【职场指路】工作失误，员工相互推诿扯皮，HR该怎么划分责任？

工作会有失误吗？

是的，凡事都有遗漏，都可能会有错误，所以有错也是必然，全对是偶然，哈哈！

当然，作为职员，我们也在恪尽职守，期望完美完成工作任务；作为管理者，我们也在完善流程修正制度来清除盲区。因为，面对工作的失误，如案例中提及“张工和小王”的工作，我们不能局限于他们的工作未尽责，反过来我们也要反思作为他们的管理者是否尽责？这样才能更有利于我们HR提升自我的管理格局。

如面对工作安排，我们可从如下进行前提性思考：一是适当，给与员工安排的工作是否在他能力范围之内，能否在限定时间内完成？二是可控，也就是过程检查，工作结果如何反馈？三是带责，员工在接受任务时，他的责任员工是否知晓？四是考绩，员工是否明白上级要的结果？

因此我们可以形成如下层层相扣的工作场景：

也让我们来还原案例中的事件，工作安排是给张工的，但张工因特殊情况无法及时去现场处理，领导就让在附近区域的小王先去了。作为领导有人员调配权，合情合理，哪请问，领导是否向小王阐述说明此工作的重要性及完成质量呢，是否进行过跟踪呢？“结果现场勘查数据发生变化，各方面沟通不到位，教学设备还是按原来的参数设计的，最终客户验收不通过，公司要重新设计产品，造成直接经济损失。”个人认为，此首责是他们的领导，而非张工和小王，对吗？

有了工作安排，更需工作检查，这是降低过程失误的重要方式，更是确保目标达成的重要措施。工作检查，检查啥呢？可包括工作进度、工作质量、工作均衡性、团队协作以及改进落实。工作进度检查主要看工作是否按照预定计划执行；工作质量检查重点在于有无失误、有无偏离标准；工作均衡性检查目的在于避免前松后紧的赶工现象；团队协作性检查目的在于观察下级间的配合程度和流程是否顺畅；检查改进情况在于判断员工是否信守承诺。

因此，面对此类问题，我们该提升管理人员的管理能力，而非指责员工的不足，当然我们也不是不追求员工的不负责任，反过来说，解决问题时，我们应该抓主要矛盾，而非次要矛盾。面对此事，建议：

一是，因为已经有直接经济损失存在了，找员工谈话，责任划分，进行行政批评再加经济处罚，一般情况下，在既成的事实下，大家都会接受。

二是，与其领导沟通管理方式，如工作安排或工作检查上是否进行改进，以何种方式来保证此类事件的不再次发生呢？

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    提到扯皮推诿，相信很多公司都存在，只是形式不同而已，人员比较多相对正规的企业里，员工一般相对低调，遇到不喜欢或者事不关己的问题大多会通过巧妙的人积极沟通技巧在源头就掐断，不让问题成为自己的猴子。小公司，尤其流程、职责划分不是很规范的企业里，大家更多滴是遵从一种企业文化或者人情，或者是约定俗成的一种习惯来执行，当然没有明确规定的一般也是最容易出现扯皮推诿的。一些管理不完善的公司里，反而是越清闲事越多，问题越多，甚至有可能形成企业文化的隐患，人际关系的恶疾。-----柿饼，得治。

   回到问题本身来。按楼主的叙述顺序来断案的话，个人认为应该这样滴：

  最近公司有一个项目，交给市场部的张工去跟踪，中间因方案变更需要重新去现场勘查，张工因特殊情况无法及时去现场处理，领导就让在附近区域的小王先去了。----可以的出两个结论，项目是张工负责的。二是现场勘查领导安排小王临时替补。结果现场勘查数据发生变化，各方面沟通不到位，教学设备还是按原来的参数设计的，最终客户验收不通过。----可以获悉：沟通问题导致设计通不过。-------那么我们就此来分析一下现有的问题：各方面沟通不到位，指的是哪方面呢？不禁要问问楼主，小王去现场的，那么勘查的数据结果都和谁沟通了呢？是否到位？---正常的工作程序应该和谁沟通？---如果是我去办这件事情，发现有变化之后会将结果报告给安排我的领导和张工，剩下额事情除了两者要求我再和设计人员沟通以为就已经和我没有关系啦，因为小王是临时性的安排去现场，而张工是项目负责人应该知道，领导么安排小王的人自然也有必要知道勘查的结果。------那么事情的这个阶段过程中小王是如何沟通的呢？

   换个角度来看，张工作为负责人，对于小王的勘查进度和结果有没有进行过跟踪？反馈如何？是否有数据变化后的应对方案？领导对于两人的工作情况了解么？什么态度？------也就是说张工虽然没有亲自去现场，但并不是说对于数据变化这个事情就没有责任啦，因为整个项目都是他跟踪的，这点明确下以后，问题就好解决了。

