老板对绩效工作不满意，人资该怎么做？

    老板对绩效工作不满意，源于你不够专业，在推行绩效考核过程中，没有做好绩效面谈、绩效检查、绩效反馈、绩效改进等各环节的工作，员工觉得绩效考核束缚了自己，管理层对绩效考核不重视，整个绩效考核在推行过程中令人觉得效果不大，这样的绩效管理达不到老板的预期，老板自然对绩效工作不满意。要想做好绩效管理工作，首先要回答“绩效三问”，然后才能设计好“绩效管理三大体系”，我想老板应该能够对你的绩效工作满意起来吧。

    “绩效三问”

    1、为什么考核？
    你们公司为什么搞绩效考核，这是回答考核目的的一问。案例中说老板觉得公司规模扩大了，想通过考核来全面掌握大家的工作表现。如果是这样的话，那么考核的目的已经显而易见了，老板搞绩效考核，目的就是为了全面掌握大家的工作表现。在公司创业初期，只是一个小作坊，加上老板也就这么几个人或是十几个人，所以老板能见到的人闭上眼睛都能数得过来，所以每个人表现怎么样，老板都心知肚明。现如今不同了，公司接近200多号人，人多了，老板看不过来，所以想通过绩效考核来去掌握大家的工作表现如何。所以，你的绩效考核就应围绕如何考核大家的工作表现这个中心展开，别偏离了这个中心。
    2、考核什么？
    既然老板想全面掌握大家的工作表现如何，那么自然要考核大家的工作表现如何。所以你的绩效考核的方向是情绪，基于工作表现的考核，可以通过三个维度来进行考核：一是工作态度。考核员工的工作态度，主要考核的是员工对本岗位的敬业精神，是否在本职工作中尽职尽责，还是大多数时间在看淘宝，聊QQ，刷微信。二是工作质量。考核员工的工作质量，主要考核的是员工完成本职工作的情况如何，或是上级交代的工作是否保质保量完成，还是马马马虎虎，随便坐一下就交差了。三是工作效率。考核员工的工作效率，主要考核的是员工完成工作的时间长短，工作效率比较高的员工，往往完成工作所花的时间比较短，而且完成得还很好。
    3、如何考核？
    如果每到月底考核的时候，只是让主管打个分就作为考核结果，这种考核方式不仅老板不满意，连员工也不满意，如果某个员工得罪了领导，领导到月底的时候就给他打低分，等于考核人操持着被考核人的生死大权。真正的绩效考核，应该是员工考核指标是基于岗位说明书，岗位说明书中有相关的岗位职责、工作标准、工作流程和工作要求，有相应的考核方案和目标，员工的工作表现有原始记录作为考核的唯一依据，员工坐任何事情都有记录，并有领导的签字和员工的签字，通过事实和数据说话，工作记录包括工作交接班的记录、工作任务量的记录、考勤的记录等。工作记录有专人检查和查询，这是对工作记录的一种监控，以免人为的捏造。到了月底的时候，考核结果要向大家公示，接受员工监督。考核人如有不合理的评分，员工有权进行申诉，如发现属实，将对考核人给予适当的处罚。
    “绩效管理三大体系”
    1、绩效管理体系。
    绩效管理体系是从绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价，再到绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。这需要有一个绩效管理委员会来统一负责推动企业绩效管理的改进、指导、沟通、监控和领导。而且，真正把绩效管理做好的话，能形成三大产出，即出企业文化、出人才和出业绩。一个有效的绩效管理体系，应该有一个绩效方案，明确各岗位的绩效考核关键指标、绩效考核的方式以及绩效考核所要达成的目标。这是第一步骤，第二步骤还需要有绩效沟通和辅导机制，能够保证绩效的有效实施，提高绩效实施的可操作性。第三步骤是要有一个绩效考核与反馈的机制，无论是采取月底考核方式，还是采取季度考核方式，或是采取年度考核方式，每到绩效考核的节点都需要有一个绩效周期的成果，种树总得开花结果吧。第四步骤要有一个绩效诊断的机制，对前一阶段的绩效周期进行一个总结，发现问题，解决问题，改进措施，为下一步改进绩效管理总结经验。
    2、绩效执行监控体系。
    有制度或方案，就要有人来去抓落实和执行，否则制度和方案只能停留在纸上。大型企业实施绩效管理会先建立一个绩效管理委员会，这个委员会不仅成员涉及到各部门负责人，还有公司的老总，其既有权力，又是具体执行的部门，其在公司的权威性是很大的。一般性企业的绩效实施主体还是人力资源部，人力资源部有绩效专员、主管和经理，专门负责公司绩效管理具体执行和监督工作，并对相关人员进行绩效面谈，组织相关的培训，给予绩效指导，其他部门人员则负责配合他们的工作。
     3、绩效数据报表支撑体系。
     前面提到了，考核要有原始的记录作为考核的唯一依据，工作交接班的记录、工作任务量的记录、考勤的记录等都是绩效数据报表的主要来源。绩效数据报表支撑体系主要还是三大报表：一是工作进度报表。工作进度报表主要记录的是每个岗位的工作任务完成的进度，其记录的是每个员工一天、一个月、一个季度、一年的工作任务完成情况。二是部门工作报表。部门工作报表是部门每月固定要出的工作报表，就像人力资源部每月要出工资表、财务每月要出三张表等，部门工作报表可以作为绩效考核的数据来源之一。三是人力报表。人力资源部除了出部门报表以外，还需要设计各部门各岗位的考核表，而且各部门考核表会在人力资源部汇总后，再出一份汇总表，并生成为员工的实际工资额。四是财务报表。财务部除了三张报表，还有就是通过财务部现金和账目上的进进出出，用财务数据帮助改进绩效管理。

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在三茅谈绩效，绝对是老生常谈的话题。在中国，至少有八成以上的企业老板对现有的绩效工作不满意，员工中不满意的更多！绩效考核并不等同于绩效管理，而且一个小作坊出身，从未有绩效管理基础的企业，为了做绩效而做绩效，这不是感觉，就是鸡肋！

