如何做好新员工的融入工作？

【题主问题：如何做好新员工的融入工作？

  我所在的公司是一家历史比较悠久的制药企业，员工人数在800人左右。前两年被另外一家比较新进的制药企业控股收购。两家公司的企业文化、工作氛围差别都比较大。我公司45岁以上的老员工占到总人数的25%左右，人才培养和发展问题很突出，目前在岗员工普遍年纪比较大、思维和观念固化、技能比较落后、对控股公司有抵触情绪~为了改善这一状况，集团总部招聘了一些高潜力的年轻员工，希望我们能妥善培养。结果到岗后这些新员工遇到很多问题，比如部门领导无热情、岗位伙伴不明确、大龄老员工故意冷落等等。

请问各位大神，应该如何做好新员工的融入工作呢？】

不见棺材不落泪，不换思想就换人

一、 资本的力量是无情的，收购的实质是什么？

资本从来不是温情脉脉的，即使我没有在MBA课堂里受教授们的谆谆教诲，也在实战中领略到了资本逐利过程中的冷酷无情。

2007年，作为天津公司人事行政部的一员的我有幸参与到当时轰动津门的大型并购案。6月某个周五晚（为什么我会记得这么清楚？因为我每逢周五必定回北京家），最终收购协议还没有敲定，公司大老板从广州直飞天津，但是没想到天津上空天气异常（据说有雷暴，当时天津还没有下雨），航班于下午5时备降到石家庄，老板驱车连夜赶到天津某集团总部与对方大老板商谈。当时大老板赶到的时候，已经到了夜里10：30，记得非常清楚，当时天津公司核心层都在对方集团老板办公室外面等候，俩老板闭门密谈。关门密谈两个小时，当门打开的时候，俩老板满面春风，当即把结果告知彼此的法务团队，修改协议具体细节，打印、签字、盖章——没有发布会、没有记者采访，凌晨1:00集团大老板悄悄的离开了海河边的这处写字楼。当我们送走老板已经是凌晨的2点，我要搭公司常务副总M总的车回京，车开到天津外环的时候，天降暴雨，雨刷已经开到最快速，前面的路还是看不清。M总说：“小C啊，你说咱们还回北京么？要不现在我送你回宿舍？”

我：“回！刚签收购协议，接下来肯定有比这狂风暴雨更难对付的事情，这不算啥。”

M总：“好！”

当M总把我送到北京家楼下的时候，已经曙光乍现了！家里人对我凌晨4点多从天而降的行为目瞪口呆，先生心疼我冒雨赶回，但是谁能理解并购协议签署后的兴奋与喜悦呢？

跟我说的一样，我们收购这家集团公司下面的地产公司，实际上是看中了它的土地储备，当时招拍挂的成本太高，协议出让又被禁止，这种收购模式肯定是一种相对低廉获得土地的方式。

当时我们天津公司130人，管理着三个项目，收购了这个项目之后，我们志在必得的是它的土地，对于他们公司的一百多人，我们一个也没有要——这是收购协议里面载明的，人员裁撤、安置费用也是打包在大协议里面一起谈的。

我们管三个项目才130人，他们管一个项目就一百多人，这种文化的差异是显而易见的，我们宁愿自己招，也不愿意用志不同、道不合的——凡是用钱可以解决的问题，其实都不是问题。

人员的裁撤，我们收购方一概不出面，都由被收购方的人力资源部出面，6月30日为截止点，至于怎么办的？我们作为甲方人力不关心、也不会出面。

7月1日，相关图纸、文档、印鉴正式移交。

短短半个月不到，被收购公司只留了十几个人在对方集团留任，这就是断臂求生的代价。虽然我说地云淡风轻，但是，相信被收购公司的人力资源在半个月内的日子不好过。收购协议敲定之前，其他业务部门的同事还为我们人事行政部捏把汗，但是协议执行之后，大伙才齐齐为我们松了口气，资本的逐利跟冷酷无情在我经历的这个收购案例中体现的淋漓尽致。

公布收购协议执行计划之后，我还专门请教了参与核心谈判的天津公司董事长。

我：“X总，跟您请教一下，为什么收购项目不要团队？”

X总：“我们130人管四个项目，他们150人管一个项目，你觉得这俩团队能融合？”

我：“这，目测不能。”

X总：“这种本质性的差异，是你们人力资源培训、组织活动所无法融合的，所以，老板也就没打算给自己找麻烦，我们一个团队，管几个项目都没有问题，实质上我们只是把对方的房地产公司变成了我们的项目公司，收购项目会增加人，但是不会那么多，我们要算大帐也要算小账，万一留下的人跟我们抵触、捣乱怎么办？还不如事前防范，快刀斩乱麻，我们通过收购达到了我们的目的就行了。”

我：“好的，多谢您指教。”

Tips1:X总的一番话，让我这个公司中层可以有角度从战略的角度去理解此次收购，站得位置不一样了，对公司的收购动作理解也就不同，对于只要土地、不要人的减法，我表示非常理解！

Tip2:我不知道题主作为被收购方HR，您是否知道对方收购贵司看上的到底是什么？他们的战略意图是什么？翻译成大白话，也就是——怀璧其罪——贵司到底是什么招惹了人家，人家肯定会通过收购留下这个“壁”的，目测，应该不是员工队伍。

二、 不见棺材不落泪，不换思想就换人：

书接上文，以题主在题干里交代的贵司背景“我公司45岁以上的老员工占到总人数的25%左右，人才培养和发展问题很突出，目前在岗员工普遍年纪比较大、思维和观念固化、技能比较落后。”收购方——也就是金主，那得是脑子进了水，才会奔着贵司的员工队伍去的，至于什么招惹了金主，题干里没有交代，那也只可能题主清楚。

什么？题主也不知道？那就不知道好了——反正题主只要知道，收购方（金主）断断不会因为贵司的员工队伍而痛下黑手行收购之实即可。还是那句话，资本是逐利的，都是钱闹的，谁也不嫌小钱钱多了会咬人吧。

题主的问题表面上虽然是新人融合问题，实际上是贵司老人无法接受新公司收购、排斥新公司的人员安排——非暴力不抵抗——初期看来难受的是收购方安插进旧公司的“新鲜血液”，我想最后吃亏的肯定是贵司的“老人们”，因为收购方的屠刀已经举起，两年的时间，收购方的容忍程度真心的不错，但是留着有贰心的人好么？哪个资方都不傻，这不“新鲜血液”都开始招聘、安插了，下一步就是“换血”。

在职场上，45岁以上很占优势么？思想又那么保守，真心不晓得贵司“非暴力不抵抗”的各位是不想干了、不想干了还是不想干了？！现如今，做不好融合最后最先走人的不是人力资源部的童鞋们，据我判断，应该是那些“非暴力不抵抗”的童鞋们！

螳臂当车有意思么？主体都已经被收购了，这些抵抗行为是做给谁看呢？抵抗的附加值在哪里呢——老东家会对这种行为额外付给薪水么？

只有两条路，没有第三条路：要不拍拍屁股走人，反正留下也是难受；要不就改变态度，站对立场。

“促融合、助发展”解决之道就是从解决老员工“抵触情绪”入手——如何做，相信题主会根据公司具体情况具体分析，在这里我也不班门弄斧了。

识时务者为俊杰——两年了，还没看清形势，真心地为老员工的智商捉急。有些话不必明说，谁也不是傻瓜，两年了还死硬到底，估计收购方是准备大换血了——要么招新人干嘛？

Tips1:题主的公司是被收购的公司，所以新老融合问题的解决之道跟普通公司不一样。问题的关键点是在老员工身上——目测，现如今已经到了不换思想就换人的情况了，这世界离了谁都转，各位说对吧？

Tips2:老员工转变观念的关键也不是在题主这里，而是在老员工本身，让他们自己想清楚该如何取舍吧。

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其实案例中我觉得所遇到的新员工融入问题是暗含了两个背景的，一是企业并购后带来的新企业新文化、新要求与老传统间的冲突融合，二是新招的员工与资历较老员工间的融入带教，而两个背景的交织就使得新老员工间变成了两个割裂的组织，冲突显得尤为突出。

所以我觉得要解决好这种并购文化整合下的员工融入，先要以“礼”稳人、再用“兵”换人、最后建立起人才培养、发展的制度体系作为长期管理依据。

一、明确文化主流，尊重员工需求，以礼稳人

被并购老员工现在最大的担心其实是我饭碗是否能保，我的明天是不是就会被这批新人所取代，这个时候去希望老员工全力培养其实是不现实的。而且老员工心态的不稳定，也不利于公司后续的业务并购整合，所以我们首先应该让老员工知道未来公司倡导什么、他们能够得到什么，只有让他们感受到未来需求是有保障的，才有可能调动他们的积极性。

1、强化沟通，正向宣传主流文化价值观：

新企业带来新文化，这无可厚非，大家也都有心理准备，但最怕的是不清楚新文化具体什么含义。所以我觉得在强调培养新员工前，其实首先应该听听老员工的心声，让他们讲讲老企业中最看重的是什么，觉得最值得保留的传统是什么。然后，再顺着老员工沟通中有价值点、有正向作用的文化引伸下去，把新文化的内涵嫁接到一起，让大家不再害怕变化，而是认知到变化中越来有很多我们自己渴求的合理性隐含其中。

例如，以前我们在并购一个新企业时，先组织老员工一起，让他们说说原来企业中有什么好的，又有什么不好的。就有很多员工怀念以前企业的老板如何讲人情味，和大家同甘共苦；但是接着也会有人讲到不好的，也是企业内派系多，往上发展更多看关系不看实际业绩。那我们就会把大家反映的点与新的组织文化结合起来讲，给大家介绍新文化中的尊重人是什么含义，讲规范又是什么含义，正好吻合他们期望的需求，再后来他们至少就不排斥新文化的宣传了。

2、统一标准，给能干的人以发展机会：

其实不管新员工，还是老员工，大家最为看中的还是自己的付出是否能够得到认可与回报，所以在组织中建立起明确的发展通道及衡量标准，就能让所有员工看到发展的希望。这样也就避免了大家用新企业、旧企业，或是新员工、老员工去互相贴标签，因为现在评价人的标准都是一样的，就是唯业绩论，把所有人的目光都聚焦到对公司发展有实际意义的业绩经营上。

3、筛选骨干，授予导师称号给以尊重：

八百多位老员工中肯定有值得传承的经验，肯定有默默奉献值得鼓励的榜样，我们一定要通过导师筛选机制，把这些人员挑出来。通过有仪式感的师徒结对，把一部分老员工架起来，让他们感受到充分的尊重，从而通过他们的培养行动，在老员工群体中起到正向引导作用。同时，还可以对导师实施专项培养，让他们有学习提升的机会，可以评选优秀导师，让徒弟的成长与导师的发展相关联。总之，调动一部分老骨干的积极性，让这新老员工间逐渐融合在一起。

二、勤于练兵，PK中拉开差距，淘汰不合适人员

用礼给老员工以稳定，但是对于一个要转型进取的组织来说，稳中是为了求胜，所以建立PK机制是练兵必取之路。

1、建立新员工淘汰机制：可能有人看标题会以为是不是笔者打错了字，首先不是应该淘汰老员工吗？其实不然，我认为练兵首要练新兵。因为老员工的问题，冰冻三尺非一日之寒，而且老员工有的时候不可否认，当前无功劳，以往有苦劳。所以要打造一支高效队伍，必须从新员工抓起，通过对新员工提出高标准的要求，通过压力让新员工做出高价值的业绩，当新人确实表现出高贡献时，他们也就更容易被老员工接纳。

2、通过评价标准落地，实现能者上庸者下：当我们有了一套统一标准后，例如销售人员任职资格标准，无论新员工还是老员工都把业绩亮出来比，凭绩效拿钱，凭业绩上下，这样通过上下分层，实现正能量的强化。

三、围绕新员工发展特点，建立新员工培养的长期机制

通过多年实施新员工辅导调研来看，新员工在其成长的前半年60%以上的员工最为看中的是能力提升与工作发展机会，而从我们前期调研新员工压力源来看，他们的压力源主要会来自于工作职责布置不清和工作量大时间紧迫，而职责、发展不清的员工在导师无心或无时间带教方面往往也会选择是。所以围绕新员工的发展特点，建立起一个长期的培养发展机制，是确保新员工快速融入、批复成长的长效保障。

从员工发展阶段来看，新员工从入司到融入一般需要经历以下几个过程：

一般来说会区分：

刚入司的文化导入；

初期的基础技能训练；

中期的技能强化提升；

转正培养效能评估；

长期发展跟踪等：

我们可以围绕这些阶段来设计相应培养课程，如

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“大家好我是新人乾元，初次来三茅请多多指教”

Hr：“这个是你上级三茅的打卡主任，你以后的工作安排就交给他了”

主任：“嗯，小乾欢迎你加入三茅，接下来工作由我安排，具体什么事情和我说，等等我们在具体说一下工作安排。”