    作为人事来说，不是救火的，更不是裁判，尤其是不能做成有了利益瓜葛时的庭审，因为谁都有自己的理由掰扯不清，何况经济面前呢。不论怎么定论，都会觉得冤。甚至会发展成最怨的人是你的境地。所以，这一件事来说，先充分尊重安排小王去的哪位领导的处理意见。毕竟，市场部的事情还是直属领导相对更加有发言权。建议部门及时高效地重新设计方案满足客户的需求为上。客户稳定了以后，再来处理内部问题。其次是要梳理市场部甚至延伸到业务部门的工作流程和权责划分问题。流程制度化、沟通透明化在很多公司都是习以为常的，操作几次之后就会逐渐形成习惯。包括沟通汇报的顺序和内容质量问题，最好也要明确。最后是对于经济损失的处理问题，个人认为，应该多个参考因素来扣款，重点包括工作质量问题，比如完成的实效，沟通反馈的结果；等；还有就是工作态度和意识因素，是否有责任意识，对于损失是否有自我归因的意识，尤其是对于扯皮推诿的现象和行为的恶劣影响有没有清醒的认知和改过的心里。对与方案通不过有没有及时积极主动地补救行动？等等，都是员工对于企业和工作职责的展现和回馈。那么扣款也要参考这些来进行。个人认为，只要扯皮，就要各打两大板子，没有理由，因为理由太多。

  扯皮是责任、流程问题，推诿关乎企业文化和领导力问题，一经发现就要果断处理、不留隐患。

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       当里个当，当里个当，话说冼爷爷偷看隔壁姑娘洗澡被发现，姑娘是左一拳右一拳，右一拳左一拳，把冼爷爷打成了熊猫眼，导致双眼间接性暂时看不见症。而和尚弥勒，为寻找刺激大半夜去隔壁村偷鸡，被一条叫汪财的大黑狗咬到了右腿，导致右腿间接性暂时麻痹症。

      一日两人觉得很没面子，相约一起殉情，不对，是投河，到了河边两人相吻（这两人可真够重口味的），不对是相拥，哭的是鼻涕一把泪一把的。

      这时弥勒看到河对面有一块金光闪闪的黄金（这是一双什么眼啊，居然能够辨认出对岸的东西），一下就没了投河的念头，并把这个消息告诉了冼爷爷，可是冼爷爷用着一口不是很熟悉的陕西话对弥勒说：你个瓜皮，咋个过河嘛！（这是陕西话吗？串味了，你们凑合听，反正冼爷爷说普通话你们也听不懂，哈哈。。。。！）弥勒说：你傻啊，怎么就过不了河呢！我腿走不了路，但我眼睛是好的；你眼睛看不见，但你腿是好的，你背我过河不就得了！（还是我弥勒聪明）

      于是冼爷爷上了弥勒（就是上了，就是上了，就是上了，其实是背上了），在弥勒指引下，两人一溜烟的跑到了河中间，弥勒突然看到不远处正在河里洗澡的红玫瑰，那白质的皮肤、那弯弯的眉毛、那迷人的红唇、那性感的腿毛，看得弥勒口水流了冼爷爷一头。

      冼爷爷因为看不见，所以不知道发生了什么事，就这么一直的向前走，突然感觉背部被什么尖硬的东西顶着。冼爷爷因为没有得到弥勒在方向上的指引，一不小心撞到了河中的石头上，两人纷纷落水，于是两人在水里相互扯皮、相互埋怨，甚至大打出手。

弥勒：你是怎么走路的，这么大一块石头你看不到吗？

冼爷爷：（爷爷听到这话，有种想把弥勒撕了的感脚）我要是看得见，我背你干啥，我吃多了是不

弥勒：那你又不问

冼爷爷：我怎么没问，问你好多遍，你听不见吗？腿瘸了耳朵也瘸了吗？

弥勒：我靠，我最不喜欢别人说我是瘸子，我忍你很久了，你别太过份

冼爷爷：唉哟哟，你还忍我很久了，谁让你忍了，你个死瘸子。。。。。

       啪、啪、啪、弥勒使出了一招还我漂漂拳，打在了冼爷爷的脸上，冼爷爷使出了一招让你变丑脚，踢在了弥勒的屁屁上，两人正打的难解难分时，红玫瑰从远处吼了一嗓门：苍天啊！大地啊！你可算显灵了，老娘我已经几年没开荤了，一下就送我两个大帅哥。帅哥们，嗯，么么哒！

       吓得两人一路狂奔上了岸，上了岸才知道闪闪发光的不是黄金，而是一块普通的光亮的石头。

弥勒：冼爷爷，刚才是我错了，因为我光顾着看红玫瑰洗澡，忘记给你指路了，所以导致我们入水，所以责任我来承担。

冼爷爷：弥勒，刚才我做的也不对，当时如果我没有得到你指令时，停在河中不去动，不断的去询问你，可能就不会入水，所以我也有责任。

       结果弥勒承担60%的责任，冼爷爷承担40%的责任，弥勒给冼爷爷洗内衣，冼爷爷给弥勒洗内裤，从此两人过着幸福快乐和生活。。。。。。。  

领悟1、故事中的冼爷爷其实就是案例中的张工与小王的化身，而和尚弥勒就是案例中的领导角色，两人因为同一个目标结成了一个团队，相互取长补短，相互协作，形成了一个最佳团队。所以团队需要目标做为指引，需要团结的力量才能完成工作。

