作的原因导致公司赔付额外的钱，比如公司明明有合法规定，但是你没有组织员工签字，仲裁拿不出证据，公司败诉，那么对不起，我要是老板，从你的工资扣钱赔给员工。

七、岗位胜任

    换到新的岗位，一定要经过培训才能胜任工作的。HR要着手牵头开发安排岗位培训、知识培训、技能培训、体系培训（考核、晋升、薪酬、文化）等等

八、部门融合 

    公司并购，文化先行，部门合并，文化也是必不可少的。工作模式、习惯、行为都不相同，两个部门的同事可能会出现不融洽。所以需要采取一些措施，这些措施包括培训、拓展、访谈、开会、文化制定（比如制度文化）、文化宣导等等。

喜欢的话请点个赞，谢谢。

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       没有人出来工作不是希望获得更好的生活，而根本在于是否能让别人得到什么。

      （ 暗叹：每天看我打卡站着说话不腰疼的伙伴可以开心一下，实际上工作中都是腰疼过来的~）

        部门内并其实可以从员工的求职原因找寻根本，个人认为一般情况下个人找工作有三个需求由基础到高级一共有三个阶段：生存、归属、成长。归根结底就是等价交易。公式是：薪酬福利+团队归属+自我成长=员工付出+变动成本。

      一、这是开头

  那么企业为什么要撤裁一个部门？这里可能有是多方的思考。但是本质原因是企业认为这个部门带来的收益弥补不了损益。或是经济上的、或是组织流程上的、再或者是企业的盈利模式上的。

  不管如何有一个原因是肯定的，企业不会再对此提供更多的资源，并且认为这个模式已经不能带来更好的收益。所以这样的裁撤一定不是头脑一热就决定的，而是有过一定时间的判断和比较才做出的决定。并且是希望内部的员工可以进入其他部门的岗位的这种方式。

  但是，工作一般都是双向的选择，应聘入职如此，内部并入也应如此。同样凡是变化就是有变动成本，被动的变动有时候会让员工手足无措。那么提供一个选择给到员工会让这个裁撤部门变得更加人性。

  所以不要过分担心薪酬结构带来的差距。而让将其视为一次员工的再入职。同意既入职，不同意则好聚好散。如此便可宽心，毕竟不同工种的技能和素质是不同的，如果相同我想也就不至于分开这样多的岗位或者部门。（真的相似和相同薪酬差异其实就说明了一开始这个薪酬设置的不合理，那么这就是决策的成本）

      二、我的方法

  任何一个岗位都应该有相应的标杆，大方的将新的岗位的薪酬情况以及所需要的能力做一个介绍和说明。让这些部门内部的人知道同样是必要的。这里说一个具体的沟通顺序和流程。

  1、召集部门管理者进行开诚布公的沟通，部门的管理者特别是基层的管理者是整个部门的风向标。取得相应部门管理者的理解支持能让事情顺利进行。

  2、对接于承诺，让新的部门管理者与旧的部门管理者进行沟通和磨合，毕竟很多人不舒服的地方不一定是生存的薪酬而更加看中的是晋升和工作方式。必要的差异化对待和对于一些优秀人员的承诺是对于变动后最好的强心针。

  3、进行部门的人才盘点，这里要做两次盘点。一方面是对于原来的岗位上的人员盘点。主要是针对人员的个人能力、绩效对于企业认可的方面的调查，这里可以让原来的部门管理者协助。另一方面要做新部门岗位的素质与现有岗位人员的盘点。很多原有岗位突出的人员并不一定适应新岗位，同样的很多成绩平平的员工也可能调动后凸显强大的潜力。

  4、然后是逐个攻克，所谓投其所好或者对症下药就是如此。既然公司希望留住更多的人才，就要对这些人的生存保障薪资，以及新岗位的技能和岗位培训、晋升逐一设计与沟通。

  5、最后是公布合并消息，进行全体员工的告知。人会趋同收到整体环境的影响所做出相应的意见，而为什么提前做了怎么多事情，其实就是为了影响大部分人。

  以上五步主要是关键人员的把握，以及对于原有部门管理者和现有管理者的协调。关键的配方一定是薪酬，这里的薪酬不是说薪酬结构而是正常评估下能获得的薪酬。否则不如放开一批不适合的伙伴，让彼此都相互轻松一些。