小房间~小房间~小房间～小房间~小房间~小房间～小房间~小房间~小房间～小房间~

主任：“具体情况相信ｈｒ和你说过了，这本是公司制度的目录有１００页，那边是公司需要文件和操作手册也不多就１０本，几百万字你看一下背熟了。“

我：“＠￥％＆＃×！）（＃￥）（％）＃（￥，额好吧～”

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十天后的中午１１:３０，主任找我谈话：“乾元啊，你来公司也有一段时间了，今天公司新人考核，下午１４点会议室集合。

我：“主任你没有和我说要考核啊、”

主任：“这要说么，再说了员工手册第两千五百页第两百五十行这着呢，明明是你没认真仔细的看，算了记得下午来考核，放心很简单的。”

结果考核非常惨淡～

ｈｒ：“你考核不合格，不符合公司用人标准，你可以走了”

我：“这个主任就是欺负我，什么都没有告诉我什么也没有教我，就让我考核，我来公司十天就让我背员工手册，我要死要活的看完半本就让我去扫地、擦玻璃、洗厕所。”

主任：“我是不是通知你来考核，我是不是给你员工手册让你看，让你扫地这些事情新人都是这样过来的，明明是你自己不用心，还怪我，不信ｈｒ你问他员工手册的内容是不是都知道。”

此处省略一万字，具体详情请看～《神雕侠侣》赵志敬教杨过全真教口诀片段……

心态分析一下，为什么主任作为领导不待见乾元：

１、主任作为老领导被曾经的无数新人伤过心，心里有阴影（在小房间中发生不可描述事宜）

２、 妒忌乾元的才华与长相，害怕被抢饭碗（害怕下级会造反或者其岗位因素）

３、两个人之间有私人恩怨，或者与ｈｒ之间有恩怨故意给ｈｒ找事。

４、根本不知道怎么样对待下级，没有相关经验或者公司没有相关流程或者内容（毕竟没有天生的领导）

５、一般以主任嫉妒乾元长的太帅为结论结束思考～这点非常重要～

而作为ｈｒ一般要思考，假设一个部门领导老是不待见新人怎么办的问题。曾经和某位美女芥末聊过这个问题，假设公司的新人被干掉那么吃亏的是谁？假设用人部门没有任何的理由劝退员工，但是培训都是人力完成的那么人力资源部门就是最吃亏的部门，毕竟这样难招聘的市场找几个合适的又不要钱的人不容易啊。

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回到正文，那么如何做。

首先，公司建立详细的新人入职流程，将那些新员工入职需要了解的内容领导或者老人需要传授和教导的信息写下来，制定成流程。还记得那个只会全真心法的杨过么？只给别人一本书的领导不是好领导，当然如果员工手册能阐述清楚的手册也是可遇不可求的，更多的还是让新人适应在这点上除了流程以外更多的还是要重视新员工的体验。这点最后说。

其次，设计好流程后，需要让各部门领导明白一个道理，人给你们招来了，需要自己珍惜，要是现在跑了你需要给我一个正当理由，或者其他相关损益。比如一个招聘周期内也许人员无法补足等。共同背锅和谐发展

然后，谈新人考核。什么要考核，在什么节点考核，怎么样的形式考核。这些要在一开始想清楚，在制定入职流程的时候确定好大体时间表，并且前面也做了相应的背锅，所以各部门需要参与制定新人考核的标准。而且方便人员的考核和鉴定标准，毕竟很多内容并不是一次面试就能明白，新人在入职后对于公司的适应程度和体现的能力也是大家所关心的。

所以用一个简单的办法，需要什么考核什么，设置一些考核，然后根据考核设立培训内容，或者领导要教授的内容。这就顺带解决了招聘问题。

之后谈心态问题。老员工会不会担心新人进来影响了他们的奶酪，这个问题要招聘前去思考，而招聘后更多的还是需要调整这样的团队状态，是竞争还是合作，是师徒制的传帮带，还是团队协作。这些也都是问题，不过这个案例不好分析也不能一句具体问题具体分析就结束。所以重点来了，乾元上一个想法。

最后，就谈谈这个想法。

想象一下，假设今天你新进入一个公司，一进门就有专人负责接待你，引导你进入工位，工位上有你专属的名字，并且工位旁还有一个新人专属的标识让所有人都知道有新人入职，公司的总经理会给你发来入职恭贺和公司的介绍，你的隔壁桌同事会介绍公司的办公环境和设备，并且一路上有很多不认识的人和你做自我介绍。到了中午你的直属领导会带你一对一的做一个入职午餐，和你介绍公司的周边环境等等。这样的体验会不会感觉很棒。当然这些都是可以设计出来的，通过制度以及对于新员工的关怀。

而这些关怀是一个新人最初进入公司的印象，看似很平常，但却影响一个员工对于公司的印象，回想一下你的第一份工作、第一次旅行、或者很多第一次。是不是感觉印象特别深刻，所以我们对于关键印象的审核需要特别注意，因为在很长时间内也许都不会改变这种印象——这种现象有一个名词叫做仪式感，而仪式感恰恰是可以设计的，所以重视关键节点的体验，做几个让别人难忘的细节。哪怕新员工会离开，但是没关系因为这样的细节他们会对你念念不忘，所以必有回响。

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　　高潜力的年轻员工，到岗后这受到原公司老员工的各种“排挤”，对于企业的发展，新老员工的融合也是一个老到牙的话题，问题表面是新员工无法融入，但揪其本质，依旧是老员工“倚老卖老、不服老”的表现，毕竟年轻人进来，“一个萝卜一个坑”，老员工不让位，公司奈何不了，但如果把年轻员工挤走，自己可以过得更安逸。唉！！怎么满满的负能量呢，这样不太好。那么，请正视新老员工的取舍。

　　首先，老员工的发展与退位
　　对于老员工，思想落后固化、技术观念落后、态度消极负面，包括对控股公司有抵触情绪，都是企业间合并、特别是新公司收购老公司过程中必然出现的问题。这几类问题的罗列可以分三步来解决“

　　第一步，话聊。作为同类发展的企业，之所以我们被人家收购，最大的问题在于我们失去对市场的判断能力及预测能力，虽然作为历史悠久的药企，想当年也是一线知名大品牌，但为什么越做越差，问题究竟出在了哪里。企业管理问题、领导思路问题、还是。。。？对比一下国内大型知名企业，此处需要举实例。

　　在座的各位前辈下班回到家后，都有看电视的习惯，但不知有没有注意到这样一个广告（上图）“一年有三亿人次喝小郎酒，小郎酒酒质好，二两一瓶量正好！小郎酒，全国热销的小瓶白酒”，广告语与之前的“神采飞扬，中国郞”比起来，既亲民又贴近年轻人的需求，而且从外观来讲“歪嘴郎”瓶型在某种程度上，带有“休闲饮用品”的特征。目前年销量高达过10亿元。这就是创新的思想的改进，大家想想是不是这个道理。

 　　第二步，单点。通过上一步，有一些习惯随大流的老人家们会有所动摇，虽说不出哪有对，但完全改变还不太现实。所以在这时就要注意到代表，（题主在企业工作两年，应该知道或观察出一步带头人），结束话聊后，单点击破，与代表们好好谈谈心。了解他们到底有什么“结儿”，把结儿解开了，问题也就好办了。不得不讲，大家习惯的意识中都排斥改变，更何况这种改变可能会让自己之前的光圈荡然无存。或者，另外对于老板做出的决策，似乎带有很大的的抱怨，“过河拆桥”不是没有可能。那么，知道了问题，下一步就是提方案。

 　　第三步，承诺。让问题总结形成报告，与领导约好时间汇报思路及方案。毕竟25%比例的45岁员工，他们的动向不仅有可能带来企业内部的动荡，甚至有可能对企业的形象产生巨大的影响。那么，对于原本担任最要管理岗位的老员工，成立专家顾问团队，了解市场后帮助老板出谋划策；原来的中层管理者，根据个人意愿，可选择提前退休或转入顾问团队；基层的老员工，方案也有两类提前退休或与新员工进行生产竞赛，超额完成指标的可获得更高的收入。

 　　因为这部分或涉及到企业成本的增加，要提出具体的数据类方案供领导参考。同时作好法律相关制定与协议的签署，一旦达成协议马上签字立即生效。

 　　其次，新员工的优势与不足

 　　对于新人，特别是新领导空降到企业中，遇到这些问题正是考验能力的时候。将老员工的方案如实转告给新员工，从企业角度表达出对新人的信任与支持。另外，基层员工做好生产竞赛，希望新员工能够在适应企业文化的同时，将集团赋予的使命落实到工作中。对于表达优异的员工，可破格提升，相关制度也一并发布。

 　　另，顾问团队与新思维、新方法的冲击必然会更加频繁，要想互相说服对方本就不是一件易事，让领导支持最好的办法就是“有凭有据”用工作业绩、数字去谈判，用市场结果来验证。

 　　最后，新老的交替与取舍

 　　从企业业务角度出发，新老员工经常进行工作互动，逐渐改变原来剑拔弩张的气氛，用知识竞赛、生产竞赛、经验交流打破隔阂。作为HR也可以现身说法。比如，之前我初入制造行业时，新老员工间的摩擦也比较大，老员工感觉新员工一无事处，“吃过的饭还没有人家吃过的盐多”，新员工觉得老员工端架子，工作总摆谱儿，不解决实际问题，特别是模具加工组的老员工与生产线的新员工，甚至在午饭时间都不能相隔太近。了解这一情况后，我主动到模具组与老员工交流，他们的观点是“人年纪大了，总需要企业特别照顾，不想与一帮毛头小子混在一起。”可是，我问到“但您们为什么能与我混在一起呢”，“你不一样”“哪不一样”。。。这样的话题聊过三次后，老员工终于妥协。而新员工更简单，技术不行才到产线上对吗？对！想提高吗？想！那就主动找老员工请教，我之前也不懂制造，但我现在知道如何操作冲压机、如何看懂并制作简单的图纸，你们不想吗？就这样，半个月下来，大家终于从表面上看起来可以愉快的工作了。后来听说有两个不错的小伙子还拜了模具组里的大咖做师傅，多么和谐。

 　　总之，对于企业管理而言，最大的问题依旧是对人心的管理，只有你与对方真正平等地做心与心的交换，没有人不领情。老员工担心被取代、新员工担心价值被埋没，找到问题，做出承诺，解决问题治标又治本，不信你也试一试？

 　　我是“Miss一点儿”，想更进一步了解HR如何思考，欢迎点击“订阅”！每天伴你进步一点儿~~

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今日的话题挺不错，如何让新员工快速融入企业。众所周知，几乎每个人的职业生涯里面都有几次跳槽，必然有重新就业、入职的时刻。在这层逻辑关系中，不管你混迹职场10余年的“老司机” ，还是刚毕业的小鲜肉，懂点职场的法则，方能适应新环境。

那究竟如何在新东家受欢迎，不至于游走于职场？一起看下面的文字。

切勿居高临下, 新官上任三把火

如今这个年代，在职场上不是拼干爹，不是拼你职务高低，而是靠你的业绩说话，构建自身的威信。曾经有位董事长给我忠告：职务是老板给你的一个称呼，今天可以给张三，明天可以给李四，只有威信是属于你自己，就像产品打上商标，品牌和品质就在那里，不会随意被改变。

我见过一些空降高管，新官上任三把火，说要大干一场，彻头彻尾进行“改革”。召开大会小会、员工不行换掉、制度不合理修改，这不可以…….看似风风火火的场景，其实犯下了禁忌。为什么？正因为你急于求成，上任几天，就要拿人开刀。自以为是齐天大圣法力强大，这些不明智的做法，往往得不到民心，结果自己却匆忙提前离场。

你没有了解公司内部的员工关系，比如一家发展了近10年的公司，企业文化肯定根深蒂固。自然员工关系也是错综复杂，你一来就这员工不行，制度不合理。那岂不是打公司现有高层的脸，明显说他们不会用人，不懂业务之意，这样的上级会得民心才怪。大家恨不得“吃你了”，必然就会想方设法让你离开，而不是让你生存。很多高管就这样，不知不觉被下属“炒鱿鱼”，而不是被老板炒。

所以，你首要就是梳理好人际关系，建立良好的信誉，夯实基础，才能建高楼大厦。

解决当下问题，切勿纸上谈兵

记得，我在上一家企业是这样做的。公司有2个问题要迫切解决，职工宿舍改善和员工入离职流程梳理。这工作任务说难也不难，说简单也不简单，关系全体员工的居住环境，搞不好，就会被员工说三道四，后勤管理不善。员工的入离职流程这事好办，毕竟在集团公司做过流程熟悉。

刚开始，我没嫌弃这些不怎么高大上事，而是选择踏踏实实地完成，最后经过1个多月的时间，把宿舍进行装修，同时编制了《员工住宿管理规范》，增加职工活动室，受到了员工的认可。至于入离职流程重新整理，完善制度确保企业用工的合法性，避免劳动纠纷。