领悟2、团队中最重要的一点就是保持畅通的沟通渠道，故事中的冼爷爷与弥勒因为受到外界的影响，缺少了沟通造成了两人纷纷落水。

领悟3、弥勒作为“眼睛“领导并引导着冼爷爷的方向 ，在冼爷爷的行进过程中，没有对爷爷进行监督控制及偏离路线时纠偏。

领悟4、两人落水后相互推诿、相互攻击，但确忘记了过河的真正目的，此时的错与对只是整个过程的一部分，当影响到结果时，我们首要做的不是追责，而是减少在河中停留的时间，如何能快速的过河，当过了河后再追责，而追责是为了梳理问题的发生的本质，是为了完善工作流程，是为了保证下一次不会再犯同样的错误。

领悟5、一个团队出了问题，首要责任在于领导（弥勒），其次是员工（冼爷爷），正所谓权大责大。团队的领导要有担当，要主动承担大部分的责任，员工才会服气。

领悟6、做为下属（冼爷爷），要学会主动追问，发现问题时要及时汇报和反馈，而不是一条路走到黑。

案例的处理建议：

1、建议公司将重点暂时放在这个项目产品的重新设计上，追责问题可放缓，以免影响人员士气及情绪；

2、约见市场部负责人进行面谈（人力资源部负责人根据个人情况，如果没这个本事可以邀请总经理出面，自己做为旁听与记录人），主要了解市场部负责人对此次问题的看法及处理建议，以掌握市场部负责人的态度和担当情况，针对他的反馈信息进行搜集。

3、协助市场部负责人召开部门会议，就此次问题进行检讨，分析团队问题，提供改善方案，并上报处理方案。

4、人力资源部根据市场部负责人提供的方案，向公司总经理提供如下处理方案：

①公司负有管理不到位之责，承担30%

②市场部负责人负有领导之责，承担40%

③张工负有跟踪不利之责，承担20%

④小王负有玩忽职守之责，承担10%

5、将公司的处理方案告知市场部负责人、张工、小王，并得到他们的认同，并在处理单上要求签名确认（可以先进行非正式的谈话，单独将处理方案告知市场部负责人，再让市场部负责人私底下告知张工与小王，市场部负责人的沟通方法非常重要，不管怎么样让他出面总好过人资自己出面。然后再进行正式谈话）。

6、召开全公司会议，宣读公司的处理结果，并表扬市场部经理、张工、小王勇于担当的精神（树立正面典型永远比树立反面典型更有激励作用）。会议主要目的是让大家明白，公司对于处理这样问题的态度，起到威慑杀一儆百的作用。

7、针对此问题进行抛砖引玉，梳理公司在管理上的各类问题，并制定整改计划及行动方案

问题①工作职责不清，任务不明

问题②沟通不畅，渠道不明

问题③领导管理能力弱，监控不明

问题④工作安排随意，交接不明

问题⑤制度不清，赏罚不明

问题⑥。。。。。。。不想说了，列多了怕你们打我。。。。。

简单的整改计划表（忘记告诉你们我是水瓶座的，所以我比较水，谁说我水多，滚一边去。。。。。）

     至于整改的行动计划，还是留给楼主自己想吧，这么难的事我肯定不做，哈哈哈。。。。

8、如果市场部负责人是一个无能的人，尽快建立人才储备及接班人计划。啥，他手里掌握了公司大部分的客户，那我恭喜你，你已经没救了，但我还是想救下，人功呼吸。。。。。胸外心脏按压。。。。。哦，我错了，又跑偏了，你可以招一位副职，负责协助他管理，记住我说的只是协助（不能说的那么明白，说接班人多不好听啊），但特么的她肯定都会认为是来取代他的，你看着忽悠吧，如果市场部负责人是个男的，如果正好你是女的，你使美人计啊。。。。。哈哈。。。。。

９、如果按照我的方法，市场部负责人、张工、小王还不伏法，公司就要搜集证据。依据《工资支付暂行规定》第十六条

因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。

10、处罚后以观后效，人员如果不可用，你就去找冼爷爷吧，他会教你各种炒人不给赔偿的方法(不要说是我告诉你的，我怕冼爷爷使出让你变丑脚，我可不想屁屁被揣)。

结束语：任何的追责都是从上至下的，上边不治罪，抓几个打酱油的算什么!要学国家不只是敲山震虎，必须下手抓虎，上边的我都处理了，打酱油的你还能上天啊！

    我是思宇，HR成长的路上愿与您同行，欢迎大家给出宝贵建议，本人抗砖能力强，欢迎来拍砖哟！

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答：一家规模不大、销售多媒体交互教学设备的公司，因为工作中发生客户验收未能通过而导致公司直接经济损失3600元，但相关责任人谁都不想承担责任，互相推诿。事情已经发生，应该怎么解决呢？

