根据中长期计划目标来进行人资三定工作

如何确定公司各部门人员编制？

       记得以前有分享定岗定编定员方面的分享叫做《逐步走向正规的小企业如何定岗定编》。一个企业的人员编制问题肯定是由人力资源部来做的！但根据什么来做？要做成什么样子？这需要我们HR来回答！

在上述的分享中我提到过有关定编定岗的本质：

“在一个共有目标下，要设立多少部门、需要多少人才能完成各方面的工作，才能完成既定目标，而在以后的管理中也不必在为人员缺失谈什么条件。这就是定岗定编的本质了。”

一、回答几个问题

BOBO姐常说做某个动作一定要问我们自己这样做有何目的，我们应该怎样做才能达到目的，达到目的后又如何来运用！所以我们来回答一下以下几个问题吧：

1、为什么要确定组织架构与人员编制？

企业常说必须节约，不浪费，不窝工。需要我们高效的使用企业现有人力资源，尽量避免人力资源的浪费，节约人力资源成本。这就是架构设计与三定的缘由。

2、人力资源三定工作是指什么？

是指在组织架构一定的基础上针对任务或职责需求而做出的定岗、定编、定员工作。

定岗是企业根据为实现阶段目标，而需要涉及的业务流程中的关键节点，进行合理分工，从而梳理出来的并明确设定的岗位；

定编是根据企业业务量及完成时间等的需要，运用科学的方法核定出该岗位所需要的人数；

定员是按照岗位工作内容和任职要求，为企业确定胜任该岗位的人员。

3、企业定编定岗定员有什么好处？

（一）有利于降低管理成本，增强市场竞争力，提高企业整体效益；

（二）有利于建立机构精简、职责明确、办事高效、运转协调、行为规范的管理体系；

（三）有利于加强生产经营管理，建立信息畅通、反应灵活、适应企业发展和市场环境变化的运行机制。

4、岗位定编定员一般采用的方法有哪些？

 定员编制一般我们会采用效率定员法，岗位定员法，比例定员法，按组织机构、职责范围和业务分工定员法。

效率定员法，凡是能够计算工作量、能够实行劳动定额的人员，均应按效率定员的方法进行劳动能力平衡，一般用于直接生产人员和部分辅助生产人员。 

岗位定员法，分为设备岗位定员法和工作岗位定员法。 

设备岗位定员法，主要是指看管设备的岗位，根据其生产过程、班制负荷程度、岗位区域条件和能否实行交叉作业等，在明确岗位责任制的基础上确定定员的方法。 

工作岗位定员法，指在一定的工作岗位上，既没有固定设备，也不能实行定额和制定人工指标的人员。 

比例定员法，按企业的职工总数（或一定范围人员的总数）的一定比例确定某一类人员数量的方法。 

按组织机构、职责范围和业务分工定员法，这种方法主要适用于管理人员和工程技术人员的定员。

二、确定人资三定工作目的及原则

目的：为了降低人力运行成本，提高公司整体绩效。

原则：三定工作从企业的发展日标、发展战略出发，充分考虑企业当前所面临的发展形势及现有的部门结构设置情况、人力资源情况，本着精简、高效的原则，围绕公司核心业务链而设定。

三、开展人力资源三定工作

（部分来自以前分享的《逐步走向正规的小企业如何定岗定编》就不再做详细的阐述）

（一）做好、定岗定编前奏——调查了解现有工作状态（见前分享内容）

进行现有工作状态的调查了解的最后目的是为了做好将在三定中的以下工作：

一是人员预算。根据企业的薪酬体系、职位体系，结合上年度经营成水、人力资源现状，预测出水年度的增加成本，以及测算本年度所需的人员数量。

二是发布职位。按职位的分类要求修订职位说明书，把梳理后的组织机构设置、人员编制、任职条件等内容进行发怖。根据任务条件和要求申请职位。

三是资格审查。按照任职资格对申请人资格进行审查，并结合已往工作业绩和工作表现进行综合评议。确定其人岗匹配度。依据笔试、面试和其他测试等综合成绩，层层筛选，选择合适的人选。