现在，回想起来。我在新东家的第一年的确都是做一些看似小事，比如制度的梳理整合，以及一些职工的“民生工程”，开展丰富的职工文化活动。我并没有做企业人才发展规划、绩效管理等难度较大的工作。

所以，解决企业当下急需的事，做到让老板和员工满意，才是上策。你自以为的规划战略，不切实际，只不过是看起来高大上，其实并没卵用。

沉的住气，切勿头脑发热

有人说，情商高就是能管住自己的嘴，能把气憋回去，这是有道理的。我有个朋友，给我发微信说要换工作，后来了解缘由，我哭笑不得。他给上司背了几次黑窝，憋屈，不想干。

我分析给他听，首先这是好事，你给上司背黑锅，领导肯定会记得你好，别人想背还没的背，以后晋升加薪的机会也多。其次，你既然背了黑锅，领导又没让你离职，你何苦如此主动？人在职场飘，总会躺枪。干嘛，拿别人的错来惩罚自己。最后，你连这点气都受不了，以后谁敢提拔你。那个高管不是这样走来的，道理不用都说。

没错，这位朋友最终听取我的建议，现在被上司提拔为业务主管，还特意请我吃了顿饭。

谨慎建言献策，切勿抱怨牢骚

这里我先表个态，建议入职不久的新员工，少提合理化建议。因为你并不了解企业运营的具体情况，而是要先去实践，等你真正清晰公司的个个流程环节，再循序渐进地适度调整制度流程，切忌把某某集团的搬过来用，要记住接地气，做到无缝连接。不然，很有可能会被误会照本宣科，遭受辞退。

我当初明知道公司管理存在诸多问题，并没有直截了当着老板的面地去抱怨，而是静悄悄地去整理编制新标准《公司绩效管理考核办法》、《组建内部讲师团》等，等结果出来的时候告诉老板。这样体现主动积极的解决问题，而不是把问题常挂在嘴边，逢人就说。

后来，我的这种做事方式逐步得到老板认可（每个人根据自己企业特色办事）。于是，老板拉着我，整整花了半天时间，向我讲述了企业运营中存在的问题，希望能得到解决。

从原先的静悄悄的做事，值到老板的大力支持，这需要不断的取得业绩上的认可。

所以，建言需谨慎，只有天时地利人和，才是良药，否则就是苦药。

我曾经在网上看到一则新闻，关于华为新员工，提出一封“万言书”的合理化建议，被辞退了。又有一位华为新员工提出《千里奔华为》的信，命运截然不同，在此，特意在网上天涯论坛搜到了原文。（分享给读者篇幅有点长，耐心阅读，必有收获）

　某年，一个华为新员工，写了一封“万言书”，提出了很多经营策略的建议。任老板看了以后，批示：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”又某年，另一个华为新员工，给任老板写了一封题为《千里奔华为》的信，指出了华为存在的问题和发展建议，被任正非以“一个会思考并热爱华为的人”为由，直接提升成为部门副部长。又某年，指的是1997年，另一个华为新员工指的是中试的延俊华，97年年初来到华为，工号44XX，清华博士。

《千里奔华为》原文如下：

　　尊敬的任总：

　　您好！

　　我是中试传输部的普通员工，今年二月份进华为。随着时间的推移，我逐渐发现华为存在很多问题，有的问题已相当严惩我思忖：“这些问题老板知道吗？如果知道的话，怎能让一些简单的问题困扰企业的发展呢？”

　　写这封信之前，我犹豫再三：大家都在讲好话，我却讲一些不中听的话，是不是不合时宜？自古以来，讲真话往往要冒风险，我可不想戴上一顶“不能认同华为文化”的帽子！八月份江西开局的经历坚定了我写这封信的决心，我认为问题已经到了必须解决的程度，而这些问题往往涉及多个部门，只有您有可能解决。

　　当然，如果我讲的有不合适的地方，请您把我当作小学生给予批评指正。

　　中试传输部 延俊华

　　首先，我想谈谈为什么我要执着地投奔华为。

　　96年3月，我从清华大学自动化系博士毕业。当时IBM、Motorola等外国公司到清华招人，我们班有一大半选择了外资企业。我曾获得IBM一等奖学金，要说进IBM应当没什么问题，而我却选择了华为，我做出这一抉择是出于三点认识：

　　①中国要富强不能靠外国人，必须立足于民族产业。

　　②国营企业走进了死胡同，民营企业才是中国的发展方向。

　　③华为是民营企业中的姣姣者，占有天时、地利、人和的优势。

　　•天时：华为创建于中国的计划经济向市场经济过渡时期，机会较多。另一方面，华为的产品方向正确，通信产业既是国家的重点，又是少有的单纯型高科技产业。

　　•地利：地处深圳特区，邻接香港，经济环境自由、宽松，大陆还没有另一块地方可以和深圳相比。

　　•人和：华为有一个既有经济头脑，又有政治眼光的带头人，有一大批富有开拓精神的实干家。

　　正是基于以上三点认识，我把自己一生的前途寄托于华为。

　　就在我准备启程之际，我的母校焦作工学院的院长赶到了北京，他请我回焦作工学院工作。

　　他说：“你是我的学生，我对你很了解，我刚上任，希望你能帮我一把。”

　　我回答说：“焦作工学院环境条件太差，不能发挥我的特长。”

　　他说：“条件是差点儿，但我会尽量给你创造条件，这次就是来给你谈条件的，我带来了三个条件：

　　第一，没钱什么也干不成，所以，我给你准备了两万元安家费，五万元科研启动费。

　　第二，没权也不好办事，系主任、科研处长、院长助理三个位置任你选。

　　第三，安居才能乐业，我给你留了一套三室一厅的住房。咱俩的房子完全一样，唯一的差别是你的房不用交钱，我的要交钱。”

　　听了他的话，我感动地说：“袁老师，你是一个好官，可我不能给你干一辈子，你给的条件我一个也不要，我可以给你干一年，我准备让咱们学校也连通Internet”。

　　就这样，我又回到了母校，开始了连网工程。经过八个月的奋战，在十分困难的条件下，我一手连通了Internet，并且为学校申请到了4096个IP地址。

　　在96年Cernet年会上，我的连网方案受到了好评，兄弟院校纷纷来我校参观我们的校园网。这时，院长提出要给我重奖，我谢绝了。匆匆处理完善后工作，于腊月二十六，我飞向华为。临走的时候，妻子问：“难道你不能过了年再去吗？”我回答说：“我已经耽误了太多的时间，能早一分钟，我不愿晚一分钟。”就这样，我终于成为华为的一员，被分到中试传输部工作。

　　梦想与现实和大多数青年人一样，我也希望通过实干使自己的价值得到社会的承认。在国营单位，这个愿望很难实现：即使我为单位创造了一百万，很可能不如给领导送一万。但在华为，情况应该完全不同，我只要能为公司做贡献，就应该能够得到承认。基于对自己能力的自信，我对自己在华为的前途充满信心。

　　通过新员工培训，我对华为的情况有了个基本认识，庆幸自己做出了正确的选择。我一口气读完了华为文摘第一辑，被其中的文章深深地打动，激动地在扉页上写上了六个字：延俊华为华为。我正在做着华为梦。既然是梦，总有醒的时候。

　　我梦想中的华为应当是一个以总裁为核心，团结战斗的集体，应当远离尘世间无谓的内耗。

　　初到华为，很想尽快熟悉工作。我看到公司的某个流程不合理，影响新员工尽快投入正常工作，于是就向公司提了个合理化建议。很快，这个问题得到了有效的解决。如果是在日本企业，合理化建议被采纳会给以奖励，我也得到了某领导两个字的奖励金融。我怀着迷惑不解的心情去问一个朋友，他是一个老员工。

　　他说：“你刚到华为，有很多事情不了解，这件事你确实不该管。华为有很多不合理的事，大家都能看见，可为什么别人不说呢？因为第一件事都是跟人联系在一起的，你言者无心，有人会对号入座，结果必然得罪人，而且往往得罪领导。一个部门出了问题，领导多少总有责任，所以领导们不喜欢下属越级向上汇报问题。”说到这儿他突然问我：“你知道你的老板是谁吗？”我不解地问：“什么意思？”他说：“你的老板就是你们的部门经理，你可以不认识任正非，也可以不听他的话，但你必须和部门经理搞好关系，否则，你在华为就混不下去。我亲眼见过几个辞职的，不是因为能力差，而是因为他们不懂得隐藏锋芒，最终被挤走了。另外，你不要以为你是清华博士有什么了不起。清华毕业不是优势而是劣势，在华为，清华人很少，势单力薄，并且容易招人嫉妒；再者，华为也不稀罕博士，西乡仓库里还有几个博士呢。”听了他的话我虽然半信半疑，但多少有点失望。从此我给自己订下一条规矩：“少说话，多做事。”

　　我梦想中的华为应当是一个尊重科学，不需要说假话的地方。

　　四月份，我很快熟悉了公司新开发的SDH设备，对主控板及系统软件有了比较全面的了解，甚至要比大部分开发者更全面，因为他们要么开发软件，要么设计硬件，而我是软硬兼施。后来，我发现了一些问题，于是就按流程给中研部写了几张“问题反馈单”。直到有一一天，有人对我说“大家都是打工的，何必那么认真”，我才意识到自己的做法虽然符合流程但不利于团结，我的一张反馈单，就会影响到人家的奖金。从此以后，我改变了做法，小问题忽略不计，大问题尽量私了。看来所谓做人难，其实也并不太难，只要把原则放到一边就行了。

　　我梦想中的华为是一个平等竞争、任人唯贤的地方。

　　一批新员工到中试部参观的时候，一位来华为两年的老员工讲了一句耐人寻味的话：“这些新员工看起来个个踌躇满志，孰不知他们已经来晚了，他们之中再也不会有副总裁了。”确实，在华为，工资、官职和工号似乎有某种关系；似乎工龄也是一种资本，并且只限于在华为的工龄。无论你过去多么能干、多么辉煌，我们不承认，我们不相信。一切从零开始，先坐三年冷板凳再说。这样做似乎是出于功利的需要，但却导致人才的大量浪费。

　　我认为，老员工为企业做了贡献，占有更多的股份是应该的，新员工不会眼红；但是，工资应该是工作能力的体现。然而，那些知识水平、业务能力都很一般的老员工却往往比新来的硕士、博士工资高出许多。华为现在的做法似乎是要证明“博士不如硕士、硕士不如本科”。

　　华为有我的同学，也有我的学生。一个我教出来的，在校期间十分普通的本科生现在的工资差不多是我这个博士的两倍。是我的能力差吗？不是！华为虽然人才济济，但我自信在工业电气化、自动控制、计算机技术，甚至英语、数学等专业领域我都是一流的。原因只有一个，我来晚了。

　　表面上看，博士、硕士起薪要高一些，但考虑到我读几年书，就不再有任何优势可言了。难怪有人说：“早来华为一年，胜过苦读十年。”为什么会出现这种现象呢？因为缺少平等竞争机制。

　　所谓平等竞争，应该象体育比赛那样，大家站在同一个起跑线上。你可以是上届比赛的冠军，这届比赛也可以是种子选手，但仅此而已。决不能以上届的成绩代替这届比赛，更不能以比赛报名的早晚排名次。

　　前不久，在“中研—中试围棋擂台赛上”，我连胜中研四大高手，打遍中研无敌手。当别人祝贺我获得“最佳棋手”称号时，我却很难过：我这个从上小学到读博士一直是全班第一的高材生，现在却只能在这些雕虫小技上显显能耐！然而，这次比赛使我认识到，只有体育比赛是最公平的。曾几何时，在生协组织的棋牌活动中，我给一位末流棋手指了一手棋，对方却冷冷地说：“你懂什么！”如果不通过比赛，我无法证明我究竟懂什么。

　　在此我想代表新员工呼吁：“我们对老员工是尊重的，你们是公司的创业者，我们会向你们虚心地学习；但是，为了公司的发展和长远利益，请也给我们一块发挥能力的天地吧！”来到华为半年多，我有一个突出的印象“人才济济，效率很低。”一提这类问题，总有人习惯于把它与公司发展太快联系起来，似乎公司发展太快成了一切问题存在的理由，似乎一旦解决了这些问题，公司的发展速度就会降低，就象切除肿瘤有可能丢了患者的性命一样。下面几个实例也许可以反映公司的一个侧面。