  同样，合理使用承诺就是让员工获得安全感，任何一个变动都会引起不必要的恐慌。稳定恐慌就是让员工得到足够的安全，而裁员无非也就是赔偿问题，如果完全不愿意支付补偿金那么乾元的确再次爱莫能助。

      三、谈一点感受

  出来混都想要获得薪酬，解决薪酬问题只是解决一个岗位的基本问题。而一个部门的薪酬体系如果比较轻易容易调整，那么我想就算留不住人，再招聘也不是什么难事。

  既然薪酬引起的个人生存问题和员工因为变动的安全问题已经解决，那么就说一下企业团队归属的事情。任何员工对于组织都有爱与恨两种感情同时存在，如果只是一位的将企业当成一个赚钱的场所或者赚钱的工具，那么这类人应该在这个部门不再赚钱的时候就离开了，而不至于留在现在，或者这个岗位依旧赚钱那么无论怎么劝说别人终究会离开。

  部门之间的合并最容易出现的问题是部门的团队习惯问题。比较简单的方法是保证团队的基本不变，引进出色的骨干核心带领团队进；然后比较良好的办法是拆散整个团队，形成新的混合团队。但是可能市场营销会收到影响；比较保险常用的是拆散原有团队分部加入新的团队。

  这些办法没有那个更好，主要还是根据岗位性质以及实际情况进行调整。人都是厌恶改变的，特别是被动的改变。是因为改变需要成本，打破别人原有的成本是比较难受的一件事情。而有些人习惯了这个团队，所以必要的薪酬+团队可以让企业增加员工的留人砝码，不管是不是合并都应当如此留人。

  最后作为人力资源部门应该更多的关注员工的职业晋升发展问题，一个员工如果留下除了得到必要的薪酬还应该会得到怎么样的晋升成长，这一点说的清楚绘制好蓝图或者叫做大饼，让小伙伴们吃的下去也就是成功了。

       四、说一个自己的故事

  在企业里面我也处理过一次部门的合并，主要是下属独立运营的子公司撤销编制，直接合并到总部。背景介绍一下，这个子公司主要是做电销的。但是因为国家对于名单的严厉打击，以及市场当时周期震动，导致一个季度公司亏损严重。公司高层决定撤销投资，人力资源部门负责收编。

  这是一个失败的案例，最终一个公司公司只收编了四个，其中一个还是文员。

  教训如下。

  第一、直属上司的意愿会决定了大部分团队成员的意愿。因为是独立经营，他们直属上司也就是其中的一个子公司股东最后自己继续合并其他企业，导致团队的小头目和业务人员大部分带走。

  第二、减少给员工犹豫的时间，虽然前期做了一对一的沟通，同时做了总公司业务部门管理者对于子公司员工一对一的沟通，但是因为多给了一天的考虑时间。导致员工在思想动摇中，看到其他部分人离开故也选择跟随的情况。所以在公布信息的同时应该将员工召集入总部参观了解。争取对于员工对于公司的了解。（这部分可能和题目有出入，但是不同部门之间也存在不了解产生疑惑和害怕的问题）

  第三、对于员工的盘点不到位，虽然提前对员工的简历和信息进行了了解，但是对于实际情况了解不充分。（子公司团队的管理者无效沟通，故管理者沟通真的很重要！！！）对编入的人员理解不深刻后期离职了三位人员。一方面是工作的落差以及不适应，另一方面也是存在了前期能力分析不到位，个人情况提前了解不清晰造成的。

      第四、选择合适的部门团队以及管理者也十分重要。外来的总归有隔阂，不管他人多强大，终归领导和团队需要接纳包容。每个团队都有自己的习惯。例如，公司某业务部门每天两会，同样某业务部一个月不见影。所以结合前步，了解然后给他们挑一个能发光的地这也同样很重要。

    所以今天的卡就是我根据在去年一次失败的部门合并，得出来的个人浅见欢迎各位同仁拍砖。

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    年龄越大就越喜欢听更牛逼的那群人回忆年轻时候，他们讲的故事五花八门可比故事好听。道理从哪里来不重要，重要的是终于来了+++++大家过年忙么？为什么感觉大家都好闲的样子~欢迎留言。

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  在企业经营管理过程中，因为业务或者其他原因进行部门结构、组织功能或岗位调整的情况比较常见。在调整过程中，不只需要考虑人员配置、工作内容、薪酬的问题，还需要从组织管理的角度审视这一调整是否有利于组织目标实现、以及人员重新安排是否胜任的问题。（题主提及的营销部更像销售部，本文以销售部代替营销部）