      正常程序应该这样：先安抚客户方面，尽快找到问题的根源，修正数据尽速补偿，减少客户方面的损失和不满情绪。也就是不管具体责任在谁，先将客户的抱怨及不满先行解决掉，之后再去寻找内部的具体问题和责任以及进行相应的处罚。

      问题的发生看似偶然，其实也是一种必然。

      首先这家公司规模不大，估计很多的工作流程和相关制度存在一定的疏漏和不健全，服务客户的责任人也是职责不清，这是本次事件发生的不可忽视的重要因素。

      第二，无论制度和规定乃至职责再清楚和明确，难免有特殊情况的出现。而对于出现非常规情况的处理程序也是没有提前做到位，换句话说，总会有一些意想不到的事情会发生，对于这样境况的处理没有应急的方案和处理意见。

      第三，也是现实工作中经常出现的沟通不畅导致的结果。而日常工作中的及时汇报和反馈的确可以较少问题的发挥所能和矛盾的出现，而沟通做不好则往往会造成不可逆转的失误和错误发生。

      第四，工作中第一责任人与该名责任人的领导之间该如何衔接，领导在面临突发事件时如何将工作协调好，领导的解决处理事情的能力也将是非常重要的。

      第五，作为下属，领导让干什么就干什么没有错误，也是听命照做的本分，但是不带着脑袋去干事情则将会是“就怕猪一样的队友”的结果，应付差事或者私自做主，这都是下属工作的大忌。

      回到本文中的例子，正因为上述各环节中不同程度地没有很好地处理好和把握好，最终出现难堪的局面，而谁都不想承担责任。从文中所述可以看出起码有以下几点出现问题：

      1、张工具体负责的项目，因为其他事情缠身，在客户方出现问题急需前往解决的时候而未能亲临，虽告知领导但未追问派往人是谁，因此也就没能就具体客户方的实际情况与替代者进行说明和动态过程了解，“甩手掌柜”的角色扮演明显暴露出对于客户的重视程度不够，而缺乏告知相应的实际情况最终导致问题发生，张工在此首先就有很大的责任。

      2、张工领导的责任，既然担当领导就有管理和承担责任的义务，在张工未能及时前往客户处时，及时委派就近人员小王前往解决客户的急事，这一点做的很好，但是过于草率。因为文中没有交代清楚，该领导在拍了替代者小王前往时是否做了相关的部署工作，比如是否要求小王问清楚张工的具体客户情况和注意的事项等？是否要求小王要将现场的实际问题和困难及时与张工进行沟通交流以便得到张工的及时指导？是否关照过张工将客户方面的具体事情与替代者小王详细介绍清楚？作为领导，对于客户出现的紧急问题没有在张工无法及时前往时自己亲赴客户方去解决，或许因为事情缠身，但委派小王后缺乏对于过程中的追问和把控以及协调，甚至没有要求张工在将手头工作解决后及时前往客户处现场踏勘，不能不说是一种失职和缺乏应急事件处理的能力。

      3、替代者小王，既然领导委派了本不属于自己负责的事情，没有做到与张工的电话沟通和询问，而是自作主张，或者不及时反馈给张工现场的实际情况取得张工的支持和指导，不能不说有点太过相信自己了。这种擅自主张的做法，以及没有及时给予回馈，是事情最终造成损失的直接责任人，责任要更大一些。

      如此，领导、张工以及小王都有责任，该怎么判定责任的大小呢？职场一般都是这样处理的：领导付有不可推卸的领导责任，下属出现问题应该承担责任，尤其在派了新手后未能尽到告知怎么做更妥当方面，付有重要责任，至少为50%；而小王作为替代者没有了解清楚事情的缘由和及时将处理情况与张工进行直接沟通，责任也是不小，毕竟属于问题发生的当事者，责任不少于30%；而张工作为客户具体负责人，虽有未能亲临的失职，也有未将实际客户情况告知小王的失职，但在发生情况后第一时间告知领导未能前行，已经尽到了客观告知和急客户所急的责任，承担剩下不足20%的责任。

      公司在这次事件之后，要静下心来。寻找以往工作中的不足和漏洞，以及抓住此次事件，在公司或者部门内大力宣传和强调客户服务的重要性，对于特殊情况处理的应急措施和部署要落实到位，不能简单粗暴地去处理客户方面的事情。