一、插座大战

　　五月份，我们到西乡中试制造部调测设备，由于我们传输部的加入，使本来就比较紧张的调测大厅变得拥挤起来。

　　一天早上，我发现电源插座不翼而飞了，于是我去问梁国建经理。他说：“现在人多，电源插座紧张，你去看看那个组没人就拔下来先用。”我说：“这不是解决办法，这样拔来拔去大家谁也干不好。”于是，他让秘书给我找了一个插座。第二天，插座又被人拔走了，我再去找梁国建。他说：“找我有什么用，我又不会给你变出来一个。”我说：“为什么不多准备一些呢？一个插座才十几块钱，难道公司买不起吗？”他说：“原来领过不少，可能是被人偷走了。”我说：“那也不能因噎废食呀。”他说：“你先想办法解决，我要去开会了。”没办法，我只好去拔别人的插座，就这样，插座之战愈演愈烈，最后发展到连鼠标、键盘也常被人拿走。

　　一种资源一旦变得相对紧缺，就会有人屯积居奇，更加剧了资源的紧张。有一次，在约两平方米的范围内竟然连着五个插座，插座的利用率很低，插座都用胶带纸固定在地板上。我建议把插座合并一下，给我匀出一个，对方就是不肯。后来，我从废物堆中找到了一个坏插座，把它修好，也学着别人的样了用胶带纸绑在桌腿上，这样我才终于有了个可用的插座。

　　二、因小失大

　　一天，我让焊工帮我修一块板子。这块板子没什么大毛病，只是管脚碰歪了，用针头拨一下就行了。然而，焊工小组的针头不知被谁拿走了，于是她就用镊子拨。由于管脚太密，镊子不合适，一个不小心，把管脚搞断了，一块价值几百元的芯片就这样扔了。不得已只得换片子，而换片子的工具也不合适，加热面太小导致板子的铜铂损坏，这就意味着整个板子报废了。看着一块经过多道工序加工出来的板子就这样报废了，我对焊工生气地说：“你知道这块板子多少钱吗？三万五千元！一个农民干一辈子可能还掐不了这么多钱，你就这样把它报销了。”女孩委屈地说：“没有合适的工具，我有什么办法。”几天后，我又去修板子，那位焊工说：“你的板子我修不了。”现在修板子，我只好跑到单板工段去焊，每次来回要耽误半小时。欲善其事，先利其器。象这样因小失大的例子很多。公司现在最紧缺的往往是一些很小的东西，如常常找不到螺丝刀用。有一镒中研部某实验室里的十几块万用表竟然无一管用，因为都没有电池。这一方面是因为小东西容易丢，另一方面公司的申购程序也有问题。

　在一次讨论会上，我提出：“加班现象很普遍，效率却很低，公司应该注重效率的提高，而不是工作时间的处长，应该让员工多一些休息时间。”部门经理听了我的观点喝斥道：“你他妈懂不懂华为文化，老板给你发工资是让你来于的？”我想，这类人在学生时代一定是只知用功读书，而成绩又不怎么样的学生。要让他们指挥打仗，不知要增加多少伤亡：面对敌人的碉堡，不知道绕到旁边把它炸掉，只知道让士兵冲上去送死！

　　华为文化反思

　　在华为，喊得最响的一个词是什么？不是技术，不是人材，不是管理，甚至不是赚钱，而是文化。似乎文化可以代替一切，似乎只要学学华为文化就可以很快赶上AT&T。那么AT&T是不是也该学学华为文化呢？

　　一种思想、一种学说、一种理论，一旦走到了不容置疑的地步，一旦到了光荣、伟大、正确的程度，距离谬误就不远了。

　　中国有五千年的灿烂文化，然而文化并没有让中国富强，文化反而成了中国的包袱。

　　美国只有二百多年的历史，论文化给中国当孩子都不配，但他却是世界第一强国，似乎人家也不急于丰富自己的文化。

　　中国缺少什么？中国的企业最需要什么？美国依靠什么？美国的企业最擅长什么？不是技术，更不文化，而是管理。

　　其实，华为正是靠管理，靠“种庄稼、打粮食”直接实现了公司的利润，华为过去的管理模式具有中国特色，符合中国国情，是一种有效的管理模式。久而久之，这种管理模式被所有企业成员接受，并成为大家共同的认知系统和行为2方式，形成了共同的价值观，这就是华为的企业文化。

　　也就是说，企业文化是自然而然产生的，而不是某些人拍脑袋想出来的；是企业成员的共识，而不是灌输的结果。企业文化是过去成功经验的总结，它对将来的成功有借鉴作用，但不能保证将来一定成功。企业文化是以管理和经营为基础，成功的管理经验，成功的经营活动会被大家认同而成为企业文化。所以撇开企业的管理和经营空谈文化是毫无意义的。而过分夸张文化的作用则会走向“精神决定论”。

　　在企业发展的初期，靠企业成员共同的理念，靠企业首脑的人格魅力就可以把大家凝聚起来从事经营活动并取得成功，这时管理并不显得十分重要。随着企业的发展壮大，人员的增多超出了首脑的直接影响范围，经营的复杂化也非某个人所能左右，这时管理就显得急迫起来。

　　文化如同水泥，它可以把个体砖块粘连起来，建成一座平房，甚至三层小楼。但要建成高楼大厦则需要钢筋的加固，管理就是钢筋。

　　华为的二次创业是要建成高楼大厦。水泥的特性我们已经比较熟悉，而对钢筋还比较陌生，因此，华为的当务之急是加强管理。只有高效的管理，才能使企业财源滚滚，发展壮大，才能使文化发扬光大，生生不息。

　　要实现高效的管理，应当从如下几个方面入手：

　　1、学习外国的管理经验；

　　2、构建合理的管理结构；

　　3、任人唯贤；

　　4、警惕管理层蜕变为官场。

　　华为经过八年的发展已初具规模，为二次创业的成功奠定了基础。十五大精神必将深刻地改变中国的经济结构，市场竞争会越来越激烈。但愿华为能够抓住机遇，苦练内功，尽快跻身于国际大公司的行列。

　　樟树开局纪实

　　8月2日至8月28日，我在江西樟树市进行SBS155开局。这个局开得很不顺利，有客观原因，但主要是人为因素，我认为有必要总结反省一下。

　　与同去的有用服的覃立志和刘东风。一到樟树，我就对他们说：“我的老婆孩子正在深圳等我，她们千里迢迢来深圳看我，可正巧我要出差，上午我离开深圳，下午她们到达；我想请二位帮忙，争取用一周时间把这个局搞定。”

　　8月3日开始清点货物，发现缺少风扇盒、电源线、技术手册、面板螺钉等，却多发了6套底座，遂要求公司补发这些货物。后来补发的风扇盒又发错了地方，到我们手中已经是两周以后了。据悉这种发错货的现象在华为普遍存在。

　　在勘查了各站的分布情况后，我们觉得合同上的组网方案不可行，由于站点间距离太远，发货中的短光板不能满足要求。我们首先修改了组网方案，缩短了站点之间的最大距离，但仍不能满足要求，不得已只好要求公司另发长距离光板。发长光板的过程可谓一波三折：派人带来的光板不能用；四天后到江西出差的华为人偏又忘了我们的托付；无奈只好求助于邮局，似乎邮局也不作美，特快专递竟然发了一周。

　　星期日我们先把樟树站装好，星期一（8月4日）开始安装乡下的几个站。由于底座设计不合理，安装既麻烦、又不牢固，花了一天半时间才装了一个站。多亏局方通融，大部分站没让安装底座，节省了不少时间。到星期五（8月8日）六个站全部调通。

　　下一步的工作是测试和割接，这时局方提出原定由他们提供的2M电缆接头应由我公司提供，理由是交换机也是华为的产品。我们觉得言之有理，就向公司反映了这一情况，并由覃立志负责催货。到了8月13日，公司仍未发货，我急忙询问南昌办事处是怎么回事。办事处说这种情况需要对合同进行重新评审，尚未研究决定。我气愤地说：“你知道我们每天的房费是多少吗？为了二百多元的电缆头让我们等了五天，这科是失职。”办事处的黄小姐委屈地说：“您别对我发火呀，我又做不了主。”我说：“那告诉能做主的人，先发货，再慢慢研究！”黄小姐说：“这不合流程，没人肯承担责任。”我说：“出了事我负责，不就是二三百元嘛，从我工资里扣！”半小时后，我得到了答复，公司同意发货，但库中缺货。第二天我派人到南昌买到了电缆头，为了这270元的货物，耽误了六天时间。

　　8月15日，又到了周末，是全线割接的好时机，但测试结果存在误码。是暂不管误码先割接还是先消除误码再割接，我们三人之间存在意见分歧。我的意见是先割接，因为我们已经做了所能做的一切努力：检查线路、换板子，自环测试；既然测得的误码率不会影响通话质量，不妨先投入运行以后再图解决；在现场解决这类总是无异于到了考场才想起翻书。覃立志的意见是暂不割接，因为害怕承担责任。

　　这次开局我有一个发现，有些人头脑中总盘算着怎样少承担责任，那怕是很小的一件事情，明知道应该怎样做，一旦涉及责任二字，就会把问题上交；等到上司的指示下来，已经影响了工作。偏偏领导们就是喜欢这样的下属，据说可以让他们体验到使用权力的快感。相比之下，我这个人就常做些出力不讨好的事。例如，有一天下午单板工段为我们加工一批板子，任务很紧急。临上波峰焊，才发现有一种元件插不上。眼看就要下班，炉里的焊锡在沸腾，我顾不上开单办手续（这种手续常常需要几十分钟时间），马上跑到库房，找到合适的替代元件，对物料员说，我把工卡押在你这里，这些元件先拿去用，明天再补手续，物料员得知情况紧急就同意了。第二天补办手续的时候，审批人员要查库存物料，我说不用查了，物料我已用了。对方看了我半天，冷冷地说：“你知道这是什么性质的问题吗？”据说那位发料员也挨了批。难怪我的一位朋友常说我“会做事，不会做人”。

　　言归正传，我们向公司汇报了误码情况后，黄耀旭总经理指示：“误码必须消除，你们先等着，中研部马上派人去协助解决。”我们只好等待，四天后中研部的人终于到了。大家一起忙碌了两天，误码依旧。22日，黄总又指示：“不能再拖了，带误码割接。”24日，全线割接完毕。随后三天进行观察、测试、善后处理。到28日我终于回到了深圳。

　　樟树开局结束了，我的妻子、女儿也该回去了。当初我指望一星期返回，结果却拖了26天，其中白白等了十天时间，真正干活时间只有两周。在这两周中，我们的工作效率还是很高的。几乎每天都要跑一百多公里路，路很难走，头常碰车顶。没有休息日，不分上下班。常常是局方人员催我们吃饭，不等陪同人员吃完饭我们就又投入了工作。由于晚上回去很晚，往往洗不上澡（旅馆十点停水）。

　　这次开局，我是技术上的主角。六个站刚连上时，有四个站不通，是我一个站一个站地排除了故障；割接方案也是我制定的。特别是最后一站的割接，难度很大，需要三个站同时操作，而我们只用了20分钟就割接完毕。总的来说，虽然这次开局很不如意，但我是尽心尽力了。月终考评得了最低分我不在乎，遗憾的是我答应陪女儿去看大海却未能兑现。

华为董事长孙亚芳当时对此文的评价：

　　这份报告从不同的侧面反映了公司存在的问题，也反映了新员工从他们所处的角度对公司的了解，并提出善意的批评和建议。这是从新员工身上表现出来的主人翁意识，难能可贵。各层管理者都应鼓励敢于提意见的员工，我们要在公司范围内和各部门营造一个员工关心公司成长、提出合理化建议、参与管理的良好气氛，推进公司的管理进步。我们的管理干部，都是做业务出身，而且年轻，本来就缺乏管理知识和人生阅历，对人缺乏理解，管理方法简单甚至粗暴，这是我们干部身上普遍存在的问题，职位并不等于能力，作为一个管理干部，你在这个位置上就占有了公司资源，我们应该调动资源去创造效益，而不是满足于找感觉，或者为保住位置，怕担责任，除了有业务指导能力外，还要有较强的管理技能，要去倾听下属的心声，要用一颗平常的心去了解和指导下属，要充分发挥团队的整体作用。在华为二次创业的当前，可以说是到处充满了机会，任总说的呼唤英雄真实体现了公司对优秀人才的渴求，国外、国内市场的扩展，公司内部事业部制的发行和管理推进都需要大量既熟悉公司文化和业务运作，又有较强管理技能的优秀干部，沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春，公司已涌现出了许多新人担任上至公司副总裁的各层管理干部和业务带头人，时间并不代表什么，重要的是你的贡献和能力。

总之，职场上见多了谈高阔论者，稀缺的却是务实才干者。你欲想在职场上不翻船，懂点职场“潜规则”，才能游刃有余。

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如何做好新员工的融入工作？

新老员工不交叉，PK活血再来加

很多时候，我们都会遇到这样的情况！在企业的前景不明的情况下，会让人心浮动！而想靠聘入新人来换替老人，往往是得不偿失！特别是象题主所在公司：

两家公司说是控股收购，实际也许并不会派来很多人，特别是生产一线！所以往往都只是来一两个关键部位的领导来把关而已！而以前公司的员工的“年纪比较大、思维和观念固化、技能比较落后、对控股公司有抵触情绪”都会导致觉得是有人动了他的奶酪！，分了他的蛋糕！所以实际也很好理解他们的心理：那么，挤挤新员工，给你冷板凳，就是一个很自然的事情了！实际就是一个等死而已！