教主曾在之前写过一篇《绩效考核是工具，绩效改进是目的》，里面指出，不管是MBO、KPI、BSC还是360，这些都只是工具，当公司的企业文化不具备绩效管理的土壤，绩效管理就剩下了考核，失去了绩效改进的效果。

老板对你们的绩效管理工作不满意，那么问题就很简单了，老板上绩效管理的初衷是什么？抛开繁复的考核工具，如何做才能达到老板预期的效果？和老板统一思想，为老板解决问题，这就是我们HR存在的价值。

接下来该怎么做？教主给你几点建议：

1、熟悉业务。并非教主危言耸听，不懂公司核心业务的HR没有发展前途！你们公司是做眼镜框的，那么你熟知公司从基层到管理各个岗位的岗位职责吗？你知道卓越员工和普通员工相比，绩效强在哪吗？绩效就是做出成绩，改出效果，如果你连员工绩效的好坏都分不清楚，何谈绩效管理？熟悉业务，除了深入基层，多和员工交流，还可以多利用业余时间主动搜集和学习相关业务知识，互联网时代让HR可以很轻松获取这些，可以不会操作，但至少能看懂和听懂。

2、确定目标。绩效管理的目的就是绩效改进，通过熟悉业务，我们就能够确定绩效改进的目标，让员工从不胜任到胜任，从普通到卓越。设定绩效目标一定要遵循SMART原则，也就是具体的、可衡量的、可达到的、相关联的、有时效性的。还要注意结合公司发展的现状，不要盲目追求指标的大而全，尽量小而美，也就是短期内通过努力容易改进的，让大家完成一轮目标后，建立信心挑战下一轮目标，循序渐进。千万别完美主义，让大家看不到希望，丧失动力。

3、多方沟通。绩效沟通是绩效管理的核心环节，身为HR，我们的角色是连接纽带，与被考核者沟通，与考核者沟通，并指导双方沟通。沟通的目的是让被考核者认识到绩效管理是为了帮助他们成为优秀员工，获取更多的奖励收入，对他们有好处，引导他们主动学习和配合以提高未来绩效；让考核者认识到绩效管理是为了帮他们更好地管理自己的部门，提升下属绩效而不是克扣下属工资，进而提升整个部门的业绩和自己的收入，引导他们更科学地使用绩效考核工具；让考核者和被考核者能保持持续有效的绩效沟通，共同协商绩效指标的设定、绩效改进的方案，消除分歧和一切制约绩效改进的因素。

4、奖罚分明。很多企业绩效管理退不下去的原因是好处不多、处罚不痛、理解不透、关联不够，所以我们在绩效管理的设计过程中一定要注意奖罚分明，合情合理。如果绩效管理只剩下了罚款，那么员工的抵触自然很有道理。这个时候HR的角色应该是专家，虽然你不是科班出身，但也有能力做到比老板更懂绩效管理，必须从专业角度说服老板认同要提高绩效必须有所奖励，而不是一味负激励。从人性的角度出发，一些罚款变成奖励后效果只会更好。比如为了处罚考勤纪律观念不强的员工我们可以设全勤奖，为了处罚懒惰死板的员工我们可以设创新奖等等。奖罚的标准一定要反复培训，天天强调，让每一名员工知道企业不能容忍的高压线是什么，能给他们带来奖励收入的又是什么。

绩效管理从来不是一个好做的工作，但也是一个HR锻炼成长的好机会。在做绩效工作的过程中，我们可以学会和老板统一思想，和管理人员和基层员工了解他们关注的问题，并养成结果导向的做事习惯。哪怕最后你提报的绩效管理方案仍然不尽人意，相信我，这不是你的错。只要通过我们的努力让企业的整体绩效确实有了一点提升，你做的工作就不再是鸡肋，你是一名对老板非常有价值的员工。HR新人，快快成长起来吧！

作者简介：齐赫，辽宁葫芦岛人，三茅笔名文下立刀，网名鸭梨教主（微信公众号可搜）。2009年毕业于河南大学人力资源管理专业，曾在机械制造、快消品、商超、商业地产、物业管理等多个行业折腾。现在是77大白兔赵颖老师One Day Class学员，百度知道人力资源管理领域行家，葫芦岛职业规划交流群创始人，业余读书人。

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    说到底，绩效只是一种管理工具，而不是万能钥匙，但老板往往不这么认为。绩效成为老板的最后一根救命稻草：员工状态低迷，用绩效；控制人工成本，用绩效；沟通渠道混乱，用绩效……(有没有想起某洗发水的广告词？)

    这样的要求让人感到无语又困惑，绩效管理的价值在哪里？我们进行绩效管理的目标是什么？

    在很多人的认知里，绩效就是百度各种关键业绩指标，组合成几张考核表，然后打打分，最好再扣点钱。即使表格要素齐全，逻辑强悍，形成完美的闭环，然而有什么用，还不是沦为鸡肋？

    对于绩效，以前我也很困惑，这么完美的方案，为什么效果这么差？老板不支持吗？老板很支持；没有宣教吗？大会小会都在讲；部门不配合？表格都按时交了……但绩效就像皇帝的新衣，根本起不到任何作用，老板如何满意？

    如何找到绩效与企业最契合的结合点？这个可以从绩效的基本类型说起，通常我们可以把绩效分为测评型绩效、职能型绩效、经营型绩效和战略型绩效（为了避免理论知识的堆砌，感兴趣的朋友可以自行百度）。

    通过对比分析，我们不难判断出，测评型绩效是最符合老板需求的！测评型绩效属于行政型，它的本质就是一种信息搜集的工具，完全区别于职能型（人资管理的专业化工具）、经营型（经营管理提升的工具）、战略型（战略有效实施的工具）。

   看到这里，有没有恍然大悟的感觉，有没有？我们谈到绩效，往往会强调把企业的战略目标层层分解（战略型），或者关注绩效目标的顺利实现和持续提升（经营型），至少也会强调绩效体系化建设，如绩效计划的制定，绩效信息的收集和绩效考核的实施（职能型），其实能做的可能只是最基础的考核指标达成情况（测评型）。