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    案例中，张工和小王之所以相互推诿，是因为项目本来是交给市场部的张工去跟踪的，结果张工因为特殊情况无法及时去现场处理，所以领导让小王顶替了张工区现场勘查数据，结果发生了变化。因为各方面沟通不到位，教学设备还是按原来的参数设计，客户验收未通过，导致公司重新设计产品直接造成经济损失3600元。看了案例，可以肯定的是，这次事件存在两个问题：一是责任追究缺乏制度依据，二是沟通工作没有做到位。
    岗位互补替代要求。
    1、同部门同岗位或相近岗位的人员结为互相代岗的对子，平日空闲时相互学习，了解对方工作，以避免因责任人请假、出差、离职、临时有事等原因而造成工作不能正常运行。
    2、工作中有某一岗位的工作人员  因故离岗时，由所在部门领导指定同岗或相近岗位的人员代替行使其职责，完成相关工作任务。
    3、工作人员因特殊情况需离岗的，须事先书面报部门领导同意后，才能离岗。
    4、工作人员因故离岗，应在离岗前向直接领导汇报正在办理或待办的工作，由直接领导指定同岗或相近岗位的人员负责其工作，并办好工作交接手续，未办理工作交接手续的不得离岗。
    5、部门主管不在岗时，应由副职或部门内一名工作人员代替行使其职责。
    6、代岗人员应认真履行所代岗位的职责，按规定及时办理相关业务，不得借故推诿、拖延。
    7、代岗人员在办理相关业务时一旦出现问题，代岗人员将承担相应责任。
    工作沟通与协调。
    案例中的小王只是临时顶替张工的工作，所以，张工必须跟小王进行工作上的沟通，具体的工作流程和要求由张工向小王告知，领导作为协调人，可以让张工指导小王如何去做，同时让小王有问题可以向张工请教。张工是项目的负责人，应将相关的工作流程、工作要求、现场情况等如实向小王告知，小王去现场后，要按照张工所交代进行现场勘查，并把现场勘查的结果如实向张工和领导汇报，剩下的工作是张工和领导的事情了，如果张工和领导对数据有疑问的话，可以向小王询问，小王要如实回答，并提供现场勘查数据是如何来的。在小王去现场勘查的过程中，作为项目负责人的张工应该有责任进行跟踪，包括过程和结果的跟踪，而小王有责任对张工进行信息反馈。

    如果张工、小王和领导在整个过程中一直保持沟通与协调，应该不会出现类似问题，出现问题一般都是因为沟通不畅、协调不够造成的，给问题出现留下隐患。在缺乏相关制度和流程的情况下，公司要追究责任，显然缺乏制度处理的依据。作为HR，处理类似棘手事情，首先要对相关人员进行面谈，搜集相关证据，弄清事实真相，确定各自应承担的责任，并向公司高层汇报，由公司高层拍板决定。

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对口相声，题目《我的事》

逗：哈哈哈哈，大家早上好，想死你们了。

捧：想什么了，这么有深度。

逗：自我介绍一下，我是大家的新朋友逗你玩儿，今天来到贵地，混口饭吃，请各位大婶大姐大爷大哥，高抬贵手，有钱的捧个钱场，没钱的捧个人场，如果您觉得我讲的有道理，您给点巴巴掌，如果你觉得没道理，您就拍拍手，在下给您三鞠躬了。

捧：原来是想大家的钱呀，叫什么名字不好，叫逗你玩儿，是不是成心给大伙儿过不去。

逗：废话，我是那样的人吗，我是一个品德高尚的人，钱，对我来说是身外之物，一个生不带来死不带去的东西，我视钱为粪土，不说了，说了你也不明白。我不是逗你玩儿，是兜里玩，唉，不说了，反正你也听不明白，我不给你说，待会我给大家讲，嘿嘿。

捧：好了，我也介绍一下，我是大家的最新朋友捧场，我有点小不好意思，大家多多鼓励我，掌声在哪里，嘿嘿。

逗：有这么要掌声的吗？不害臊，你叫捧肠儿，是杀猪的呀？

捧：你杀牛的也，是捧场，也就是来给你扎起，支持你说相声的。

逗：那谢谢啊。

捧：不客气，我叫捧场嘛。

逗：今天23号，夏至都过了2天，到处都很炎热，有的地方还有暴雨洪水，大家一定要注意安全啊，

捧：谢谢提醒，我们都会注意的，不过你今天就说天气？

逗：不说天气，那就说人气，给大伙儿说一件气人的事吧。

捧：谁气您了？

逗：没人气我，是我朋友遇到一件麻烦事，有点生气，不知道怎么处理，就来问我。

捧：怎么回事？给大伙儿说说。

逗：是这样的，我朋友是做多媒体交互教学设备的，最近有个项目，本来一直是市场部张工在跟踪，前几天因方案变更需要重新去现场勘查，但张工因特殊情况无法及时去现场处理，我朋友就让在附近区域的小王先去了，结果现场勘查数据发生变化，各方面沟通不到位，教学设备还是按原来的参数设计的，最终客户验收不通过，公司要重新设计产品，直接经济损失3600元，我朋友现在准备要追究责任，但张工和小王却相互推诿，都不想承担损失和责任，我朋友不知如何是好，所以问我来了。