其实我觉得，这样情况下，主要的问题不在培训，不在新员工，只在老员工。要想新老员工都能从新融入企业，我想从以下两个方面去做：

做好老员工思想工作——不改唯等死：

告诉他们：既然公司已被先进的企业所收购，那么自然会有先进的设备，先进的管理经验带给企业。企业自然会好起来的！企业的碗里有了，员工才会有！而象现在的老员工那样，思维固化，不求上进，怎么会有自己的好过的一天！小胳膊，怎么能拗得过大腿！你不努力，公司照样转，考核一建立，自然会让你自动走！

1、宣传加强信心。努力宣传引进企业的先进的企业管理；并将公司的后续的发展规划，改进规划进行宣传落地。给老员工加强信心！

2、鼓励自我提升，提供职位供争抢。一般情况下，有企业进行收购重组织后，都会伴随着组织架构的调整。那么趁势打破原有职位架构（也可统一取消）改进一下车间或其他部门的职位顺序或架构！让他们自我提升，提供职位，让其自行竞聘上岗！能者上劣者下！

3、鼓励师徒结对子，给予相应奖励！一般来说，在企业还是不象以前的私下带徒弟，有可能会出现带会徒弟饿死师傅的情况！那么如何将师傅带徒弟做出的贡献，与工时的浪费进行一定的折价收入或奖励，才会是让人能甘心的带徒弟的措施。

4、做好普通的绩效考核，以考核促提升。在老员工的麻木等死的心态中，我们一是治病救人，二是割去肿瘤！所以针对有的耗子屎，我们还是得有相应的考核措施！以业绩为导向，颁布一个末尾淘汰制。今天不努力工作，那么明天你就努力找工作去吧！

5、做好老员工的识别与留人。企业之间的交接，老员工与新领导的不合拍，都是自然的！而有的老领导的离开也是必然的！那么，随着人的离开将带来的连锁反应，我们必须做好相应的准备！做好自我的人才盘点，做到那些是骨干，哪些是可去之人既要心里有数，还要沟通到底！摆明了说：对于好同志将有培训，机会等方面的倾斜。现在的社会只有锦上添花的，你落后，自甘堕落，自然会让你离去！

做好新员工培训——PK老员工，谁怕谁

有人就会有江湖！新的来了，老员工怕被他们抢了饭碗；新员工怕被老员工欺负！其实那又如何？毛主席说：与天斗，天地斗，与人斗，其乐无穷！

在企业里，新老员工该如何斗？当然不能是打架生事打麻烦！既然人来求财，当然得讲贡献！在做好新员工的基础的技能管理制度等培训后，我们无妨做一个新老员工的业务PK。既能避免双方之间的提妨，还能增加企业的比学赶帮超！

1、选出忠诚骨干，作为新员工组长。既能带兵，又能保证生产。

2、制定新员工3~6个月的生产适应期熟悉期。要让他们能逐渐的成长为熟手！

3、让新员工与老员工的目标以5~8折的设定！新手目标肯定不能比老手高对吧，如果老员工都不如新员工，那你还留在企业做什么，有脸么？

4、做出PK时间段的奖励制度！既然PK自然会有输赢，但输赢不重要，重要的是提升产品的质量，数量，销售的业绩！

5、只有PK才能出现黑马，才会让老员工甘愿的接收新员工，才不会出现觉得新员工会拖后腿的想法！

6、将机会与制度落实与老员工同步。只有同等相待，才会让人觉得服气！而服气，会让更甘心情愿的工作！

当然，做好新员工的工作，不能只是这样的PK就完了！以前我也曾分享如何做好导师制，关心教育引导新员工，让新员工有到企业如到家的感觉，是留住新员工的重要一点！《倒推目的——留住新人，再说培养计划》

当然如何留住新员工，各位老师分享有很多，但如何让新老人员融洽也是一个要注意的问题！

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    上一家单位，因资金链出现问题，一直在谈控股收购的事，员工连续被各种投资机构访谈，说不忐忑肯定是假的，有能力的早已一走了之，剩下的只能被动观望。

    第一次参加工作时，恰好赶上两个分局合并，于是出现了默契的平衡：一个部门，如果正职是A分局的，那么副职一定是B分局的；如果财务正职是A分局的，那么办公室正职一定是B分局的……在这样的环境下工作，总有种无间道的错觉，谁有心思搭理新人。

    控股收购，改变是必然的，否则投资肯定打水漂，难点在于怎样从心理上、情理上、文化上、制度上让新员工认同。这不仅牵扯到战略规划、组织架构、管理模式等层面的问题，更涉及对人性及员工思想波动的把控。

   控股收购后，两家公司在企业文化、工作氛围、人员结构等方面存在较大差异。老公司45岁以上的老员工占比较大、思维和观念固化、技能落后……这类员工基本不具备太强大的竞争力，新公司的任何政策，在他们眼里都有可能损害到自身利益，有抵触情绪难道不正常吗？

   为了改善这一状况，集团总部招聘了一些高潜力的年轻员工，希望我们能妥善培养。结果到岗后这些新员工遇到很多问题，比如部门领导无热情、岗位伙伴不明确、大龄老员工故意冷落等问题。

   控股收购后，首要问题是解决老员工的心态问题，需要维稳，而不是谈什么人才培养和发展！在未得到老员工认可之前，谈什么新员工融入？试想，如果老员工都惶惶不可终日，哪来的热情给新员工；何况，这些新员工是来帮助老员工还是取而代之？没解决好老员工的顾虑，一味的提要求，谈新员工融入，有何意义？

   当然，缺乏淘汰机制是大多数公司的通病，即使老员工在某个岗位不胜任，也可以换一个岗位继续呆下去，还振振有词：我培养了你这么久，怎么也要收回学费吧。而那些发展良性的公司，几乎都是优胜劣汰，换血更是常规行动，一般以业绩为依据公开竞聘，而不是论资排辈。

   让老员工真正接纳新企业，简单照搬新公司的企业文化和管理模式并非上策，反而容易造成老员工的不理解，甚至成为负担。要知道，被并购方最初往往感觉处于弱势，他们习惯对任何变化产生抵触，然后大范围的抱怨。

   老员工与新企业有一个磨合、认同的过程。任何人接受新事物的能力，历来是按先来后到的原则处理的。因此，先了解其原制度、原文化、原氛围，多采取个别谈心、家访、座谈会等形式，加强交流沟通的力度，找出两个企业的共同点和不同点，寻求切入点，突出大力宣扬和坚决摒弃的关键点。

   一、宣传学习，融合贯通

    作为老企业的管理层，更看重企业合并后个人发展平台的延伸，而员工层面，更关心安置政策。

    这要求并购方积极参与被并购方的经营运作，深入基层了解员工的真实想法，不断宣传合并后的各种政策，反复讲解，使员工尽早的认知、认可企业未来的发展愿景。

    二、从福利入手，让员工直接受益

    很多控股收购公一直在提要求，员工发现工作量比以前大了很多，却没任何实质性好处，还会继续任劳任怨吗？

    有舍才有得，不妨从薪酬福利入手，如为全员购买了社保，缴纳公积金，发放生日福利、节日礼金等，这些措施很容易获得老员工的好感，谁会排斥这些实实在在的福利？

    三、找到文化熔点，让员工动起来

    收购与被收购企业的管理者只有达成共识，才能找到二者合作的方向。

    作为一家药企，各种行业要求不要太多，这时候推行6S，容易被接受，也容易取得立竿见影的成效。在6S推行过程中，必然会暴露出各种问题，我们可以有针对性的从制度、流程、培训等各个环节入手，看到公司越来越规范，发展越来越好，老员工谁会自暴自弃？在这个基础上，再推行企业文化，从“文化和人力资源”的角度建立长效机制，可谓水到渠成。

   四、企业文化之后，是管理风格与行为的融合

   一般控股收购，往往采取保留原有企业的多数管理层，并购方派部分核心部门管理人员入驻。管理风格，对于并购方外派管理人员的挑选显得格外重要。

   随着双方工作的深入开展，两个管理层的风格一定也会出现越来越多的不适。这时外派管理人员的选择显得格外重要，否则很容易出现信任危机，在外派之前，并购方要多方面考察外派人员的品质、教育背景、领导风格偏好、与下属的交往方式、决策方式等等。

    企业文化作为载体，更多的反映在企业管理行为中。融合程度决定了企业并购行为的成败，企业管理者必须清醒的审视这股暗流对企业的冲击力。最后，再回到新员工的融合话题，答案已不言而喻。

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        为了庆祝我有150个粉丝了，我要开始码字录课了。

       企业要想自己的新员工能够迅速地适应工作、融入团队，并且让新员工的潜力、价值更快、更大程度地发挥出来，新员工能否快速融入工作是双方的，新员工自己本人的适应能力以及公司人事流程的完善程度密不可分的。首先作为企业最重要的招聘源头一定要抓好，确保员工人岗匹配以及对企业文化氛围的认可。

       其次，从新员工自身来说， 新员工进入到新的工作环境，首先自己要认识到必须融入到新的工作团队中来，才能够更好地开展工作，完成任务。所以在入职培训方面要让员工在培训过程中逐步了解企业的制度、业务流程、相关工作技能、企业文化等等，这些我在之前的文章和录制的课程当中都有介绍，感兴趣可以查阅。

        今天从员工思维角度谈下入职培训的改善方向：

       1.要让员工实现自身角色的转变，加入团队之后，逐渐熟悉组织文化和工作环境，明确自身的工作定位，促使自身角色发生转变，逐渐从一个新员工转变为单位的一份子，尽量做好自己的职业生涯规划，完成单位发展所需要的人才的转型。

       2.引导新员工要逐渐与老员工建立起良好的人际关系，逐渐培养团队精神，被整个团队所接纳，也接受团队的工作精神和工作原则，在与老员工的接触过程中，充分地认识和感知新公司的文化精神、规章制度，增强与其他员工的合作意识。在培训工作的设计中，人力资源部门可以花些心思，不局限于传统授课方法。例如新员工与老员工一对一扶持，任务冲关等设置都是很好的互动方式。

       3.让新员工做好自我蜕变的准备。能够较好地改变原先的自己 ，在新的集体氛围中，去充分感受不同的团体所创造出来的氛围、工作理念，进而在潜移默化之中对于自身做出改变，以适应新环境所需要的人才素质与能力。新员工加入到新的团队，就是团队的一份子，这时应转变自身角色，而不是以旁观者的角度去看待工作的人和事。因此，我们应该将团队的事情看作是自己的事情，端正态度，以主人公的心态面对工作。这样不仅能够快速融入到团队中，而且对今后的工作也具有很大影响。

        最后，能够给新员工一个好的职业发展路径，让员工职业生涯能够和企业发展完美结合，那就好比给新员工吃了定心丸，条件成熟的企业还可以学习一下腾讯的内部活水文化，可以让员工在内部像活水一样流动，打造“活”的组织。

       针对题主的问题，有以下三点建议：

       1.公司在前期就需要准备好一套系统的培训流程，一套完整的培训流程能够有效的消除新员工入司的陌生感，增强新员工与公司的之间契合度与互动性，能够使员工尽快保质保量的完成工作；

       2.目前公司的现状是部门领导无热情、岗位伙伴不明确、大龄老员工故意冷落等等，所以公司要有一套规范的入职流程，入职前的企业文化培训，入职后把新员工介绍给所有公司同事认识，以旧带新（老员工带新员工）让新员工可以有归属感。

       3.公司领导、部门领导、同事要重视新员工的入职。新员工在刚来企业的一个过渡期内将会依自己对企业的感受和评价来选择自己如何表现、决定自己是否要在公司谋发展还是当跳板，而公司的企业文化、管理行为将会影响新员工在工作中的态度、绩效、人际关系等。对于踏上一个全新的工作环境的新员工，对他们影响最大的是工作中遇到的领导、同事及公司的企业文化，所以新员工入职，他的直接领导人要指定某个老员工带新员工，给予他工作上一定的帮助，生活也给予一定的关心，让新员工可以全身心投入工作。

        对新员工的培养方式决定着他们的工作态度和工作目标，疏忽不得。为此，制定一套科学有效的新入职培训流程对公司留住优秀人才、建设企业文化、提高组织绩效尤为重要。

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招人这活很苦逼吧，不过入职后要它留得下更苦逼！

这哪儿是“流水的兵”呢！对老板来说，流的都是投资、流的都是机会成本啊！对HR来说，流的都是汗和泪，留下一肚子委屈说向谁？问君有几多愁！恰似一江春水向东流。

当前各行各业都存在招人难、留住人更难的问题。企业耗费在一次成功招聘上的资源已不小了，但是新人入职后，仍然可能在短期内面临大量的离职，这对企业的资源则是更大的损耗。