  去年八月份，帮一个以前的客户开展了一次类似的组织结构调整。

  该企业是一家连锁企业，总部当初进行组织结构设计及人员配置是按照30多家门店规模来设计的，但由于外部市场环境变化及内部人员能力等方面的原因，经过一年多的发展，目前的门店规模也只有十多家。而且面对当前的环境，老板决定调整发展思路，短期内不再扩张。

  在这样的背景下，总部的组织就显得有些不合时宜，人员也偏多。导致的直接结果就是人工成本占比过高，而且还出现人浮于事、相互扯皮的现象。老板希望能够通过部门、岗位重新设置，缩减人员编制，提高劳动效率，节约成本。

  按照这一目的，帮助客户重新进行了部门、岗位设计，并创新设计了各岗位的编制。包括部分部门合并（商品部、信息部、门管部合并，人力行政、质管部合并）、职责调整（信息人员新增维修、门管内勤新增工资计算）。

  按照新的组织及岗位设置方案，面临总部人员多余的问题，接下来所面临的问题就是这部分人员的去留。由于老板比较仁慈，提出了几个方向：

  （一）相关人员补充到一线；

  （二）选择承包门店；

  （三）自主创业，公司有相关业务的提供支持；

  （四）自主择业，公司提供一个月缓冲期；

  （五）与公司合作开店；

  （六）竞聘其它岗位。

  为了避免员工人心惶惶，新的组织结构、人员编制方案出台以后，当即召开了一次组织变革说明会，老板在会议上说明了此次调整的原因，同时也真诚的表达了自己的歉意。而且承诺未来如果公司经营好转，需要增加人手时，欢迎大家回到企业。

  接下来组织了全部岗位重新竞聘，根据竞聘结果，由老板与员工逐一面对面交流。而对于没有参与竞聘工作的员工，也由直属领导私下了解他们的想法。

  最后，有个原来做设计的小伙子决定自己成立工作室，公司承诺将DM单设计工作仍然交由他来做；一位质管人员进入政府相关机构下属事业单位；一位尚处于试用期的人员告知该岗位编制取消；有几位人员重新找了新的工作。

  通过一系列的努力，还算是皆大欢喜的局面。

  回到题主的问题，问题产生的原因是：因业务调整，不再需要某组市场部门，总经理希望将该组市场人员并入营销部门。这里面有两个问题需要进一步厘清：

  一、原市场部职能的去留

  在组织结构调整的时候，被调整部门的职能通常会面临三种情况：全部取消、部分取消、全部保留。

  （一）原职能全部取消：企业由于经营战略、业务模式等方面的调整，某方面的经营管理模式发生变化，从组织目标实现倒推来看，某些职能不再需要开展。比如原来是渠道销售，现在打算自建队伍销售，招商相关职能就不再需要了。

  （二）原职能部分取消：新的经营管理模式下，某些职能在价值创造过程中的作用弱化，只需保留部分基础职能即可。比如原来是自己研发、生产，现在以引进改造为主，技术研发的功能会有所弱化。

  （三）原职能全部保留：出于统一管理、内部协调等方面的需要，将某一部门与其他部门合并，原有职能全部保留。比如为了便于管理，将几个部门合并到一起。

  显然，原有职能的变化程度不同，对原部门人员影响广度与深度也是有所区别的。如果市场部原有职能全部取消，那就意味着原市场部全体人员都需要重新进入新的岗位工作；如果市场部职能部分取消，会将原有市场部职能重新梳理，交由部门内原相关人员负责；如果市场部职能得以全部保留，除了管理人员的工作会发生变动外，大部分人员其实并没有收到太多的影响，只不过部门名称、直属上级发生了变化。

  值得注意的是，新的业务模式下，不再需要市场部的背后，到底是因为市场部没有及时进行调整，没有找到新的业务模式下的价值创造点，从而给公司管理层造成错觉认为市场部可以取消。还是因为整个价值创造链条中，的确不需要市场相关的功能。