    关于绩效管理的阶段或者类型，是与企业要解决的问题、企业的特点、企业所处阶段和人力资源基础等紧密结合在一起的，我们并不能简单的去判断其优劣。可以确定的是，如果绩效管理的目标、重点与绩效方式等完全不匹配，如何取得让老板满意的结果？　

    从绩效的功能和目的来看，可以划分为四种基本类型：测量、引导、提升、评价，这也是绩效管理的四大特性。

    很多HR，正是因为对绩效管理功能和目标认识的盲目多元化，导致在绩效管理体系的设计上出现了混乱和模糊不清的现象。其实每一种目的的达成都需要人力物力财力的投入，需要从绩效管理制度、绩效计划、绩效考核和应用等各个环节去把控；如果没有这些基础，草率的把绩效管理的范围扩大化，给企业反而会带来消极的影响。

    为了避免这种情况，让企业的绩效管理有集中而鲜明的聚焦；九型绩效管理体系应运而生（战略实施型、组织变革型、运营控制型、评估测评型、行为引导型、提升改善型、薪酬分配型、人才培养和开发型、综合型）。

    绩效只是一种工具，它的功能是可以多种多样的，在不同时期、不同企业所追求的目的应该是有所偏重。无论从工具的选择、指标体系的选择、绩效经理的能力结构来说都应有所偏重。很多公司搞绩效管理，好像不提KPI，不提平衡计分卡就很out，正是对绩效管理思想认识的模糊和对工具精髓的把握不够，我们很多公司学习平衡计分卡来做公司的绩效管理的时候，很多做起来的指标完全一样，没有一点行业企业的特点，这也是一个非常大的误区。

   说了这么多的理论，喜欢接地气的都等着看解决方案了吧。通过分析，我们首先确定采用测评型绩效，把重点放在考评指标的达成上，主要任务是搜集指标达成情况。如何搜集指标达成情况，企业的现状肯定是不满足要求的，如何建立数据传递的渠道？这是现阶段绩效工作的重点。

     如果有的话，我建议将年度战略目标分解到部门和个人，并与月度计划与总结、周计划与总结、工作日志等结合起来，形成闭环管理。让每个人都清晰地了解到公司战略的进展情况，明确自己在公司战略中有着举足轻重的作用；并采用质询会的形式，将工作汇报系统化、流程化。

   质询会是其中的关键，关系到计划的制定与总结的落实。老板对中层质询，部门负责人对下属质询，未完成的工作说明理由拿出方案明确奖罚。这应该正是你们老板想要的吧。

    如果没有战略的话，也可单纯的采用工作日志，将个人工作日志，部门工作日志（负责人对下属的工作表现有点评哦）汇总后提交给主管领导或老板，让老板可以时时刻刻掌握每个员工的动态。很多企业在日志中还会加入考勤、培训等辅助项，这个可以凭老板喜欢增减。

    如果条件允许的话，可以导入个人品牌积分计划。个人品牌积分是一种激励与约束机制，以职业操守为标准，以制度为底线，约束员工遵守行为规范，激励员工用良好的言行建立起受人尊重的个人信誉品牌。 个人品牌积分是一种行为导向，它表明公司提倡什么、反对什么，引导员工在职业化的道路上健康成长。

  有了以上这些措施，绩效考核再也不怕没有数据支持了；至于没法全面掌握员工表现，还算个事吗？

   现在打卡越来越难了！风趣的被吐槽废话太多；干货型的被喷是理论堆砌；写分析思路他抱怨没有解决方案；写方案又说只会就事论事……虽然我每周最多打卡一次，怎么喷对我的影响都可以小到忽略不计，但还是希望大家手下留情，多展露人性之善，给新人营造一个好的创作氛围；否则，长此以往，下一个走的人会是谁？

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很多人说企业管理≈人力资源管理≈绩效管理，是不是也可以说，绩效管理同样可以毁了人力资源管理？甚至毁了企业？老板对绩效工作不满，或者说绩效管理失败，针对楼主提出的问题，我试着把出5种脉象。

脉象一：管理惯性太大

不论200人的企业，还是2000人的企业，新推出的管理措施，势必有种不习惯。有很多HR告诉我，自己的企业里，老板和管理很大程度上是依靠一种惯性。就像一个人，行为惯性越大，改变起来越难，何况绩效管理会影响很多人的利益。

【调理方法】在这种情况下，HR需要循序渐进并坚持到底，同时加强各个层面的沟通访谈。

脉象二：老板支持不力

虽然说老板要求做绩效考核，但老板是不是真正有力支持HR？还是说仅仅是轻描淡写？比如作为一个绩效管理改进项目，有没有召开吹风会、动员会，成立项目组，进行公开授权等。

【调理方法】需要和老板进一步沟通，在管理层会议上要多提提这个事情。

脉象三：考核体系太复杂

我不怀疑HR的专业性，但往往担心过于“专业”，把绩效考核体系设计的太复杂。比如指标太多、周期太短、数据太繁、覆盖面太大。

【调理方法】在这种情况下，还是要结合运行情况，适当进行调整精简，比如是不是要考核到每一个员工呢？是不是要把员工分成ABCDEF类呢？

脉象四：缺乏结果导向

这里不是说通过考核产生的数据，而是指绩效考核的目标意义，是不是通过考核降低了什么？提升了什么？改进了什么？比如考核营业额、回款、利润哪种组合更有意义？如果没有对数据结果的管理评估，又有大家的一些说辞，老板肯定会对HR工作不满意。有人说，google放弃了KPI而推行OKR，是让考核真正回归到了“管理”。google正是通过OKR，把关键的环节和结果评估出来并激励，从而让绩效管理有了管理意义和结果。

【调理方法】建议对考核的核心KPI进行斟酌，特别是和关键业务部门、研发部门进行充分沟通，努力影响促进到公司的经营管理。

脉象五：缺少利益驱动

很多绩效考核设计的是利益捆绑，而不是利益驱动。比如说营业额指标，很多企业会规定，完不成了如何如何“扣罚”，而不是完成了如何如何“奖励”。更多的情况下，对于超出标准的部分，要设计“利益分享”的规则，这样才会驱动各部门员工“为自己的利益奋斗”。对绩效管理来说，表面上是管理员工的业绩，实际上是管理员工的行为，而根本上是管理员工的动机。要让员工为自己的利益而自觉奋斗。