我们怪用人部门不重视人才，可老板怪人力资源部作为“人”的统筹部门不作为呢。

怎么办？

经验表明，把握几个流失人才的关键时间点，实施恰当的管理干预，能够起到较好的作用。

大量的实践研究证明，新员工成功入职后，有三个“存活”的关键时间点：第一个月、第三个月和第六个月。

第一个月：团队适应期

在第一个月结束时，入职者从陌生到熟悉，从对企业未知到有了基本了解，通常决定他是否能留下来，主要是入职者从内心感受到是否被（团队）接纳。

这一个月内也有三个让入职者快速适应的关键时间点要特别重视：

• 第一天：在入职者进入企业的第一天里，企业无论安排什么，都应该让入职者感受到充实。

  通常入职者新进入的第一天在行为上会比较谨慎，心理也趋于敏感，甚至还多少夹杂点莫名的期待。企业最不应该做的是对新入职者不管不问，以为这样给他自由能让他放松，实则反到可能让他彷徨不安地度过了一天。

  都说第一印象很重要，新入职者进入企业的第一天也是如此。这一天他的感受与收获在很大程度上左右了他在一段时间里对企业的判断。正确的做法是：这一天应该有一个明确的工作指引人（建议统一由人力资源部内指定专人做这项工作会更有序更细致），由他指引新入职者他的工作地点与工具，介绍与他工作有联系的相关同事，了解他所关心的问题，把企业文化与经营情况做一个概览性的介绍等。

• 第一周：在新入职者通过几天的时间较全貌地理解他即将共事的组织是什么样后，则很自然地关心他自己的岗位目标是什么？是否与自己的职业目标相一致。所以在第一周结束时，应该让新入职者明确理解他所任岗位的基本工作任务及范畴。这个环节重点是排除新入职者可能存在的职业目标的疑虑。

  这一点谁来做呢？自然是他所在部门的负责人来做。但是HR不要不管不问，做甩手掌柜，也别只是叮嘱就完了，事后的结果多半让你失望。如何培训新员工？如何辅导新员工？要形成明确的计划。其实这个计划的重点是约束用人部门的，要用计划这个工具去达成如何培养新人的共识。

  例如：

另外：设计导师制也是个很不错的办法。

• 第一月：入职一个月后，新入职者对他所处环境的人和事都有了较感性的认识，他开始要判断自己是否能胜任的问题。所以这个时期必须要帮助新入职者熟悉工作责任与业务流程，不要让他在“做什么？怎么做？”的迷茫中停留太久。

  实施上仍然如上要调动用人部门的积极性。但HR要去调查、去评估、去干预。要随时掌握入职人员的心理状态。

第三个月：绩效创造期

第三个月结束时，新入职者亟需评估自己三个月来是否创造了点绩效。这是职场存在感的重要指标，入职者会因自己是否创造了被认可的成绩而坚定自己留下来的信念。因此，他的领导应该有意识地安排他完成一些相对独立的任务，当然技巧上应当从小的、简单的开始（除非你决定辞退的除外），如此让入职者一步步地感受到他所任的新岗位的自我存在感。

第六个月：自我发展期

到了六个月时，他与这个组织的人和事都很熟悉了，他开始思考是否有必要在这个组织中长期留下来。这个决心通常建立在“能不能做得更好！”这个自我感知的条件上。因为这个时候他思考的己不停留在生存上，而是把目光放于发展上，职业动机发生了变化。因此，组织及他的领导应该在六个月内帮助他产生实际业绩，看到自己的进步并被肯定，理解公平的职业发展规则，相信公司的诚信与未来等。

以上，当然仅从一般人的职业心理变迁的规律展开的，与留人有关的硬件条件如工作环境、薪酬、制度；软件环境如企业文化、领导风格、人际关系等均未讨论。但有一点是不变的，在人智的时代，更多地去关心、引导入职者的个人需求，让他感受到被重视、被理解，让组织更富于“人”味是今天企业留人的努力方向。

现在跟你竞争的不是员工的能力，不是公司的吸引力，而是他对人生的向往。如果他的人生向往没有在你的组织中落实，他会义无反顾的离开。

再：以上阐述的核心思想是抓住入职人员的职业动机，从规律中提取管理应对的方法。至于措施以上仅是部份列举，请您分析自己企业的条件并善加运用。

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　　在职场中，有许多朋友工作不顺心或压力较大时就更换新环境。想以此种方式来缓解职场压力。可一旦进入新公司新环境后，又出现诸多种不适应。很长一段时间难以融入到新公司里去，经一张张陌生的面孔，一件件杂乱的工作都要从头理一遍，想在短时间内赢得上司的赏识，老板的信任，需要花了相当的精力，这时的压力不亚于在原公司所承受的压力。

　　今天的打卡内容中提到：年轻高潜力员工上岗后遇到部门领导无热情、岗位伙伴不明确、大龄老员工故意冷落等。其实这种现象很普遍，不要说年轻的员工不适应这种工作氛围，就算是久经沙场的“职场老油条”进入新的工作环境都会产生这种矛盾纠结体。在这种时候，很多人都会有两个念头，或坚持？或放弃？……这时，企业如果处理不当，那么势必会引发人员流失大潮。
　　那么，结合今天打卡问题的内容，我们一起来谈谈，如何让新员工快速融入到企业的大家庭中来？那么，一个新员工到底如何能快速融入团队呢？

　　首先，我们要找出新员工不很好地融入新工作环境和团队的主要原因，假设如下：
　　一是新员工不认同企业文化。新员工长时间接受原来公司文化的熏陶，耳濡目染，工作生活方式已习惯成自然，而进入新工作环境，由于企业文化差异，地域差异、交流方式差异等，一时半会难以接受不同的文化，当然也就不会认同了。
　　二是人际关系不协调。职场中的人际关系很重要，若处理不好将很难将工作开展。中国历来讲究人际关系，为人处事讲究圆滑，过刚则断。职场中的人际关系包括与上下级相处、与同事共事等等。如果团队不热情，或种种故意刁难。这样会把本原斗志昂扬的新员工变成霜打的茄子，蔫趴了。
　　三是不能融入到团队中来。公司老员工过于团结，抱成一团。导致新人无法插进团队中来，这样新员工感觉被孤立无援，工作上遇到问题无法请教他人，时间长了便感到心灰意冷。
　　四是不能胜任本岗位工作。“做生不如做熟”，这是我在做员工离职面谈常说的一句话。尽量挽留住有离职想法的员工。事实确实如此，一项工作做一年以上，你闭着眼都能信手拈来，或换了新的环境和工作模式，如果没有老员工的传帮带，工作上就没有原先那样顺手。
　　五是由于新员工性格使然。开朗外向的员工进入新的工作环境，适应性更强；性格内向的员工则不然，由于不善于表达，不会主动去找他们帮忙或谈心，这样工作事倍功半，他们需要花上更多的时间来适应新的工作环境。

　　针对以上问题，我们给出解决的对策：
　　问题一、员工最初不认同企业文化，那么我们就给新人培训，加强企业文化建设，为灌输新的思想，将新的企业文化侵入到他们的脑海中去，让他们在学习过程中，慢慢地从拒绝公司企业文化到认可、再到接受认同新的企业文化。这项工作宜在新员工入职初期，即1-2个月以内执行为宜。
　　问题二、团队氛围不协调，拉帮结派。加强基层团队氛围，营造积极向上的团队工作模式，有拉帮结派被证实的，必须要可“杀鸡给猴看”，“以儆效尤”。不团结的工作氛围就是“脚气”，一个传染俩，若不即时根治，那么时间越长整个大团队会被侵蚀掉。
　　问题三、新员工入职，岗前培训不可少。工作中每道工序、工作流程都必须让新员工切实掌握到位，要求老员工传帮带（需要激励制度方见成效），在工作中发现问题给予及时解决，遇到难题向上反馈，逐层解决。如此一来，新员工心里得到关注，获得认可，工作开展顺心。有奖励机制，老员工也乐意带新人，大家也团结起来了。
　　问题四、新老员工没有积极主动性。建议召集大家开会，不论新老员工有任何问题，均可畅所欲言，公平对待新老员工，一经提出问题并在公司制度范围内，被采纳者予以奖励。积极为新员工解答问题。如果大家不方便在会上发言，那行搞匿名信箱的形式，欢迎。发现一个问题，解决掉一个问题。

　　问题五、举办团体活动，让大家有机会相互沟通，交流等。
　　做法：
　　一、新员工入职新公司，他们的内心是希望得到公司的欢迎和接纳、重视认可，那么我们可遵从他们内心的感受。在每一批新员工的到来，人力资源部可以举行迎欢会，带领新员工熟悉厂区环境、住宿周边环境、参观工厂车间，每到一处细心为他们作介绍企业的情况；发放完整的员工手册，让新员工对公司有个大概让认识，之后再进行培训，并确保安顿好新员工的住宿生活等。为新人准备整洁干净的办公环境，真诚走心地介绍老员工给新员工认识。
　　二、良好的培训是使新员工快速融入企业的法宝培训是员工进行的阶梯。一路的讲解员工可能没有记住，那么可以在培训室进行培训，让员工掌握企业的基本情况，提高员工对企业文化的理解和认同，全面了解企业的管理、行为规范、日常行为规范、了解岗位职责与考核指标、提高团队意识。如此一来，可为新员工融入团队缩短适应时间，并在工作中保持最初的工作热情，投入到工作中发展下去，尽早独挡一面。
　　三、基层的管理者（班组长、部门主管）应为新人指定指导人，建立良好的团队内部关系，对新人多表扬，鼓励。注意沟通的语气及方法等。作为新人的基层管理者，必须要有责任心。因为管理者的一言一行、一举一动直接影响到新人的心态，所以基层管理者必须要对自己工作及言行的负责，才会体现出上对企业、对新人的负责。
　　四、在员工入职1-2个月后，直接及间接领导者应多加以关注，勤与新人沟通、交流，做到及时了解情况，及时发现问题解决问题，把问题扼杀于萌芽的状态。不让问题矛盾与扩大化。
　　五、在引导新人过程中，即要“慈”，也要“严”。语言中可慈，行动中要严，即然给他们阳光雨露，也要给他们剪枝除叶。做错之后，亦要按相应的制度进行处罚，否则日后无章法可言。

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每一个企业都会面临人员更替的情况，新老员工的更迭时时刻刻都在发生。新员工是企业发展的新鲜血液，也是企业不断获得突破的新动力。企业要想让新员工快速上手，将潜力和价值尽快发挥出来，就必须要因地制宜做好新员工的融入机制。

新员工融入机制做不好，不单单会增加人员更迭的成本，还有可能会引发人才危机。我们这里有一家物流企业，一年四季都在招驾驶员，待遇什么的也还算合适，但是就是人员留不住。后来了解到是因为企业实行的多劳多得的制度，老员工为了保证自己的利益，对新员工特别排斥，甚至还形成了内部团伙。新员工入职之后，往往在一周左右就离开了，长一点的也不超过三个月。以至于相当长一段时间公司都招聘不到新的驾驶员，因为整个人才市场的驾驶员都亲身经历或者从别人口中了解到企业的情况，已经不愿意去那家公司工作了。现在虽然有所好转，但是坏的影响并不会立刻就能清除。这种新员工融入不利带来的负面影响，几乎让公司垮掉。

新员工融入机制，看似只是简单的问题， 但是带来的破坏力却是相当大的。所以，作为HR的我们，在新员工融入工作过程中，一定要搭建良好的环境和管理体系，规避融入不当造成的人才流失、工作经历浪费甚至是更为严重的人才荒。

一、搭建清晰流程，让新员工远离迷茫。

每一个跳槽的人或者刚进入新企业的人，大多会有重新开始的年头，不管之前的职业经历中是辉煌的，还是不那么尽如人意的，每一个新来的人都是有着在新环境中找到存在感，实现自身价值的意愿和期望的。对于这些的人来说，最大的考验就是不知道自己的定位，不知道自己该做什么，那种让人混都不知道怎么混的迷茫感。

所以，新员工融入第一要点，就是搭建清晰、明确的新员工入职和融入流程。从新员工入职手续办理到岗前培训到岗位试用、考核与转正，我们都应该针对新员工可能出现的困惑或者迷茫处，基于明确的规定和告知。让每一个新员工都像老员工一样，在他们遇到问题的时候都能清楚的知道该去找谁，该怎么办。

我们可以编订《新员工融入指南》，也可以在岗前培训阶段，将新员工的岗位职责、晋升通道、提薪途径、内部通讯录、奖惩制度、考勤（请假）流程、遇到问题时的寻求帮助的渠道等和员工日常息息相关的情况明确告知新员工。让他们在融入阶段知道自己该做什么，遇到问题怎么解决。而不是把他们随手扔进老员工的队伍中，让他们自己摸爬滚打。