  而即便只是进行部门的合并，也需要考虑这种合并是否能够提升组织效率。

  二、市场人员转销售是否可行

  总经理希望将该组市场人员并入营销部门，这种方案是否可行呢？

  从题主提供的字面信息来看，市场部原有功能全部取消的可能性比较大，这就意味着原市场部人员全部重新从事销售相关工作，这同样面临两个问题：

  （一）销售部是否需要新增人手：销售部门人员编制是按照区域/客户、销售规模等确定的，如果未来没有新的市场开拓计划，并不需要新增人员。现将市场部人员补充进入，会不会导致销售部人员人均市场的缩减，进而导致薪酬下降，还可能会引起销售队伍的动荡。

  （二）市场部人员是否能够胜任：虽然从大的方面来看，市场工作和销售工作有很多的相似性，但在具体的技能方面还是有一定的区别的。比如，销售人员的关键技能是沟通技能、人际关系、谈判能力，而市场人员则侧重于策划、创新等方面能力。

  将这些信息厘清之后，后面的问题就相对简单了。

  三、组织调整中难点的处理

  （一）工作分工与人员配置方面

  1.重新开展工作分析，进而确定岗位及人员编制

  如果只是将市场部和销售部进行合并，除原市场部负责人的管理职责需要有所调整之外，大部分人员的职位是不需要发生变化的，因此，可能只是内部分工的微调，不会涉及大的职责调整。

  但如果涉及原有职能全部或部分取消，就需要根据销售部的功能定位、发展目标等重新进行工作分析、工作设计，明确岗位设置、岗位职责（含任职资格要求）以及确定各岗位的编制。

  2.根据现有人员的匹配程度重新配置

  岗位、职责、编制确定之后，就面临人员配置的问题，可以按照新的岗位要求，将现有人员重新竞聘上岗（也可只针对新转入人员），而对于无法胜任的人员，建议培训或者调整到其他部门。

  3.加强新转入人员的培训及团队融合

  对于转入销售部的人员而言，在专业技能上其实比新入行的人员抢不了多少，如果企业有心要留住这部分人员，则应当对转岗人员加强新岗位相关技能的训练。当然，这种训练不一定是培训，可以安排带教人员等方式开展。

  同时，加强新老团队的融合，避免出现老员工排挤转岗人员的现象。

  （二）根据工作性质决定薪酬模式

  薪酬模式主要是按照职位类别来确定，并不是按照部门来确定的。同一部门不同类型的岗位采用不同的薪酬模式是正常也是合理的。

  如果员工从事的是市场部相关工作，这部分员工仍然按照原有的薪酬模式即可。如果从事的销售部的工作，则按照个人的任职资格匹配程度，重新套入新的薪酬模式。

  但如果销售部的部分岗位的工作职责发生了变化，比如新增的销售管理、分析类工作，可开展简单的岗位价值评估，重新确定薪酬水平。

  当然，处于人员稳定的需要，对于新转入销售的人员，可以设置一定的保护期，比如三个月，在这一期间内薪酬设置一个保底的额度。

  （三）合理安排不愿意调整的人员

  从法律的角度来看，岗位（工作内容）的变更是需要劳资双方协商的，这个过程中，难免会有部分人员不愿意从事销售管理工作，或者无法胜任销售部门相关工作的人员，应当在双方友好协商的基础上办理离职手续。

  单纯从部门合并本身来看，其实操作并不困难，但是，如果要从合并的根本目的——提升组织效益与效率来看，就需要系统思考、全面的谋划，否则，有可能很好的完成了任务，但却并没有实现想要的目的。

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首先明确一点，这不是简单的薪酬问题，而是一个在公司面临战略转型和业务调整时，人员结构如何进行相应转型和配置的问题。

好吧，又是战略，这真是一个好用的词，足够高大上和云山雾罩，因此也就什么东西都可以往里装。但你用很朴素的思路去想也没有那么难：公司的收入从哪儿来？如何创造这些收入？公司的成本主要包括哪些？外面的大环境有什么变化？这些变化会对公司的收入和成本产生什么样的影响？如果你是公司老板，你会采取哪些措施来降低成本、增加收入？当你经常能这样想的时候，其实是可以把很多HR的工作重点和思路做在前面的。尤其是在现在这样一个信息传播速度和范围都空前快速和广泛的环境下，老板所获得的信息，尤其是外部信息并不见得就比你快多少、多多少。