【调理方法】建议在管理层和员工层分别进行调查访谈，把问题点找出来，改进考核规则，包括考核指标、激励公式等。

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庄子与惠子游于濠梁之上。

庄子曰：“儵鱼出游从容，是鱼之乐也。”

惠子曰：“子非鱼，安知鱼之乐？”

庄子曰：“子非我，安知我不知鱼之乐？”

惠子曰：“我非子，固不知之矣；子固非鱼也，子之不知鱼之乐，全矣。”

庄子曰：“请循其本。子曰‘汝安知鱼之乐’云者，既已知吾知之而问我，我知之濠上也。”

    憋说话，我知道你想说我嘚瑟。什么？我不是你，我怎么知道你在想这个，你不是我，你怎么知道我不知道你在想这个。嘻嘻，这就是上面原文的意思。

你怎么知道员工被束缚了？你又怎么知道管理人员不认真？你怎么感觉到的绩效像鸡肋？你怎么知道老板不满意了？把你知道的过程摆出来，一个一个的解决，就是最好的方案！我们知其然，更要知其所以然。

一、解析：

1、老板没办法全面掌握大家的工作表现，就开始要求我们做绩效考核。

亲，200人，再细致的考核，老板也不能面面俱到，我猜想老板的意思是知道各部门的工作以及绩效情况，而不是每个员工细致入微。你，想到了吗？我们应该首先着手的是各部门主要岗位的绩效管理和绩效考核，并且直接与部门成绩挂钩，让老板窥一斑而知全豹，如此，甚好。如果其他部门顾忌不到，那么先从老板最感兴趣的两个部门，也就是直接关乎企业效益的部门：生产部和销售部，来实施。

2、考核过程中问题不断，员工觉得被束缚了，意见很大，管理人员也对考核不认真，虽然我们人资做过各种辅导和动员，但是效果不大，现在的绩效考核让人感觉像鸡肋一样。

鸡肋，食之无味，弃之可惜。能否换一种烹饪方法，将鸡肋熬制成高汤，美味共分享。

走到群众中去，让考核指标来源于群众，高于群众，让大家有被尊重，有主权，当家做主的感觉，而不是人资部出方案，大家被动接受。不是辅导和动员，而是听取意见，取其精华去其糟粕，把来源于群众的指标和意愿，用简单的数据进行量化和分类，然后反馈给大家，以子之矛攻子之盾，效果一定不错。

3、老板对我们的绩效管理工作很不满意，让我想办法尽快改善。

绩效考核可以从下而上，小试牛刀；获取支持和帮助，则必须自上而下。对于各部门主管的考核，要有老板的支持和信任；对于各部门员工的考核，要有各部门主管的支持和理解，这样才不会让考核变成形式。

4、半路出家，在绩效这块不精。

实践出真知，听别人巴拉巴拉说一通，不如自己踏踏实实做一次。用心，一切皆有可能。

二、方案：

1、把自己了解到的问题，如员工感觉被束缚、管理人员不配合等问题，以及自己想到的解决办法列出来：

   ①员工感觉被束缚，是否考核指标不够客观、不够量化；是否考核内容超出了相关规章制度，是修改相关制度还是修改考核指标？

   ②管理人员不配合，是抵触还是不懂，是否进行了专门的培训，在考核期间，是否全程跟踪，随时掌握考核动态？

   ③如果沟通更新考核方案，从哪里开始，是员工还是主管？

2、与各部门主管就上述问题进行沟通，听取他们的意见，就考核方案进行协商、整改。会上各部门主管肯定会就某些问题提出质疑，这就要求人资在会下把功课做足，深刻了解制定的考核方案并进行反复推敲；

3、将沟通的结果整理，并与各部门主管再次沟通确认；

4、将新的考核方案呈报老板并讲解更新部门和新的操作方法；

5、确认实施。

三、实施：

1、争取老板的支持和认同，最好能让老板参与第一次动员大会，让大家看到老大对考核势在必行的信心；

2、新的考核方案执行前，进行专门的绩效考核培训，主要培训人员为各部门主管，一方面体现尊重和重视，一方面收集意见，便于执行过程中把控。要点：仔细而认真，让每一个参与者感受到你的真诚和决心；

3、参与整个考核过程。考核开始后，经常与各部门走动，随时发现问题，解决问题，而不是仅仅等待最后收取考核表，计算考核结果。

4、及时收取各部门主管的意见，记得做过执行力的培训，其中有一条，及时回报，我们可能不能要求各部门及时回报，那就要去紧盯，盯紧。回报时间与偏差的比例如下图，时间越短，偏差越小。紧盯着整个过程，及时解决各种不满、不会、敷衍了事。

     5、绩效面谈。一定要教会并且监督各部门主管在绩效考核结束后对于员工的绩效面谈，让员工清楚自己的优劣和努力的方向；同样，对于主管经理等管理层的面谈，也要做好，让大家理解绩效，支持绩效，而不是觉得考核就是为了扣钱。说道扣钱，大家有话说吧，绩效考核有奖有罚，奖罚有度、公开、透明。

     6、信念。有人说这是个虚构的的词汇，信念是什么东西，哪里说得好。我说的信念就是做这件事的决心，争取大家的支持是一方面，自己的坚持和坚守更为重要。

      每个人心中都有一个残缺不全的故事，每个故事都有一个无法忘却的人，每一次努力都可能徒留累累伤痕，每一次伤痕里都写着不屈和奋进，说什么不精，怕什么不行，只要用心，一切皆有可能。

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1、公司200人，老板没法掌握大家表现，开始做绩效；

2、3月份开始，现在2个月了；

3、考核各种问题：员工意见很大，管理人员不认真，老板很不满意；

我现在写的这个题目，估计很多人看完，要骂死我：绩效管理历来不好做，成功的绩效管理，凤毛麟角，我还竟然大言不惭的说：让老板满意。全中国这么多企业中，做绩效管理的千千万，真正让领导满意的，能有几家？