二、打造企业文化，建立激励机制，让新老员工主动接受彼此。

有了清晰明确的新员工融入管理体系能让新员工不再迷茫，但是却不能规避新老员工之间的人际关系摩擦和部分老员工的排外欺生心理。所以，在明确一系列新员工融入流程之外，我们还需要打造适当的企业文化，在精神层面引导新老员工互相融合、互帮互助。

1、开展新员工融入活动，通过一系列的丰富的员工活动，形成主动接受新人的氛围。之前服务的一家公司，每当有新员工入职的时候，都会召开部门会议，不管新员工还是老员工，都会重新介绍一遍自己，姓名、岗位、职责、特长、爱好，不管新旧员工都会一丝不苟的完成。同时部经理也会准备一些小游戏，通过游戏来快速增加新老员工之间的沟通深度，消除陌生感。

2、设立师徒搭档或接引员角色。每当有新员工进入时，都会选择一位老员工充当新员工的接引员（如果是技术性岗位也可以设定为师徒角色）。由接引员负责新员工的解读者和带动者。并在企业文化中给予接引员较高的荣誉，也可以定期评选最佳接引员或者对接引员给予一定的物质奖励，如帮扶津贴、接引奖金等。

3、优化员工搭配，让新老员工成为最亲密的合作伙伴。在一些配合度较高的岗位，我们也可以采用新老员工搭配的方式，将新员工的业绩表现和老员工捆绑起来，并给予老员工在绩效考核中一定比例的激励分数。这样既能让老员工为了自己的业绩主动帮助新员工，也能通过绩效分数奖励的手段，降低老员工的排斥心理，甚至形成老员工争相帮助老员工的效果。

4、如果新老员工矛盾已经非常严重，比如本题目中出现的情况，就需要采用一些短期的、临时性的极端手段。将新员工的融入、业绩、流失等跟部门经理或者部门整体绩效挂钩，也可以在保障生产秩序不稳定的情况下，进行岗位轮换、同岗调动等办法，彻底打乱内部小团伙，让更多的老员工变成“新员工”，既能缓解新员工的被针对情况，也能从一定程度上刺激老员工，打破他们安逸的工作状态，筛选出一批重新焕发事业激情的老员工。

刚刚有子公司的HR经理来寻求帮助，突然有一点感想：任何员工的问题，最终都是管理的问题。我们需要从文化上、制度上去分析和发现问题，也终将在文化和制度上去解决问题。很多时候员工出现的特别是共性的问题，一般通过精神上和物质上的引导，都可以很快的改变。面对出现的问题，不能一味的质问和抱怨。如果没有制度的支持，任何质问都不会有效果。挖好了渠，还担心水往哪流吗？

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     关于新员工融入新公司工作的问题，很多公司都会存在，但从上面的案例中可以看出，这家公司的核心问题并不仅是新员工到岗后适应、培训等的问题，而是企业内部本身存在的一些问题没有得到解决，而导致新员工入岗后受到一系列的阻力，个人觉得要解决新员工入职融入问题必须先妥善处理好内部老员工存在的问题。

      一、如何处理好公司与老员工之间存在的问题

      发展到一定阶段的企业或多或少的会出现部分老员工无法跟上组织发展需求，思维落后，技能跟不上等问题，这种问题的出现，有公司的原因，也有个人的原因，这也是很多还处于创业初期或是发展中的公司需要预防和思考的问题即：如何保证员工的发展与公司的发展平衡，对于已经出现这类的问题的公司又该如何解决呢？

      1、挖掘老员工的潜能，重启老员工工作热情

       有这样一个寓言故事，从前，有个弃老国。国王规定，活到60岁的老人要送到深山饿死。丘三把60岁的爷爷送上山，心里很难过，丘三舍不得爷爷，他冒着被判刑的危险把爷爷带回村藏起来。 不久邻国送来了两条蛇，让弃老国的国王辩认哪条是公蛇，哪条是母蛇。国王和大臣都认不出来。丘三听说后去问爷爷，爷爷说：“把蛇放在丝棉上，往外爬的是公蛇，不动的是母蛇。”丘三帮助国王认出了公蛇和母蛇，邻国的使者灰溜溜的走了。几天之后邻国的又拿来了两块木头让国王说哪是雄木，哪是雌木。国王又没有办法，只好派人去请丘三来，丘三等当差的一走赶紧去问爷爷。爷爷说：“浮在水上的是雄木，沉到水底的是雌木。”弃老国免受了两次耻辱，国王要重赏丘三。可丘三说：“这都是我那60岁的爷爷想出来的办法”国王这才明白老人有着丰富的经验和智慧，一个国家不能没有老人。从此弃老国的名字就改为了敬老国。

       这个寓言故事相信很多人很小的时候就有听过，为什么要说这个故事呢？虽然很多公司并没有像弃老国那样对老员工，但是很多公司的确存在觉得跟了公司一起十几年的老员工不再有价值的问题，其实很多老员工跟着公司一路发展起来，有着丰富的经验积累，而如何将这些经验留存下来成为公司的财富，如何重新挖掘老员工的潜能才能关键，而不是一觉得老员工不行，就急着去引进一些所谓的高潜能的年轻人，公司引入新鲜的血液固然重要，但如何让新、老员工合作一起创造价值才是重点，老员工其实是公司的重要财富，而不是包袱。对于有经验的老员工可以安排成为内训师、员工导师等，或是根据老员工自己的意愿轮岗，通过一些合理的方式方法调整老员工心态，重启老员工的工作热情及价值。

       2、尊重老员工，关注老员的情绪及需求

        公司首先要尊重老员工，对于公司有一些重大变革或调整时，可以通过工会安排员工代表参与进来，只有让员工参与并了解一些改变的必要性，员工才能去认同并执行，只要跟员工说清利害关系，大部分的员工都是能接受公司必要的调整和改变的，再比如如果在引进新员工前先与老员工做好充分沟通，并让经验丰富的老员工一起参加制定新员工的培训带教计划，因为有自己的想法及付出在里面，老员工对于新员工的入职培训和融入就会多一份责任感。

       3、妥善处理跟不上公司发展的老员工

        对于公司所谓的思维和观念固化、技能比较落后、对控股公司有抵触情绪等问题，为什么我没有把“年纪”加进去，因为年纪大根本就不是问题，2016美国竞选总统的两个人希拉里和特朗普不也是一个69岁，一个70岁还在为事业奋斗，还有我们的徐大大今年不也62年了吗？所以年纪并不是问题，至于所谓老员工思维和观念固化、技能比较落后这类现象，公司首先应该反思公司究竟是公司的人才培养体系出了问题，还是人才的激励措施出了问题，并及时的调整，避免养出新一批的需要淘汰的老员工。

         对于已存在问题的老员工建议公司处理的方式是：

        1、分析现在老员工情况，重新整合，对于一些愿意学习、改变的，公司给予相应的培训、轮岗等机会，让老员工重新发挥价值。

        2、对于一些确实跟不上公司发展，且又不想学习不思上进的老员工，公司该优化的就应该安排优化，而不是勉强留下来，影响其他员工。

       为什么要说这一段，因为其实公司只有保证老员工的工作态度及情绪是相对健康的才能让新员工入职时更好的融入和留下来。

        二、如何做好新员工的融入工作

       1、导师带教制：

       这是目前很多公司都在做的事情，给新员工安排一名所谓的经验还算丰富的师傅，但是很多公司只做其一，把员工交给师傅基本就算完事了，至于带教师傅如何教，教的成果如何，并不清楚，结果发现实现导师制对解决新员工留存的问题效果并不好，当你找到带教师傅时，人家也很委屈，我跟新员工说过呀，让他不懂得的随时都可以问我，再说我也很忙，不可能一天到晚跟在他后面吧，你再多说几句，搞不好人家老员工直接跟你说那我以后都不带新员工了。

       这类问题我原先在一家IT公司也遇到过，因为公司经验比较丰富的老员工大部分都属于一毕业进入公司的，可以说完全是和公司一起成长起来的，对于如何带教新人没有任何的经验，而公司招的新人大多也都是刚从学校毕业的学生，面对这种情况，我们首先要解决的是老员工的带教能力问题，所以当时给由各部门门负责人及部门经验丰富的老员工组成的带教团队组织了一场“如何带教新员工的培训”，培训内容主要是从对新员情感上关怀、工作指导以及不同性格新人不同带教的方式等方面进行了现场讨论及模拟演习等，同时要求部门针对新人入职时，必须在入职前一天制定出“新员工岗位培训计划”（主要指岗位知识类的培训及考核要求、培训时间等）交由人力行政部，人力行政部将结合公司公共部分的培训制定出新员工培训计划表，通过这一系列的改善，新员工的留存得到了明显的改善，同时部门负责人也反馈，因为有了明确的培训目标，新人适应岗位的时间也缩短了很多。

       2、导师奖励机制：

       HR千万别做过多挑战人心底线的事，比如做那种只想要想马儿跑，又不让马吃草的事情，并不是每个人都有那么高尚的情操也明白所谓的分享是最好的学习方式，大部分的人都是现实的，真正要带好一个新人是需要花费一定时间和精力的，所以对于公司有实施导师带教的公司除非是部门负责人自己担任带教师傅，否则建议一定要给予一定的奖励和考核机制，才能让导师尽心尽责的带教新人。

      之前我所在的一家公司在导师奖励机制上做的比较好，因为是销售类型的公司，所以主要是针对销售类人才的带教，供参考：

     （1）、确定带教资格：并不是谁都有资格带教的，必须是经验丰富，产品知识熟练且业绩不错并且公司重点培养的对象（让员工意识到能够带教新员工是一种荣誉）

     （2）、带教奖金激励：对于成功带教一个新人转正给予奖励500元，新人满半年后再给予奖励500元

      （3）、考核机制：公司销售人员如要晋升至经理岗，必须成功带教出三名新人，这是作为考核晋升条件之一（促使员工尽心尽职的带教新人）

      同时每年公司还会进行优秀导师评选，除了给予奖金及证书外，优秀导师还可以进入企业内训讲师团队参加内训师的培训，并在晋升和加薪上给予优先的考虑。

      因为推行了这种机制，有了带教导师尽心尽职的带教，人员的留存率自然也就高了很多。

     3、定期组织新、老员工交流活动：

    新员工进入公司除了了解企业文化、制度、岗位工作内容外，最主要的就是如何融入公司的人际关系中，如何让新员工能够较快排除陌生感，让他们与老员工能打成一片，对新员工的留存也有着至关重要的作用，所以公司可以定期组织一些促进新、老员工关系的活动，比如果有些公司每周会举行一次跨部门的早会，时间可以很短，半个小时左右即可，介绍新员工，然后安排一些互动的小游戏，让新员工加入其中，几次游戏下来，新员工就能认识一部分的老员工了，见面也能打上招呼了，或者组织拓展类培训等需要新、老员工一起参与、互助的团队活动，都能很好的增加员工之间的融入。

      4、新员工入职前的沟通：

     在新员工入职前，HR应该与新员工就公司的情况做一次沟通，坦诚的向新员工说明公司存在的一些问题，以及工作中可能遇到的阻碍，针对一些没有经验的职场新人，HR应该更细致的介绍为人处事方面应该注意的地方，同时希望新员工不管曾经做什么职业和工作，都能够有一个归零的心态，重新学习和认识一家公司，这样做的目的是让员工在思想提前有准备，在遇到困难时更懂得坚持和应对（这部分虽然也可以培训的时候做，但个人认为一对一的沟通效果会更好，毕竟每个人的情况有所不同）。

     三、划分清楚新员工入职后各部门应承担责任

      新员工入职的培训、留存问题不是HR一个部门的事情，它应该是HR与用人部门甚至于是全公司的事情，所以考核人员留存率时不仅仅HR要有这项考核指标，部门也同样应该有，以下为在新员工入职时各部门所需要负责的事项，供参考:

        对于企业而言，我们首先要意识到，企业要发展，关键在于如何让企业内部形成一股凝聚力，而这股凝聚力是从一直陪同公司发展走过来的老员工形成的内部文化，能否充分发挥出老员工的积极性和创造性，让新员工入司后看到希望和前景，才能保证企业良性循环的发展，所以要先能留得住优秀的老员工才能吸引新员工的加入。

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    “融入”在字典上的解释是：融合；混入、混合。有形物质的彼此融合，或者一种物质融入了另一种物质。无物质形态的融合，如一个人或群组从思想上和形式上融入了另一个群组，成为一个更大的群组。在用于人的范畴是，更多的是指精神层级的融合和接纳。