回到题主的问题上，在公司做这个决定之前，可能已经有很多迹象表明迟早会有这样一个决定出来，那么在此之前，HR可以做些什么呢？如果能够收到公司高层明确的战略调整方向当然最好，根据这个方向快速盘点现有人才结构，需要新增的是哪些人员？需要减少的是哪些人员？需要减少的这一部分当中有多少是可以切换到需要新增的人员当中去的？现有人员中有哪些是可以培养进行转型的？培养要如何进行？需要外部招聘和补充的有哪些？我们目前的渠道和招聘能力能不能快速满足需要？需要减少的人员可能需要清退的人员大致什么情况、根据你对公司文化和行事风格的了解，最妥善的解决方案是什么？

所有这些问题不要求有可以成立的报告和方案，但HR在了解到变化时就应该马上有这样一个思考过程和大致的规划。但在现实中，HR们更多面临的一种情况是，老板只跟你说我要把哪几个部门怎么调整，你去处理一下。你问他新的战略思路和业务逻辑是什么，准备怎么打通各环节，他告诉你这个需要跟各业务老大再沟通……这个时候考虑的就是HR的分析能力了，思路其实还是跟上面的差不多，现在加一条就是根据老板已经做出的决策来验证你前面的推理对不对，然后再将自己的思路来跟老板反馈，这时候HR就是站在一个更加主动的位置上，做在前面的准备和思考也就派上用场了。这样做还有一个好处是，在一些操作细节层面，因为你根据HR的相关规范提出来的解决方案提前让老板知晓，也就避免了他自己去思考这些细节，然后想当然给出一个解决方案让你去执行，HR很多时候的左右为难就是这么出来的，老板他本意并不是要违规甚至违法，只是在他的层面上来看，这样处理很合理，所以一道指令就出来了。

具体到题主的问题，因为业务调整不再需要某组市场部门，其实对这件事的正确解读才是HR处理这件事情的关键。是不再需要这部分的职能还是仅仅不再需要这批人（公司对这组人的工作能力等不满）？是短期内不再需要还是长期都不再需要？原来这部分人工作的最终产出将由什么来取代（比如假如原来的市场部主要是负责传统的广告、品牌、媒体投放等工作，现在企业全面转向新媒体，最终工作产出对企业来说都是获客，只是采用不同的方式）？

如果确定公司长期都不会再需要这些职能，那么对于这一批人来说，他转入销售部门其实是意味着在做职业的转型，很多人愿不愿意留下来还不一定，就急着担心薪酬的问题未免过早。而对于公司来说，短期和长期之内都不太会再有需要的相关人才，能顺利转型的才是企业的有效人才，不能顺利转型的是需要淘汰的，在薪资上的分歧也正好可以让这一部分人自然流失。（同为被资本家剥削的无产阶级，这么说显得有点不近人情，但这就是大家明心不明口的统一认识）

销售底薪低、提成高，市场人员底薪高、提成低甚至没提成，这是绝大多数企业都在执行的薪酬方案，并不独独题主一家，为什么大家都默认这样一种模式？原因可能有很多，但一直是这样，至少说明它是有效的，而优秀的销售人员也一定是更愿意拿低一点的底薪而要高一点的提成，这样做得越好就赚得越多，同样的道理，如果原来的市场人员愿意转去做销售、接受销售的薪酬制度，那么至少这个人从认知层面上来说是符合这个岗位要求的，我们要培养人转型也是培养这种有潜质的，没有潜质仅仅是为了帮他在企业里面找个地方去，这样的事情可能更多存在于公务员体系、国企、事业单位，民企大概多数承担不起。

所以总结一句话就是，如果确定这些人员是企业短期或长期都不再需要的人才，那么不需要纠结薪酬的问题，该如何执行就如何执行。

比较棘手的是现在尚不确定这批人是不是以后可以调离到新的业务方向上去，如果流失掉马上新的业务方向又需要同样的一批人，再去市场上慢慢招聘，企业将承受双倍损失。这其实也是比较困扰我的一个问题。在实操中我们的解决方法和思路主要是两点：一是与兄弟事业部互通有无，有批量人员招聘和调整的时候都会相互沟通信息，如果正好一方有招聘需求一方有调整需求，立即安排用人部门与相关人员面谈，可以转的就跨事业部转岗；二是鼓励员工在他工作的更大的领域去尝试，比如原来做市场活动策划的让他去尝试做新媒体、做内容运营、做短视频，如果一段时间内又有新的调整和变化，他又可以做回他之前的工作。