不过，普遍做的不好，不代表就没有办法让领导满意。通常情况下，你只要做的比别人好一点，更加满足客户的需求，客户就会觉得你好，这是客户服务的普遍状况。所以，不妨换一个角度：把老板当做客户，研究客户要求绩效管理的原因和所需要的结果，根据这些，来推行绩效管理。至于基层员工或者管理人员，短期内出现各种声音在所难免，但是需要后续去不断强化和阶段。

1、老板的要求和目的

从背景信息中，我们可以掌握一点：绩效管理的目的是掌握大家的表现。因为以前人少，所以，老板通常能够叫得出员工的名字，了解员工的心态，知道他们的表现，甚至与员工之间有着深厚的感情，很多员工也靠着这份感情在这样的企业里面生存。这些都是中小企业的现状。现在人员增加，老板做不到这些了，所以，想到通过考核来衡量大家的表现。

再考虑一步，一个企业的老板做了这么多年，在用人上面自然有自己的想法和经验，在人少的时候，用人更多的是根据个人对员工的评价和判断，现在希望通过绩效管理，作为今后用人的一个判断依据。

如果再研究一步，过去老板因为了解大家的工作状况，所以，对大家的薪酬和收入，也在心里有一杆称，因此，员工的收入可能存在一定的差异，而这种差异，是基于老板对员工的评价和判断的。现在人多了，做不过来了，因此，老板希望这个绩效管理，今后也能成为员工收入的一个标准。

这里，我们是不是可以发现，这些老板的想法和目的，不就是绩效管理通常的一些关联和运用吗？

是，也不是。说是，是因为以上几点，确实是理论中，绩效管理的作用。说不是，是因为这里我们不能用理论来衡量，这里老板朴素的这些想法，与理论所需要具备的条件，相差十万八千里。所以，如果按照理论的绩效管理来做，在这样的企业，难以让老板满意。而如果通过老板的思路和心态来做，才可能成为老板需要的工具和结果。

2、推行现状

目前一共推行的两个月，员工不满意，觉得收到了束缚；管理人员不认真，没有引起足够的重视；老板不满意，感觉绩效变成了鸡肋，既无法客观衡量大家的实际表现，可能跟现实还有一定的差距。人力资源部做了无数的辅导和培训，收效甚微。为什么会出现这样的状况？

（1）绩效管理是一种管理，管理都需要一定的条件和背景，所以，绩效管理不是万金油，什么都可以。目前来看，这家企业的条件不一定适合做绩效管理，这是其一。

（2）绩效管理，需要从绩效计划制定开始，涵盖绩效评估。员工感觉受到了束缚，显然，这样的绩效计划和绩效评估，并没有真正发挥员工的积极性，因此，很大可能，是因为绩效指标和绩效计划制定出了问题；

（3）管理人员的应付，是不重视。不重视的原因，是跟自己的切身利益不相关，或者说相关性不大，至少没有足够让管理人员重视的程度。

基于以上来看，目前推行理论上的绩效管理，缺乏足够的企业氛围和土壤。

3、究竟怎么做呢？

不能说了这么多，最后发现：企业不适合做绩效管理，然后直接把这个结果告诉老板，还能让老板满意吧？肯定不是。我们换一个角度做绩效：让老板管理老板，让老板变成老板，让老板的思路变成老板的思路，把全公司的绩效考核，变成老板的绩效考核。具体如何理解和操作呢？

（1）让老板管理老板，让老板变成老板，让老板的思路变成老板的思路

这是很多企业目前面临的问题：全公司只有一个老板，其他的都是打工的。所以，既然是打工的，我就有打工者心态，因此，作为打工的，做事情的出发点就与老板的出发点有一定的区别。

所以，把公司的高管团队，作为老板管理的第一梯队，也就是让公司的老板来管理公司的高管，把公司的高管变成老板，把老板的思路变成高管的思路。

(A)从绩效考核的作用上来看，制定这个高管的绩效考核目标和考核指标，并且与个人收入挂钩，且比重较大，比如设定绩效奖金占年度收入的30-40%，或者以满意一定业绩指标为依据，超出部分，按照40%的比例进行奖励，甚至可以通过进行目前红火的股权激励机制进行。通过这些将高管收入与公司业绩挂钩的方式，来将高管变成老板；

(B)将高管的考核，直接交给老板，并且进行量化考核，周期为每月一次或每季度一次。若当期绩效不理想，除了要与老板解释原因外，要另外制定补救计划和措施，并由人力资源部监督执行。

（C）对老板进行考核——不考核老板完成业绩的情况，只考核老板下属（也就是公司高管）完成业绩的情况。如果老板下属业绩完成的好，默认为老板辅导的好；如果老板下属业绩完成的不好，默认为老板辅导的不好。进行这个考核的目的，是为了让老板知道：既然考核了，就不应该有谁例外，另外，也是为了督促老板将自己的思路不断的分享给高管，在高管中复制

出更多的老板。

(2)把全公司的绩效考核，变成老板的绩效考核

根据之前的内容，我们可以在公司内部假定：老板和高管都是老板。公司的业绩，不仅仅老板一人负责，还需要高管负责，也就是这些老板负责。因此，就把员工全公司的绩效考核，变成了老板的绩效考核了。

（A）从考核本身来看，每个高管负责自己所辖业务的考核，公司只提要求和目标，具体事宜，由这些高管负责。采用什么考核指标、怎么进行考核，由高管提交计划，老板批准后执行。这么一来，就从源头上开始进行控制，让老板的思路能够得到更好的贯彻与执行。

（B）从考核的作用来说，对人力成本进行控制。比如根据高管的考核分数，计算这个业务部门的人力成本，或者奖金等。

（C）从考核材料的收取，根据高管考核和老板批准的各部门的考核，人力资源部门收取相关材料，重点关注老板在乎的材料，要求做到：90%以上的材料收取。这么一来，人力资源部门就不仅仅有分数，还有了分数的依据，并且这些依据是老板说关心和关注的。