    看到这个解释，我们认真分析一下，关键词有那么几个：“思想上”、“形式上”、“接纳”。那么接下来，我就从这三个关键词，结合我工作的经验，给这位HR支个招。

    细读案例我们可以看到，“我公司45岁以上的老员工占到总人数的25%左右，人才培养和发展问题很突出，目前在岗员工普遍年纪比较大、思维和观念固化、技能比较落后、对控股公司有抵触情绪”问题咱们HR都看出来并且总结出来了，那到底是什么原因导致这个情况呢？咱们有没有做过细致的分析呢？建议，用私下个人访谈的方式，针对“对控股公司有抵触情绪”这一个可以调研的内容，做仔细的调研，拿到一手真实调研资料以后，回来用鱼骨图形式分析，不要那么笼统的，事实证明，越是追根究底找到细枝末节的问题关键，就越能快速的解决这些问题，做任何事情，都应该“以终为始”。这应该就解决了新老员工融合“思想上”的问题。

　这里给大家举一个例子。

    我们公司之前有一个班组，总出现生产细节达不到标准的情况，对倒班的班组都达到，而这个班组不能达到，所以老板开会时候对我们人力资源部提出了要求，说这个班组的员工执行力不强，要求我们开展关于执行力的培训。拿到任务以后，我没有盲目地去做执行力的培训，首先到班组里做了一圈调研。我知道，针对这些一线的生产员工，你拿着一个笔记本去调研是听不到什么实话的，所以我选的时候是吃饭的时候和下班以后。每天我去餐厅吃饭的时候会选择坐在这个姑且称为A班组的员工身边，看到谁就去谁旁边和他坐着一起吃饭，边吃边聊天，在这个时候的员工是没有防备心里的，我想要了解的事情全部都能听到实话。同时也安排我们部门的其他伙伴向我这样去做，要调研的题目提前给他们，培训好他们怎么和员工了解到真实情况，开展起来又快又顺利。我们把收集到的资料回到部门一做汇总就发现，其实他们生产细节每次不达标的原因，大部分是因为班组长没有传达到位。那这个时候我们应该非常清楚，我们应该去对班组长进行“如何开晨会”、“如何与员工沟通”这一类技能的培训，如果听到老板的指令就去对员工进行“执行力”的培训，那么就是头疼却医了脚，培训完了还得被骂，骂我们培训得不好，他们工作没起色。所以这里可以看到，准确的找准病灶，是最重要的，磨刀不误砍柴工，多花点时间在这个部分，总是没错的。

    在这个阶段里，对新招的“高潜力的年轻员工”，也应该在思想上。既然是定义的“高潜力”员工，那他们是不是技能有过人之处，这样的年轻人是不是会自视过高，缺乏社会经验的他们会不会都那些技能，观念都不如他们的老员工也存在看不起和排斥呢？这个环节，和“高潜力的年轻员工”做好沟通，让他们不仅高潜力，也学会高情商，也非常的重要。让他们了解，既然在历史悠久的公司工作的那么多年，那那些观念守旧的“老人”每个人身上也应该有闪光的地方，有值得尊敬和学习的地方。融入，融合，都是双方的，双方都需要改变。

    接着我们看看形式上，咱们HR能做些什么？

  “部门领导无热情、岗位伙伴不明确、大龄老员工故意冷落”同样的，问题我们HR已经看出来并总结好了，这不就是形式上的表现么？那我们也要去了解，为什么部门领导无热情？为什么岗位伙伴不明确？至于大龄老员工冷落的问题，是思想上的，如果上一步做得好，应该已经不会存在这个现象了。

    领导无热情，如果解决了思想上的问题，那看看是不是他们领导力的储备已经不足以支撑他们领导那些观念先进的高潜力年轻员工了？他们是不是有自身的困难而碍于面子难以启齿，如果是这样，那我们就去给他们培训，给他们足够能领导部门、领导任何年轻新员工的能力。就这个部分，我想起我们公司有个科长，是动力科的科长，老国企过来的，负责管理公司的水电气煤的能量动力供给，因为经验丰富，各种设备也都会操作，我们挖过来的。但是他来了以后，就发现他们科的气氛非常不对，好几个技术工人都纷纷离职。跟他聊天，他就说他们不配合工作，走了也算了。后来有一天他爱人生病，我去探望的时候和他拉家常，说到工作上的事情时候，他也流露脆弱的一面，坦言他不知道怎么管理工厂里的那些年轻人，以前在那个国企，他科室的员工基本都是和他一起成长起来的，相处时间长，他的技术又比他们好，所以很有威信，人家都听他话，但是跳槽到我们公司以后，面对全新的那么年轻的员工，他确实不知道怎么管理他们，然而又是高薪挖过来的，也不好说，怕公司认为他没能力。后来，我送他去参加了《90后员工管理之道》、《与新生代共舞》之类的培训，回来后工作作风，工作激情都与之前截然不同，现在他带领的动力科，在公司是先进科室，部门员工稳定。他对公司也是非常感恩，认为有了公司的栽培，他才会有今天的成绩。所以，多点时间去关心下那些没有热情的领导吧，看看他们需要什么帮助。

    岗位伙伴不明确，是不是因为两家企业并购以后，咱们的组织架构不够明确，是不是因为我们的岗位说明书不够明确，新员工不知道怎么应该做什么？如果是这样，那就是HR部门的失职，当务之急就是去把这些弄清楚，我相信一个架构明确，职责明确的公司，员工不会找不到自己的伙伴。

    我想，这是一个复杂的工作，并不是嘴上说说或是三两天能解决的问题，可能需要我们的HRD牵头组织专门的项目组来解决这个问题，层层推进。这个过程中，深入的，不走形式走心的调研至关重要，团队性质的培训，以快乐为主的培训也要步步跟上。我相信做好了这些工作，老员工改变态度，新员工融入工作，是可期的。

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      看了案例，先来分享一个真实的职场小故事：

      自己曾就职于一家外贸制造业，这家公司的老员工占比偏高，很多都是十几年以上的，少的也有七八年，一般三年左右的在这家公司可以算得上是新员工了，咋一看这家公司貌似稳定性不错，但细细分析一下，不难看出：一般新员工很难融入新环境，要么半年或一年左右离职的比较多，要么就是极个别能坚持三年以上的，后面大部分都能一直坚持下去，这家公司存在着一个很严重却又容易让人忽视的问题：公司的产品技术含量较高，新生代员工很难融入和生存，人才容易面临青黄不接的局面。那么，后面是如何改变这种状况的呢？

       1、暗中观察了一段时间，发现了如下现象：这家公司的主力人员是业务人员，但基本上是扁平化的管理模式，也就是说几十个业务人员直接向老板汇报工作（因老板控制着报价权，又或者说老板更希望把业务大权牢牢掌控在手上，这在很多企业是非常常见的，即使有些老板说会放权，那也是说说而已，能真正做到放权的不多），但这样一来，老板就显得非常“忙”了，早上8:00到公司上班，有时候到下班时间还需要偶尔加班，因为不停地有业务人员需要找他，这是我有史以来见过最“勤快”的老板；

       2、新老员工的优劣势及心理分析：优劣势--老员工，实战经验丰富，资历深，不足的是思维容易固化，倚老卖老；新员工，思维活跃，接受新事物强，不足的是实战经验不足，资历浅。心理分析：老员工，带新员工耗时耗力，对业绩提升没有任何帮助，对自己没有任何“好处”，帮是情分，要么就让其“自由成长”；新员工：渴望成长，尽快融入企业，但找不到入门的路，屡屡碰壁之后很容易放弃；

       3、把观察了解分析的情况与老板进行深入交流，一方面是验证，另一方面在交流中找到公司或老板的痛点：1）新员工难融入的原因了解分析到位，新老员工的优劣势及心理揣测在公司的情况的确如此；2）交流中发现了老板的痛点：a-老板每天都很忙，内心叫苦连连，很想改变这种现状，但苦于老员工众多，加上多年形成的企业文化，不知从何入手；b-新生代员工难融入已经是不争的事实，老员工掌握着公司的大部分业务命脉，不可轻易“得罪”，长期下去容易出现人才青黄不接，这一点其实老板也知道，万一业务增长或需扩展，弊端非常的明显，但只能干着急；

      4、经过观察，分析，交流，提供可行的解决方案供参考：1）先将业务人员分成几个小组，推选业绩不错，在群众中有着不错威望的资深人员成为组长；2）设置业务奖励薪酬制度，根据每月，每季度完成目标进行奖励，另外组长会有一定的管理补贴（这里包括对团队管理和带新人成长的职责）；3）小组之间开展业务目标竞赛，分别以季度，半年度，年度为目标进行竞赛，也就是说把组长的团队业绩目标和新人之间的成长，业绩捆绑起来，很大程度上减少新人进来无人带的状况，并起到良性竞争的作用；4）新员工进来后，除了公司的入职培训，还会由所在小组组长进行引导，和业务技能上的熟悉，有助于更好地融入公司；5）每月一次主题分享交流会，由各组长轮流主持，可由业务经验丰富的资深员工分享成功案例，分享工作心得等等，另外新员工也可以各抒己见，谈谈开展业务的体会，存在问题，更好开拓业务的方法思路等，既满足了资深员工“好为人师”的表现欲，也让新员工从中学到了业务技巧和经验，让新老员工在思维上产生碰撞，优势互补，集思广益；6）各小组组长年初就签订目标责任状，排名靠前的有奖励，如出国旅游等等，排名最后一名组长自动降职一级，下一年重新推选新组长。

       推行一年后的情况：

       1、新员工融入的情况得到了很大的改善，新老员工之间的思想碰撞，集思广益产生了更多的方法，促进了公司业绩的提升；

       2、由之前的扁平化管理到“组员--组长--老板”的管理方式，即老板只需要主抓几名组长的管理就可以了，其他的通过每月一次的分享交流会进行交流，大大解放了老板的时间，可以把时间投放到市场开发和业务大方向的把控上，到最后老板也主动要求参与到分享交流会中来；

      3、每月一次的分享交流会促进了相互的了解，促进了小组间的良性竞争，有时候会在会后进行一些游戏，聚餐等等连带活动，公司员工之间的融洽度增强，总体满意度较高。

      回到案例中，其实解决问题的思路是共通的，分享几点小建议：

       一、分析一下新员工难以融入的原因：两家公司企业文化的冲突，领导或老员工担心新员工融入对自己的位置有威胁，往往容易倚老卖老，或者心里想之前自己就是一步步辛苦熬过来的，凭什么要把打磨多年得出来的经验毫无保留指导新员工，会不会教会了徒弟饿坏师傅等等，另外很大一部分年轻员工往往容易眼高手低，心高气傲，当然也有一部分是好学上进的，但在年轻员工对待老员工的态度上也是会有一定影响的，新老冲击也会带来一定的影响；

       二、存在情况与公司或老板的痛点有关联的地方：

       1、新员工难以融入，会造成公司新老员工分化严重，从长期来看，容易出现人才青黄不接的局面；

       2、易造成人心不安，处理不当易引发离职潮，造成人才的流失，影响公司的业务运作；

       3、如果能善用新老员工的优势，可以一定程度上降低培养成本，无形中为公司带来益处，总之，这些并不是关系到人力资源单个部门的事情，而是与其他部门，公司甚至老板有密切相关的事情，分析利弊并让老板触碰到“痛点”，往往在开展工作时更容易获得支持；

       三、建议的解决方案供参考：

       1、两家公司的企业文化尽量求同存异，慢慢由“我”到“我们”进行过渡，除了做好宣传外，给公司员工一定的时间进行缓冲，特别是老员工；

       2、要让老员工清楚知道，招聘年轻新员工并非取代他们，而是公司发展，吸收新血液的需要，一方面对于部分表现不错的老员工可以适当进行职位或级别上的晋升，当然这里包含了带领和指导新进员工的职责，做好模范带头作用，在公司里起到榜样引导的作用；

       3、新员工入职时除做好入职培训，还应由所在部门的负责人和人力部门一起协助做好后面的工作技能培训，并进行不定期的跟踪反馈，要特别留意这几个时间点：入职一周，一个月，三个月和半年等等，保持和新进员工，部门负责人的畅通交流和跟踪；

       4、可以不定期开展分享交流会，善用新老员工的优势，进行互补，巧妙融入。一方面，可以让老员工老有所用，分享经验心得，成功案例等等，另一方面，也可以让新员工分享一下工作学习体会，进行思维碰撞，促进融入，也可以带动老员工居安思危的思维，促进良性竞争；

       5、辅以合适的激励晋升机制，让培养者与被培养者都看到未来的希望。这样，老员工才会乐意去指导新员工，因为这意味着多了一层准管理层或管理层的职责，权责相对一致，才会更有动力；新员工也清楚自己被培养之后该往哪个方向走，减少迷茫，岗位不明确的情况，才能更快融入公司和团队。

       新老交替，这是每家企业必然要经历的阶段，善用新老员工的优势，巧妙融入，良性竞争，适当的优胜劣汰也是无可厚非的，老员工，多一分居安思危，新员工，多一分谦虚好学，往往更有助于融入。

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