如果题主遇到的也是这样一种情况，那么建议：首先用简单的方法快速盘点一下这批人员，不同类型不同处理方式。对于在原有岗位上表现得很优秀的人员可以设定一个过渡期，在这个过渡期内可以维持原有的底薪，提成可以根据公司具体的情况确定是约定一个新的提成方式还是与现有销售保持一致，并且沟通明确一旦新业务有需要立即调回原岗位；对于在原有岗位表现不太好但很有意愿转销售的人员，可以给他一两个月的缓冲期，保证他顺利切入销售，之后就完全按照销售的底薪和提成来核算薪资。对于原岗位表现不好也没有意愿转新岗位的人，以让其自然流失或劝退处理为主。

    分析下来，其实这是一个很容易就能有答案的问题，为什么很多HR在实际操作中都会陷入困惑呢？可能因为大家太局限于自己那一个小小的框，忘记了薪酬是为企业的发展和人才战略服务的这一简单事实。遇到看似复杂的问题，我们不妨回归本源想一想，也许就简单很多。

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一个部门或机构存在的价值通常有两个，一是能够创造业绩或效益，二是能够承担某种职能。一个部门或机构消失的原因首先是不能产生效益了，而且也不需要它承担什么职能了。

面对复杂多变，竞争日益激烈的市场环境，企业的组织也会频频优化调整，兼并重组来应对变化中的市场。过去凭借一个多变稳定不变的组织架构来统领全局，发号施令，立于不败的时代已经一去不复返了。因此，现代人力资源越来越关注组织发展（OD），甚至希望组织架构就像变形金刚一般，需要作战时火力全力，需要奔跑时化作超级跑车。所以当今企业的组织变革现状是变是常态，不变是相对的静态。

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接下来，看案例。不难发现其中提到被取消的部门人员底薪普遍高于即将并入部门人员，似乎这是个很令人困惑的问题。看出题主担心的是，随便降低人家的底薪，肯定要引起争议纠纷，压力好大，怎么办。这就好像是一个人看书，却把书拿反了，字是倒着的，自然就看不懂，自然就会有困惑。解决问题，首先要把书本拿正了，文字才是正的，才能好好的往下读。做组织结构优化整合，必然是打破原先的部分格局，打碎一些固有的边界和职责，进而形成性的内部机构关系和职能。还会遇到组织的再设计、相关责任人员的沟通、资产和人员的安置分流、职责的修订、薪酬的变动平衡等等问题。处理好这些问题，把书本拿正了，就是要求HR要站在正确的位置和角度，能够在短时间内明确组织变革的重点和方向，能够对各种关联业务关系清晰的进行梳理，能够站在设计者的角度，其他的都交给专业和用心吧。

针对组织变革、内部结构优化整合，从实操角度来看，笔者认为应该从以下几个方面开展：

1.与高层及相关部门负责人深入沟通，交换整合意见。组织结构的变革直接受到企业战略的影响，具体体现在业务方向和重点的变更、管理模式的改革、技术领域的变革等等。身处经营管理层的老板（或职业经理人CEO）、企业高管是变革的决策者和发起者，当然也是推动者。所以HR不要知其然不知其所以然，就匆忙上马，冲向战场。一定要谨慎而后行，先向与变革相关的高管充分了解情况，在战略和方向上知晓变革的意图，同时也能够弄清楚变革的决心是否够大够坚决。

这个沟通很关键，要找对人，还要问对路子，最后还要消化吸收成为变革工作的指导方向。比如说，案例中总经理因为业务调整，取消市场部。那就要搞清楚，业务调整了，为什么要取消市场部。没有市场部，就意味着市场开拓的手缩回来了，企业的未来业务保障在哪里。不难想到，可能有这么几点，一、原来市场部开发能力就很弱，可有可无，形同鸡肋；二、原先市场部是开发A产品的市场订单，现在公司决定停产A产品了。三、公司与大型客户有稳定合作，市场部本身又业绩平平，公司转向重点服务稳定的大客户。当然还有可能是人为因素，思维方式不同，而产生变革。这些问题都要搞清楚，形成具体的总结，才能明确下一步组织调整的方向和重点，才能够有具体的工作基础。

2.组织结构和职责的提前设计。从某种意义上来讲，组织结构就是一个企业的排兵布阵，面对不同的竞争对手，也应该有不同的阵型。遇到了挑战，需要内部优化调整，达到资源的最佳配置，HR应该提前做好相关的设计。