四是决定任命。根据评定结果确定任职人员，再进行人力资源的其他如人事、合同、档案等其他工作。

（二）做好三定工作的

在调查了解现有工作状态的基础上，我们应该进行如下动作。

1、组织机构的调整

一是确认现有组织架构是否需要调整。要让现有组织架构适应我们的生产经营需要。

二是为保证生产经营管理工作的开展，是否确需对机构设置和人员编制进行调整。 

2、根据公司实际情况，对公司的岗位进行以下分类管理：

一是职能重复、交叉或业务相近的机构予以整合或撤销；

二是为某项工作任务设立，在任务完成或已被停止时，及时予以撤销；

三是不能有效承担有关业务工作、长期业务量不足、长期不出成果的予以撤销、合并或改组； 

四是不与有关业务主管部门保持工作联系，不接受业务指导和监督的予以整顿调整。

3、对各岗位工作年历的制定（针对前奏（一）的调查结果）

根据上述我们已经知道的公司工作目标、现有部门设置、现有人员职责及工作负荷情况等。我们可以对完成该岗位工作目标进行一个工作量的审核，基本确定该岗位的工作年历。

如：我司驾驶员工作年历

通过工作年历的制定，我们可以知道该岗位完成各项工作的合计时间，依据上班时间的相关规定，自然就能核算出该工作岗位的人员需求数了。

（四）最终形成企业编制表

通过上述的动作，我们将在最后形成如下栏目的企业定岗定编定员状态表。而公司领导、各部门都能从该表的指导下做好人员管理（当然也可以将某工作目标量的情况下的工作时数加在其内，但由于目标不同，对工时量的核算也会不同）。

四、对三定工作的后续管理

企业三定表是企业人员数量及其构成的基本标准，是个相对稳定的劳动人事资料，作为一个指导性的人员使用纲要，有个较长的稳定期。

但是，企业的工作量随着淡旺季的运转，特别是生产企业生产量在不同季节不同月份往往变动很大，为了保证任务和人力相匹配，在每个计划期（年计划和月计划）都需要做人员需求计划，以指导劳动力的余缺调整和补充（主要是一线员工）。而对于富余的人员的安排就是各部门及人力资源部门所必须考虑的了！

1、可以临时安排一些其他工作。如参与产品推销、外接其他活计。

2、轮流换岗做好整合性人才的提升工作。

3、组织业务、素质、开拓等培训。

4、根据企业发展战略的变化对人员编制工作进行补充完善等。

例：《定岗定编定员管理办法》

1 范围 

本标准规定了公司定岗定编、岗位定员的制定等管理程序。

本办法适用于公司各部门、各单位。 

2 术语与定义 

定岗定编是指在一定时期内根据公司既定的发展战略、生产规模，对公司的岗位设置和岗位编制进行明确。 

岗位定员是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 

3 管理职能 

3.1 人力资源部负责公司机构的设立、调整。 

3.2 人力资源部是公司定岗定编归口管理部门，负责按机构的设置及职责权限 提出定岗定编及定员方案。 

3.3 各事业部（单位）负责提出本单位定岗定编设置建议和岗位定员方案，并 按要求提供相关资料。 

4 管理内容与要求 

4.1定岗定编和岗位定员的原则 

任务目标原则，以战略为导向，强调岗位与组织的有机衔接；以企业的战略为导向，以现状为基础，强调岗位对未来的适应。在进行岗位定员编制时，应明确该组织的发展方向和任务目标，以事为中心，因事设岗，因岗配人。 

命令统一原则，在进行岗位定员编制时，应以有利于组织实现统一领导和指挥为原则，建立起严格的责任制，避免职能重叠和无人负责现象，保证全部活动的正常进行。 

权责对等原则，在进行岗位设计时，应责任明确，权责恰当，利益合理。

精干高效原则，队伍精干是提高效能的前提。在进行岗位编制时，应遵循精干高效原则，做到人人有事干，事事有人管，保质保量，负荷饱满。

 4.2岗位分类 

生产操作人员指按生产工艺过程直接操纵机器和工具，使产品对象表面及结构发生重量、质量、形状大小、物理、化学性质等变化的全部生产人员。 

技术管理人员指从事具有一定技术含量岗位工作的人员，如：质量控制、标准化、材料定额、工时定额、翻译、计算机系统管理、职业卫生防护、安全环境管理等。 技术序列人员指专职从事产品设计、工艺分析等工作的人员。 