（3）建立复核与监督机制

不管是什么体系或者方法，既然是人执行，就可能因为理解不同而执行走样，因此，建立复核与监督机制，不断检查体系的执行情况，保证执行到位，效果到位。

根据这家企业目前的情况，如何改进，从而提升绩效考核的效果呢？

1、了解老板想要什么，关注什么，关心什么？既然老板以前做了人力资源的工作，知道员工的工作，并且能够评价好，肯定有他的判断依据和标准。现在，就找机会把老板的这些简单的想法整理和梳理出来，制定为相应的指标和要求，考核高管团队；

2、根据老板对企业的要求，调整高管的绩效考核指标，并且对老板进行考核；

3、根据老板之前对绩效考核的运用，明确绩效考核的运用，并且特别明确高管团队绩效考核的运用：增加绩效奖金比例或者采用利润分成方式等；若有最高，若无，一定要增加。若绩效好坏与个人无关，整个绩效考核就无法立足了。

4、根据之前几个月的绩效考核状况，由高管团队进行改正（HR可以协助进行调整），并且明确部门人力成本、绩效奖金等，与高管个人业绩完成情况相关。

5、人力资源部制定绩效相关规定，明确各项职责和要求，并寻求老板的支持与通过后，在全公司进行培训与执行（主要是为了变化人力资源部的角色，把原来各部门实际操作的绩效考核人力资源部负责变成绩效考核各部门自己负责，并且明确人力资源部在整个绩效工作中是审核，审核，审核，而不是配合。既然老板要问责人力资源部，那么人力资源部就需要具有一定的权责。所以，人力资源部可以去审核各部门的指标是否合理是否具有相关性是否能够使用，然后由各部门找老板去审批通过；人力资源部可以去审核各部门的考核分数，若出现包庇等人为因素，人力资源部及时处理；等等）；

6、定期进行绩效分数收取与绩效材料收取，并且坚持：无材料不得分。所有的材料中，老板比较重视的材料一定要收取，并且做好整理与汇总，便于人力资源部提交。在收取的材料之间，人力资源部要进行审核，尤其是可以互相作证和监督的岗位之间，上下游岗位之间，这些材料是容易进行互相作证与判断的。做好这些审核，很多基础岗位的业绩情况就出来了。

7、及时进行总结与整改。若在执行过程中，发生了高管的任何问题，第一时间根据制度进行问责；若是业绩出现偏差，要求老板根据制度进行问责；若老板不问责，对老板进行绩效考核；

8、若有必要，增加一定的人为判断比例，比如领导评价等。

以上这些工作踏踏实实做完，我想，不能说100%执行了老板的要求与意图，至少也把整个绩效体系变成了老板的用人体系了。这样体系下的考核，基本上是能够让老板了解清楚的。

至于员工的问题，在这个操作体系里，就变成了高管与各部门员工的问题了，与HR无关了。HR后续要做的，就是不断的研究体系改进体系，做相关的培训、知识普及和理念

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    绩效管理的概念是由西方引进中国的。而国人大多采取绩效考核的目的，有的是跟风，觉得别人都用了，我们不用那不就是跟不上时代嘛。有的做成了让员工觉得，目的就是克扣工资。而真正实现绩效管理本身的目的，为了提高组织绩效，达成企业战略的，少之又少。

    而案例中出现的状况也是一样，根据描述，就二个信息点做一下简单的阐述：

    1.老板为了全面掌握大家的工作表现，而推行绩效考核。

    注意，一是目的是“了解大家的工作表现”，如果是这个目的，完全可以用工作总结和汇报就可以达成，为什么一定要用绩效呢？

    2.作者提到是绩效考核，而不是绩效管理。

    这就强调了考核，而忽略了绩效管理中的其他三个环节（绩效计划的制定、绩效的辅导沟通以及绩效的面谈改进和应用）。

    既然，一个好好的绩效管理没有依照其本身的流程和目的去实施，当然效果不好。所以对策是：

    首先，和老板沟通，了解老板的真实需求，想要解决哪些实际问题。

    而这些问题是别的方式无法解决的，绩效是最好的方式之一，这样的情况下动员绩效，才能体现它的意义。

    再次，作者可以好好补一下绩效管理的专业知识，系统化、条理性和战略性思考这个概念，不能单单为了考核而考核。

    从老板的想法出发，从员工切身利益出发，从提高个人绩效和组织绩效的共同提高出发，去计划、制定、实施和评估以及改进。这是一项大工程，不是短时间就有成效的。但如果做了，刚开始，至少要保证基本的思路、流程、方式和目的的正确。才不会越走越偏。

   另外，说点题外话，正好今晚上听了一节“绩效3.0体系”的微课，想在这分享给大家大概内容：

    1.绩效的三个趋势

    重激励、轻管控！重沟通、轻考核！重组织、轻个体！

     1%绩效考核+99%沟通=绩效管理（你做到了吗？，你是不是反过来了呢？！）

    2.绩效的三大体系

    目标体系、执行体系、激励体系

    3.绩效的四个热点

    绩效主义毁了索尼、小米去kpi了、okr来了，kpi过时了、GE不搞绩效考核了！

    说明什么问题呢？

    1.就是若赶潮流，你是永远也赶不上时代前进的步伐！

    2.绩效工具太多，等你刚熟悉一个，另一个更新了，旧的被新的所替代！

而即使工具会用了，也不代表你绩效做的好，很多大企业一样是绩效的牺牲品。

    所以，绩效，想说爱你不容易哦！

    打卡的时间不长，但非常开心在这认识到很多朋友，喜欢的朋友一定要给我点赞哦！谢谢你们的肯定和支持！大家一起加油哦！

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    应该说，绩效管理体系的建立和推行，一直都是人力资源部非常关注的问题，也是困扰大家的一大难题。建议推行绩效管理不要操之过急，也不要过于追求完美，应当从公司战略和运营层面来系统设计符合公司实际的绩效管理体系，否则可能会适得其反。