捧：原来如此呀。

逗：您有办法？

捧：没有？

逗：不行，你不是叫捧场吗，说了要支持我的，拿出行动来，大家说，是不是，你得替我想想。

捧：各打五十大板，二一添作五？

逗：不是说张工和小王都不想承担责任吗，怎么让他们口服心服呀。

捧：他们说不承担就不承担吗，扣钱谁服呀，直接从工资里扣就是了，管他们的。

逗：你太武断吧，大家说这样么吗，要是落到你头上，这样来处理你服吗？

捧：那您说怎么处理为好？

逗：我也说不好到底怎么处理，但觉得应当要看规定，根据事实来划分责任，还应做些思想工作，才可能让相关的人口服心服，今后才能起到预防作用，不知道这样的思路对不对？

捧：听起来好象很有道理也，不过，到底怎么做呢。

逗：虽然没养过猪，但见过猪跑，记得上个月与一位相声朋友聊天时，就说到他媳妇因为工作失误不服单位处罚告到仲裁还赢了的，好象就是说虽然有工作失误了，但单位拿不出这样的工作失误要被处罚的单位制度。

捧：哦，明白了，有了错，还得有对应的规定，才可以处罚。

逗：应当是吧，不然仲裁怎么会这样判嘛。所以，这件事就不能你那样处理。

捧：那您说，咋处理？

逗：我觉得吧，还是得看单位有没有对应的处罚规定，如果有，就照规定办，如果没有，还只能找张工和小王谈谈，毕竟总要有人承担损失嘛。

捧：那是：如果谈，要怎么谈呀？

逗：我们来捋一捋啊，原来一直是张工在跟踪，因为方案有改动，但张工有事，在我朋友的安排下，叫小王去的现场，由于不少方面沟通不畅，还是原数据，导致客户不验货，需要重新设计，发现点什么没有？

捧：没有？与你前面讲的一样。

逗：我敲你脑袋，仔细想一想，整个过程，参与的有我朋友、张工、小王、相关部门，是不是？

捧：对啊，不止张工和小王也，照你说，你朋友、相关部门的某些人，都要承担责任。

逗：是啊，我朋友是应当有责任的，方案变动是设计部门，他们也应当对全程进行跟踪，从某种意义上讲，张工的责任还小一些，小王也只是拿数据回来，到底怎么改动和落实到新方案并且传递到设计、制造、仓库、销售、客户手上，应当按照设计变更流程走啊，否则，只能乱做一团，出了损失也不知道找谁负责。

捧：你牛，好高大上的想法也。

逗：不是了，只是一个基本的思路，只要换到张工、小王的位置想想，就会想到这些的。

捧：也是啊。

逗：当然，如果有明确详细的规定就好办，但哪家单位会写得如此详细的规定呢，况且如果有人说不知道这样的规定怎么办。

捧：不知道？不会吧，入职或者后来没有培训过吗。

逗：用嘴巴讲，时间长了，谁会记得住呀，况且这么详细的内容。

捧：那怎么办？

逗：比如说，我们今天在这里说相声，过了今天，明天你还记得住全部内容吗，我说昨天我们俩在这里说了相声的，你硬要说没有说，怎么办？

捧：在座的大伙儿可以作证呀？

逗：如果我说他们都是你的同伙儿，你不是也没有办法来让我服气吗？

捧：那咋搞？

逗：你想远点啊，我们在这里说相声，大伙儿是不是在场，那个街口是不是有摄像头，说不定在场的朋友就有录音录相的，在这儿说相声，我俩是不是先到了城管和市政办了手续、签了名儿的。

捧：哦，明白了，这些都可以证明的，想赖都没办法，但是，你朋友这件事不可能都有这些吧，那怎么办？

逗：就知道问怎么办？不晓得想想啊。

捧：我想不出来，你给大伙儿说。

逗：如果非要追究责任，顺着事情发展的过程，找到相关人员，在制度不健全的情况下，可以把大家叫到一块儿商量吧，本着处罚不是目的只是手段，可以让相关员工承担一部分责任，我朋友即单位也承担一部分责任，这样就容易处理下去。

捧：办法是不错，那到底怎么处理呢。

逗：比如：单位承担50%，即1800元，可以让财务想办法找票据冲抵，员工们承担50%，按照几翻讨论商量的结果，假如方案调整人员承担20%即720元、张工5%即180元、小王5%即180元、中间其他人员在分不清责任主次情况下平均承担余下20%即720元。这只是一个建议或者假设的结果，只是一种承担的方案，仅供参考啊。

捧：也是不错的处理办法了。

逗：按照这样的方法，也许处理这件事不会太难，但是，预防类似问题再次发性才是关键所在，你认同吗？

捧：对，我咋没想那么多呢？

逗：要防止今后再发生，完善相应的规章制度，明确责任、流程、损失责任的分担比例等，这样的规定要让大伙儿都学习，不要到时说不知道。

捧：这样就可以了吗？

逗：当然还不够，制度再好，也是难以跟上时代和新情况的变化，难免会出现制度规定中没有的现象。

捧：那咋整？

逗：经过我脑细胞迅速运转的结果，有两个办法可以对付，一是像前面那样大伙儿商量着办，从中可以看出谁更愿意主动承担责任，也算是今后提拔选材的依据之一吧；二是在单位内部大力弘扬主人翁责任感即内向型思维的树立，让每个人对公司发生的不管大小事情都真切感受到“与我有关，是我的事”，但是真正处理起来，老板或领导心里是知道轻重的，不会挥动大棒乱打的。