要做组织变革的设计，就要掌握设计背景和现状。现组织结构，层级，机构数量，业务关系和流程，职能定位和主要职责、机构规模等等。调整后的组织结构重点修订在什么地方，是取消、合并整合，还是新增和部分修订，涉及到哪些管理层领导和部门及岗位。这些信息掌握之后，就可以根据企业管理模式选择内部组织结构的框架和形式，结合权限和流程，来进行组织调整的具体涉及了。比如说，市场部合并到经营部，就要考虑到原分管市场部领导的职责调整，市场部取消，删除一个内部机构，营销部合并原先市场部的职能，市场部内部职责和岗位同时取消，相关职责和岗位同步转移到营销部。新的营销部在组织中的定位，上下汇报业务关系变更后是什么样。想好了，就动笔（动电脑）把它画出来，作为组织调整的组织文件工作。

3.人员的安置分流。定好方向，定好组织变革的内部定位、职能职责，剩下的就是最复杂的工作了，组织调整，特别是一个机构的消失，必然会涉及到该部门/机构员工如何安置。不外乎几种情况，一是全部辞退，一个不留。按照组织变革，经济性裁员的方法可以减轻一部分解除成本。二是辞退一部分，留一部分。辞退多少，留多少，是个关键，具体还要看待分流人员的岗位和专业技能，是否能够继续为企业所用。如果能够填补企业其他部门相关专业空缺或符合转岗条件和要求的，建议优先内部消化为主。三是全部留下来。这是一种企业勇气，因为取消了原先职能，必然存在着人员的富余。留下所有人，给予重新参与的机会。

人员的分流先进行待安置人员盘点，了解工作经验、个人岗位、工作能力、工作业绩、素质等方面的评价内容。人员分流还要征集几个方面的建议，员工所在部门领导要参与具体工作中来，拟分配到的部门对应的领导具有相对主导的意见。另外还有员工本人的意见，期望和自我规划，能够随着公司一起发展。每一个员工成功转岗或其他形式的留下，都是几方意见达成一致的结果。还需要强调一点，HR做人员分流要坚持原则，站的更高，才能够让四方信服。

4．薪酬福利的平衡调整。原先市场部通讯费高、底薪也高，甚至各类报销也多。走的就不说了，留下来的人到营销部就会趾高气扬，认为自己是精英。可是别忘了，你正站在离开的边缘，也许留下本就是一种幸运。作为HR，有义务也有工作要求，要把整合后的机构内部员工薪酬做平衡性调整。

调整的原则，以新部门的标准为宽带，以新部门的薪酬结构为基础，不能打破新部门的内部平衡。必要时，待安置员工要接受降薪降级，重新培训上岗的安排。这时候如果员工还坚持自己原先的待遇，那就是不识时务了。毕竟，对于新的团队来讲，自己并不是那么关键和重要了，要学会先留下来，跟上公司发展的路线和新步伐，然后再图个人收入。当然如果职责和专业的调整，导致自己要转岗做其他职业和岗位，与自己的个人规划不相匹配，早点决断，长痛不如短痛，该走的时候不要犹豫。留下来，就要接受现实的安排，甚至摆布。至少这样的员工，遇到一个铁面无私的HR总有一样的结局。

5.推进绩效管理，增强新团队的凝聚力。绩效考核在不同的领域和时期有不同的作用，有的时候是一种辅导和激励，有的时候是一种监督和约束。在组织结构变革后，要确定新的组织目标和分目标，明确调整后的各类岗位和人员的职责和考核KPI，梳理好各类人员的上下级考核关系，一一对应好，不留空白区，没有三不管。这样就让变革后组织优化工作，充满了透明，将所有进度和变化都放在阳光下，谁是谁非，支持或反对，积极或消极，实干或务虚，都在一个平台上展现出来。对新的组织及时配套绩效考核，有利于明确大目标和个自己的分工要求，增强凝聚力，推动组织调整工作的落地。

6．调后磨合的跟踪和效果评估。任何组织变革或调整都不是一蹴而就的。设计具有一定的方向性和前瞻性，但真正运行起来，往往不会那么一路坦途。所以要有意识的周期性的做好组织调整后实际运作情况的跟踪，上下级关系是否顺畅、平行组织间的衔接情况、在组织中的业务流程是否清晰、职能职责边界是否明确无重叠，实际运作效率是否达到预期，是否存在一些组织内耗等不良现象。可以通过于组织领导、关键岗位和代表性员工访谈、问卷调查等方式，了解组织的具体运作效果，适合提出修订建议，促进组织达到最终调整的预期目标。