    首先，确定绩效管理的目标、定位和导向。对公司战略、年度目标及管理现状（业务模式、组织结构和运作流程等）进行全面调研分析，通过与公司领导和各部门进行调查/访谈/座谈等方式，了解公司领导及各部门对绩效管理的需求和要求，明确公司对绩效管理的目标、定位和导向；确定开展确绩效管理的层次（如组织绩效、部门绩效、流程绩效还是员工绩效等）；选择适合公司的绩效管理模式和考核方法，如平衡计分卡BSC、关键绩效KPI、目标管理MBO等。

    其次，建立绩效管理组织机构和责任追究机制。如建立公司绩效管理委员会和绩效管理工作小组，以保障绩效管理体系落地执行。明确各部门和各级人员在绩效管理推行过程中的职责和权利，建立起绩效管理责任追究机制来配合绩效管理体系的推行。

    第三，召开绩效管理推行动员大会。由绩效管理委员会或公司总经理主导召开动员大会，让各级人员充分意识到公司推行绩效管理体系的决心，让员工在思想上对绩效管理引起足够的重视和认识。

    第四，做好前期准备和管理基础工作。如组织结构调整、业务流程梳理、部门职责规范、职位分析和岗位职责规范等，做好绩效管理体系推行的前期准备工作。

    第五，系统设计适合的绩效管理体系。根据调研结果设计符合公司实际情况的绩效管理体系，包括绩效管理制度、绩效考核方案、绩效管理手册、绩效指标库及流程表单等。不要想一步到位，可先建立起基本的绩效体系架构，后续再逐步完善。

    关于如何设计绩效指标和评价标准？绩效指标的来源主要有：（1）公司战略和经营目标的分解；（2）业务流程的分解；（3）年度/季度/月度重点工作的提取；（4）部门/岗位职责的提取；（5）上级工作的分解等。指标数量不要过多，3-6个即可，更不要面面俱到，要突出重点，要明确考核的重点和导向。设计评价标准要遵循SMART原则（明确具体、能够衡量、可以达到、与目标相关以及有时间限制），还要能够具有实操性，评分/计分规则有很多，如比率法、层差法、加减法、扣分法等，但评分尺度尽量统一，最好横向具有可比性。

    第六，绩效管理体系沟通和审批通。绩效管理体系设计，需要多次与相关人员进行沟通和确定，方能保证绩效管理体系符合公司的要求且被员工所接受。

    第七，绩效管理体系试运行。绩效管理体系沟通和审批通过后，一般需要进行三个月或半年的试运行。需要进行统一宣贯和培训，确保员工正确认识绩效管理及熟知绩效考核流程和具体操作等。在试运行期间，考核结果可不与员工的薪酬和发展等方面挂钩。试运行主要有三个方面的目的：（1）验证绩效管理流程能否顺利运行；（2）逐步完善绩效数据采集渠道，确保数据采集流程、原始表单及统计报表等规范管理，确保绩效数据真实、稳定、有效；（3）发现绩效管理体系存在的不足和问题。

    最后，绩效管理体系全面推广。根据试运行结果进行必要的调整和完善之后，再逐步全面推广执行。发布绩效管理体系正式运营通知，严格按照绩效管理体系和流程运行执行，确保考核结果与员工的薪酬和发展等方面挂钩。后续需要逐步规范绩效数据的管理，制定绩效数据管理规定，通过绩效数据稽查和审计，确保绩效管理能够真正提升公司绩效及员工的绩效和能力，达到支撑和服务于公司战略和经营目标的要求。

  PS.我的笔名：坚持飞翔的鱼，三茅网专栏作家。个人专长：绩效管理、任职资格管理及薪酬管理。欢迎大家加我微信，一起交流、相互学习、共同成长！

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     绩效啊绩效，有的人为妳哭，有的人为妳笑。妳就是我们做人资工作人员的烫手的山竽。为什么老板要求我们一定要推行妳？同事们的不理解与不配合，公司员工的不认同，这工作让我如何开展是好？这难的事情，老板为什么不直接给员工加工资就搞定了嘛，还整这么麻烦干什么。

   企业规模随着发展一点点的扩大，人员也随时企业的发展不断增加。于是老板也领悟到绩效带给管理的好处，利用绩效这工具管管理公司员工，也就是用制度来管人比人管人的效果来得更实在。首先要我们要清楚认识绩效不是用人约束员工的，而且用来激励员工、激发员工潜能。当然，对于个别人员的，公司得用绩效的方式来处理，减少劳动纠纷的发生。而且精明的老板都会要求公司推行绩效考核，这不光是提高了员工的工作的积极性，而且还激发了员工的潜质，提高团队整体凝聚力和向心力。

   绩效是一把双刃剑，用好了就是双赢，用不好就是两败俱伤。绩效在推行之前，首先要搞定公司各部门的管理人员，人资部在撰写绩效考评制度时，有必要让公司管理层参与进来，一并讨论决定。让他们知道这绩效的推行是帮助他们管理，而不是单纯的增加工作量，要让他们知道绩效带给他们的好处。然后再由各部门的负责人员宣传，并推动下属人员绩效考核。由各部门去推动比人资部唱独角戏效果要强得多。

  现在很中小企业推行的绩效都是在员工的工资结构中，有一部分就是绩效工资，如果员工的当月的绩效达不到100分时，那么他连当月工资就会被扣掉一部分，所以让大多数员工不认可绩效的考核。其实，这是一种常态，而人资部做的不是把公司确定的工资结构的改掉，而且要给员工宣导一种正确绩效观。我们可以将公司员工分为三个等级，如果员工在岗位上工作表现优异、成绩突出的，会有什么样的收获，这是鼓励、激励，这是绩效一等级员工。树立企业内部员工绩效突出的标杆，让大多数人员效防，这是激发，也是绩效的二等级员工。接下来我不说大家都知道的，最后一个等级的员工，这类人员大概就是工作不认真，对于工作中发生的问题，不是找借口就是推卸责任，那类人员我们只能通过绩效考核的方式对于进行约束，让其自我改变或是自我提升，最后利用绩效考核的手段，可以……。前两个等级的人员，才是公司要重点关注的。