捧：什么是内向型思维啊。

逗：简单来说，就是同事、其他部门出了问题或困难，都应当直接或间接与自己、本部门相关，并从原因、过程、行动上去找自己的责任和解决办法，绝不会讲“与我无关”的话，更不会推诿扯皮，而是共同商量讨论，不会在会议上、公开场合、背后私下讲不团结的话和推御责任。

捧：这不容易做到吧。

逗：是需要不断磨合与适应。

捧：要怎样才可以达到这种程度呀。

逗：其实也不难，老板把下属当朋友，各层管理人员把员工当朋友，出了问题有担当，有利益多想想下属的需要，甚至主动把员工家属当朋友，逢年过节能够想到他们的需要，多物质和精神上为他们多做点实事，那么，企业就会是大家共同的家，大家也才会把企业当成自己的家来对待。

捧：说的好不如做的好。

逗：想到就做到，今天说了这么多，你来总结下，我朋友该怎么处理这件事为好。

捧：我捋捋，其实就是三点，一是单位分担点，员工再担点；二是总结教训完善制度；三是教育大家具备内向型思维。

逗：说得太对了，最终落脚点，就是“把单位的事当作自己的事”来看待，对不对？

捧：对。

逗：你的事我的事他的事，都是我们大家的事，单位的大小事，如果推脱高高挂起，表面上看损失的是单位的利益，要么工作推进不及时，要么产品做不出来，最终都是利润无法与原来比拟，锅里少了碗里难有保证，哪怕是一方水一度电，浪费的都是钱，现场不干净、机器维修不及时，影响客气的信心，同样减少了人民币，所以，事事关心、事事上心，事事都是“我的事”。

捧：您说得太对了，脸上都冒了这么多汗，辛苦了，给您纸，擦下吧。

逗：谢谢。

捧：不客气，您的事就是“我的事”。

逗捧一起说：你的事就是我的事。

    您若有任何HR或其他疑问，请移步：

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   答：这种情形，相类似的太多了。

   一、情形一（纯属想象）：2015-2016赛季NBA总决赛打的难解难分、剑拔弩张、稀里哗啦时。

   继客场击败了克利夫兰骑士队后，拥有豪华后场双枪“水花兄弟”的勇士带着3-1的领先优势回到甲骨文球馆，他们只要打好第五场比赛，冠军唾手可得。孰料风云突变，Nothing Is Impossible！进入赛季防守最佳阵容的追梦格林被禁赛、赛中澳洲“第一中锋”博格特受伤，主教练科尔只好把宝压在了艾泽里、斯佩茨等人身上，这些人岂能抵得住皇帝詹姆斯和小王子欧文的轮番攻击？于是乎无所不能的勇士没能守护主场，骑士以112-97将系列赛再次带回克利夫兰，并最终夺得总冠军（当然这是后话了）。

   我们且来看看这事啊。格林（等于是课题中的张工）缘何被禁赛？自身肯定有很大原因，但这怪谁呢？总不能怨天怨地吧？艾泽里、斯佩茨（等于是课题中的小王）有能力防得住吗？不能，能力与职责摆在那里呢。科尔（等于是课题中的领导）用兵有方吗？不尽然（非资深技术流球迷，不去讨论具体战术安排），科尔对艾泽里与斯佩茨的使用，有详细的评判他们的能力是否胜任吗？有交待他们需要替代做好格林与博古特该做的哪些任务吗？能力不对等，出错或失败谁负责？只能呵呵。

   二、回到案例中：

   1、企业：仅15名员工的多媒体交互教学设备制造企业，其中市场部人数还居多（看来称不上是制造，顶多是装配，要么就称之为做项目服务的中间商。。。）

   2、人物：案例中出现了三个人物，一个是张工（看称呼像是技术骨干类人物），一个是小王（相对张工而言，看称呼像还是个嫩角色），一个就是那个神秘的领导（估计是能主持市场部大局的部门领导，估计也算是公司的二号人物）。

   3、事件：公司有个项目，一直是市场部的张工去跟踪，孰料项目中途有“技术数据变更”，张工却意外有事，领导安排小王去现场处理，遂因沟通不到位出错造成损失。

   4、公司HR：公司要求对此事进行追责，但张工和小王却相互推诿，不想承担损失，怎么办？

   三、个人建议：

   1、关于追责程序的建议：建议楼主应先联系到那个负责人员与工作调度的领导，表明一下公司的要求，请教（这只是客气的说法。。。实际是要追责）下他的看法。比直接找到张工与小王去讨论追责的事情要相对恰当一些。