管理人员指各级职能机构中从事行政、生产、经营管理和党群工作的人员。

辅助生产人员指为保证生产操作人员不间断地、顺利地完成产品生产任务提供直接服务的人员，包括动力生产、设备维修、工具制修、仓库保管、运输等人员。 

服务人员指为上述人员进行正常生产、工作提供各种服务的人员，包括保洁员、服务员等。

4.3定岗定编 

4.3.1定岗定编的工作流程  根据本单位（部门）职能和业务工作流程，分析现有岗位设计，提出本单位（部门）的主要职能分工和修订后的岗位设置。

第一，对本单位（部门）的职能进行划块，将职能分为几个大的主要部分；

第二，根据各个主要职能块，明确各个职能块内岗位存在的必要性并设定岗位；

第三，根据职能块的工作量确定岗位编制，填写《岗位设置花名册》（具体格式见附件一）；

第四，描述从业人员任职资格，保证岗位之间分工清晰、职能明确，确保部门职能不遗不漏。

第五，根据修订后的岗位设置，按照对岗不对人的原则，在部门领导与岗位任职者充分沟通的基础上形成新的岗位说明书（初稿）。

第六，成立岗位分析评议项目小组。岗位分析评议项目小组成员包括外聘专家（1-2人）、人力资源部领导（1-2人）、该岗位所在部门领导（1-2人）、岗位分析专员及相关工作人员。岗位分析评议项目小组设正副组长分别由外聘专家和人力资源部领导担任，副组长主持小组工作。

第七，岗位分析评议项目小组经过对岗位及其岗位说明书初稿的分析评议，确定正式岗位说明书（具体见附件二），任职者签字确认。

4.3.2定岗定编的确定 

人力资源部根据组织机构设置、职责分工界定和核定的岗位工资水平制定各序列 (包括技术管理序列、专业技术序列、管理序列、辅助服务序列)岗位、档级总体设置方案，提交公司总经理审批或总经理办公会通过后下达。 

4.4 岗位定员 

4.4.1岗位定员编制方法  定员编制采用效率定员法，岗位定员法，比例定员法，按组织机构、职责范围和业务分工定员法。 

效率定员法，凡是能够计算工作量、能够实行劳动定额的人员，均应按效率定员的方法进行劳动能力平衡，一般用于直接生产人员和部分辅助生产人员。 

岗位定员法，分为设备岗位定员法和工作岗位定员法。 

设备岗位定员法，主要是指看管设备的岗位，根据其生产过程、班制负荷程度、岗位区域条件和能否实行交叉作业等，在明确岗位责任制的基础上确定定员的方法。 

工作岗位定员法，指在一定的工作岗位上，既没有固定设备，也不能实行定额和制定人工指标的人员。 

比例定员法，按企业的职工总数（或一定范围人员的总数）的一定比例确定某一类人员数量的方法。 

按组织机构、职责范围和业务分工定员法，这种方法主要适用于管理人员和工程技术人员的定员。

4.4.2岗位定员的管理  任何单位需增加岗位或定员，必须向人力资源部提交相应报告，并提交《岗位设置花名册》和《岗位说明书》（管理、技术、辅助、服务人员）或填写《劳动能力平衡表》（直接生产人员）（具体见附件三、附件四）。经人力资源部核定通过后，方可进行定员变动，未经批准，不得擅自超定员配置。 

局部职能调整或岗位整合，导致岗位设置发生变化，由人力资源部组织相关  

4  部门制定方案，报公司领导批准后生效。 

所设岗位工作量不饱满的，应主动提出岗位调整意见，报人力资源部核定后方可进行岗位调整。      

附件一：岗位设置花名册

附件二：岗位说明书模板

附件三、劳动能力平衡表