近年来，组织发展越来越被企业重视，这项工作正异军突出，成为HR参与战略的直接桥梁，HR也通过具体的组织设计和优化提供着价值不可低估的企业管理。尤其是在发展和转型阶段，企业的战略能否实现，在很多程度受制于成功的企业组织设计。所以今天的话题，虽然是一个点，但HR应该更多的关注组织发展的更多领域和范畴，掌握了这项人力资源技能，就站在了老板身边，就站在了战略层面，也才具备高阶HR的资格。

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今年，公司经营调整，领导决定撤销整个市场推广部门，希望将市场人员并入营销部门。然而目前市场部底薪高，提成低，营销部底薪低，提成高，如果直接强制执行，由于底薪存在差异，肯定反对者众多，难以执行下去，希望各位牛人能够出出主意。

这个问题涉及到三个方面和两个方向的问题：三个方面是劳动关系、薪酬体系、绩效考核；两个方向就是留人还是走人。

首先说走人，走人相对简单，主要是涉及到劳动关系的处理，按照劳动合同法： 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

遇到类似情况解除合同是最简单的办法，企业按照劳动合同法的规定进行补偿，这种办法的优点是简单，缺点一是要付出比较大的经济成本（第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的；）要按照N+1给予经济补偿金；

二是被裁剪员工和在职的感受，简单的直接予以裁剪，会让被裁剪的员工有卸磨杀驴的感觉，容易造成劳动纠纷；对于在职的员工，会有一种兔死狐悲的感觉，会让在职员工认为公司不近人情，使在职员工的心理感受不好，影响在职员工的积极性，而且批量的离职也会造成员工到竞争对手那边，对公司业务的后续发展造成不良的影响。

三是公司的社会形象，对于求职者和公司的合作伙伴来讲，在选择单位和合作伙伴的时候，肯定会优先考虑形象好的公司；

四是重复招聘费用的增加，作为一个公司永远都是需要人才的，这些人咱们花钱请人家走了，我们后续还要继续花钱招聘，还要有一个筛选、磨合、流失的过程，无形中浪费公司的资源，造成人力和物力的浪费，也不利于公司长远的发展。

其次说留人，这就涉及到薪酬和绩效考核的体系问题，如何让同一个部门工作的同事，在实施两种考核和薪酬体系的前提下，大家还在主观上认为比较公平，都能接受，是这个方案的难点，也是我们提出这个方案之前人力资源部门需要做的工作，也是人力资源部门的价值体现。

留人的第一个方案就是流程的改变，分析现有的岗位流程，优化现有的工作流程。通过流程分析找到现有工作流程中的问题，并且这个问题是市场部门的同事可以顺利解决或者比较擅长并且原来营销部门的同事不擅长或者不愿意做的，把这部分工作分割出来，提高双方的工作效率，保障让合并过来的新员工和原来部门的老员工双方的收入不减少，工作中的顺畅程度提高，减少工作中的问题的同时提高工作效率，提高工作绩效，既可以帮助这两部分员工的融合，又可以提高部门的效率和满意度，避免新员工的加入反而降低了部门的工作效率，还可以提高公司其他部门员工的满意度和对公司的归属感，一举三得。

第二个方案就是维持现有的工作流程和方式，只是改变考核的方式，不同的人采用不同的方案，可以是低提成高底薪，也可以是高底薪低提成，请转入新部门的同事自己选择，选择不同的薪酬计算方式就预示着选择了不同的绩效考核方式，底薪的起点不同，对工作考核的标准就是不一样的，这样大家都好接受。这个方案的关键点是要做好相应的考核标准的设定，要让双方都能认可这种标准。

第三个就是维持原来的薪资方案一段时间，采取这个方案就是要在开始的时候给市场部的员工一个明确的适应期，让他们可以适应新的工作考核方式。同时做好新加入员工的培训和陪伴工作。请做的好的营销人员介绍自己的工作经验，在不违反公司的薪资方案的前提下，告知其市场部门和营销部门的薪资差距，激励市场部门员工主动改变薪资的计算方式。关键是对于提前申请采取新部门的计算方式的员工给予其有激励作用的奖励。

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