   2、关于损失的承担：至今还没遇到过因为工作失误给公司造成损失需要全额承担的，所以要跟几个当事人说明这个不是承担损失，而是因为工作失误给公司造成损失受到的绩效考核。

   3、都“不愿承担损失”的缘故：尽管出了问题是事实，可张工和小王都似乎有不需要“承担损失”的正当理由：张工“这个工作前期是我负责的，但没有出错，后期出错了，是小王在负责，跟我能有什么关系？”，小王“这个工作又不是我具体负责，后来也是出于领导安排的员工我才答应“帮忙”的，又没人跟我说数据有什么变化，我又不懂现场勘察的技术。。。就算有责任也不能完全怪我”。HR心想“我去，那怪我咯？”

   4、关于责任的分担（按主次先后顺序）：小王虽然为中途承接任务的人，虽然能力和职责与张工不对等，且给人的感觉就像是背锅的，可俗话说的好‘县官不如现管’，既然承接了任务，那任务的主要负责人就是你，担主责的就得是你，你就有义务和职责要把工作做好；张工作为项目的原负责人，需要对项目全程进行跟踪，因为一时的特殊原因不能奔赴现场，但并不代表不失职；市场部的领导负直接监督、协调、领导的管理责任：虽然让能力和职责不对等的人去临时替代是出于无奈之举，但应对项目进展的全过程予以关注和监督，亦需负责。

   5、专项问题的处理流程：叙述事件经过、调查事件原因、给事件定性、认定责任及提出考核意见、提出整改措施和改进要求。主要目的不在于处罚本身，扣点钱，而是要理清工作流程，明确工作职责，提高工作效率和确保工作质量。

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    公司追究责任无可厚非，关键是员工的责权利必须统一，有没有相关的公司制度或流程作为依据。楼主的公司我总结可能是“四无”。

 1、无岗位说明书。岗位说明书，是表明企业期望员工做些什么、规定员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。如果已有岗位说明书，是否对各自的工作职责清晰界定。15人的小公司，估计岗位说明书这一块是不完善的。

 2、无相应的规章制度。其实只要有制度规定，哪怕仅仅是一个约定俗成，算谁的责任都可以。比如谁中途接手项目就由谁负责。或者只要项目首先由A负责，中间不管B或C替代做了工作，但最后的责任都是由A承担。

 3、无沟通反馈机制。令人惋惜，案例中的公司除了无岗位说明书、无规章制度以外还无沟通反馈机制。推诿责任是没有意义的，解决不了问题。小王已去现场重新勘测过，为何教学设备还是按原来的参数设计，小王有没有进行反馈。

 4、无项目经理制。工程项目的企业，特别适合采用项目制。每个项目只允许一个项目经理对接客户，客户出了问题只找项目经理，资源调度也是由项目经理负责。这叫做权责利统一，员工没有相应的权力，出了问题就要员工承担责任是十分不公平的。

 处理步骤如下：

 一、调查取证：

    张工因特殊情况无法及时去现场处理，到底是因为何种特殊原因，要进行调查，不去是否获得上级领导的批准。如果特殊情况成立，再往下调查，领导为何要让附近区域的小王去支援。个人认为作为领导不该越权让小王参与，如果张工实在不能去，领导就应该询问张工，应该安排谁替代他去。这样一旦出了问题也是张工自己找的人。由于情况紧急，领导叫小王先去了，中间过程领导是否进行检查监督，最后是否有告知张工。否则易造成张工不知道小王去了，小王以为张工知道，最后验收通不过，利益受损的还是公司。

 二、沟通协调：

 如果公司暂时没有明文规定，公司非要有人来承担责任，该怎么处理呢？我认为先找张工和小王进行一次正式沟通，告诉他们此次事件公司高层高度重视，不要心存侥幸，逃避是不可能的。最好通过做思想工作，分出一个主要责任和次要责任。否则就只能各打50大板。另外领导也需承担管理责任，毕竟是一个团队，可以说领导调度不力。不管是由于工作失误还是何种客观原因，此时领导和员工都要勇于承担责任。往往在关键时刻，最能看出领导的胸怀和气度。

 三、共同承担：

 在公司流程不完善、各种制度不健全的情况下，建议由张工、小王、上级领导和公司共同承担本次的直接经济损失3600元。我建议按照1-2-3-4的比例来考核，也许直接说赔偿公司直接损失3600元难以服众，所以公司考核3600*40%，上级领导考核3600*30%，张工考核3600*20%，小王考核3600*10%。

 一次工作失误不可怕，可怕是每次犯同样的错误。所以必须汲取失败的教训，采取以下预防措施：

 1、完善岗位说明书。比如小王岗位的职责，张工岗位的职责，领导在分配工作任务时必须考虑张工做的事情，小王这个岗位能不能胜任。

 2、完善相应的规章制度。

 3、建立反馈沟通机制。明确沟通的流程和汇报的顺序。

 4、采用项目制进行管理。

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