   绩效要以激励为目的，不能以惩罚为目的。员工不满意最主要的原因还是认为自己工资被扣了，行为被限制了。所以就会生产意见，这很正常的，换作我们是被考核者，也会有同样的想法也不满。企业的管理是以奖为主，以罚为辅的方式。如果考评者对下属人员的绩效考核不公平，下属人员也会提出来的，虽然每家公司都做不到100%的公平，但至少也要做到相对公平吧。绩效没有让公司人员偿到甜头，做来的动力呢。前期需要老板付出奖励，后期老板才是最大的赢家。员工有收了工资之外的收利，从收入上来说就是赢家了，收入增加了工作积极度也随之会提升，而且他们做得越好、越多，收入也越。员工的积极性提上来了，管理人员的管理难度就减小，从此开始就不会再那么苦口婆心的要求下属，所以公司的管理人员也是赢家之一。说到底，这是一个活循环，千万不要做成一个死循环，那就注定失败。

       推行绩效可考虑从以下几方面进行：

    1）制订绩效考核方案及计划，并加以宣传与推广。在200多人的制造工厂，虽然人数不多，但方案与计划还是不能被忽略的。既然是老板要求人资部门做的工作，人资应提前把初步实施方案做出来，呈交领导审核，并组织公司各部门的负责人员开会讨论，由领导做会议的主持人，人资部要借助领导的力量将此项目落实下来，然后根据会议讨论结果定案。定案后由各部门负责人员在内部进行宣传，光靠人资部门的宣传是完全不够的，而且很多员工都会认为这是人资部门在乱整制度来约束他们，肯定会得不到员工的支持与认同。

         为使后期的工作好开展，人资部门必须从各部门负责人处开始下手，将责任进行分摊。而且员工绩效考核主要还是在于用人部门，而非人资部。再说人资怎么能做到公司每个员工的工作绩效水平。绩效本来就是不太好做的一项任务，很难把控一些主观的因素。

    2）找到合适的时间点实施。前面有了方案和实施的计划，原则上接下来就是根据计划实施即可。但是，绩效考核体系的实施，得在各部门工作都基本步入平稳的状态开始实施比较好。这个时间各部门都有足够精力来应对实施过程中所发生的意外。工作中，每个项目都有可能发生我们想象不到事情，如果大家都处于非常忙碌的阶段，同事们为了应付日常的工作都够呛，哪还有时间与精力来应付绩效考核所产生的问题。所以我个人认为，这个落实的时间点是非常重要的，在不合适的时间推行绩效，它可以决定后面是否能成功实施。

     3）不断对考核标准与流程的进行优化与改善。案例中提到推行了两个月，就已发现在考核的过程中存在各种问题，而且这些问题都在不断发生。因为考核项目在实放，肯定会有问题发生，只要找到问题的根源后就不能找到解决的方法。只要我们认真去做这件事情，就没有做不好的理由。就算困难重重，也有突破的机会。再完美原制度与方案，在前期的实施都会存各种各样的问题，每个月进行总结与检讨，这些问题会越来越少，最后就顺利的实施。

    4）不定期进行员工绩效沟通与反馈，肯定员工的成绩，同时也表明公司的态度。绩效是绩效管理的核心。沟通在任何一个环境都很重要，大家可以想象一样没有沟通会是什么样的结果。沟通无处不在，所以我们得利用沟通做好绩效工作。在确定员工的绩效考核目标时，应与员工参与，让其主动提出考核的目标与标准。这是沟通的开始。员工主动提出的标准，他们会努力去做好，而且他们也会有一种不断提长的冲动。比上级直接指派目标效果会强，当然，也不能完全听从员工的，目的是让员工主动积极的参与，然而使这项工作能顺利推行。

      员工绩效的反馈。根据每次考核后，人资部应考评者与被考评者进行面谈，了解他们对绩效的态度、提出的问题。任何工作只有通过总结、反馈才有提升。

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    半路出家的HR，除了把自己武装（不是伪装）成专业HR，没其他办法。

    绩效考核，是先于绩效管理出现的。很多企业认为绩效就是营业额、利润，这是对绩效的大大误解。绩效是公司任务的层层分解。如果公司没有发展目标，实际上是没法做绩效管理的。所以，没有明确公司目标就冒然做绩效考核，是不系统、不全面的，就像盲人摸象。

一、“绩效考核”和“绩效管理”，是不一样的。

    “绩效考核”，是“绩效管理”的一个部分，常听到的代表性词语是“指标”、“奖金挂钩”之类，注重公司盈利的分配方法。

    “绩效管理”，是通过一系列的人力工作安排，提升工作绩效，“绩效考核”只是其中的组成部分之一。

    老板如果要“绩效管理”，可你只能做出“绩效考核”，他当然不满。

二、“绩效管理”不是靠人力部门一己之力可以完成的。

    “绩效管理”，首先要老板强力支持，并对高中低层领导提出明确的绩效要求。只有这样，才能自上而下地将老板的要求，转换成为统一思想、统一行动。也因为这样做了，各级领导才能真正担负起“绩效管理”中的指标选择、绩效评估、绩效辅导的职责。

    部门领导没有做绩效管理的愿望，是不可能推动绩效管理的。如果只靠人力部门的一厢情愿推动的“绩效管理”，注定是怨声载道，困难重重的。

三、人力部门是串起“绩效管理”工作各环节的关键部门。

1、人力部门要专业。

    绩效管理体系由以下部分构成：绩效计划，绩效实施，绩效评估，绩效反馈以及绩效评估结果的运用。人力资源管理对这些工作有很专业的要求。如果没有按这些专业要求开展工作，以下问题是经常发生的：

    1）仅开展绩效考核工作，一般没有绩效反馈、绩效评估结果运用的工作安排。

    2）绩效实施过程中，只关注通过指标给员工压力，而忽略通过绩效辅导来帮助员工提供支持。

    3）绩效评估后，只关注指标与奖金的结果，而忽略通过绩效反馈来帮助员工以后提升绩效。

    所以，没有专业的人力资源管理工作，不系统、没目的，常常导致全公司“为了做绩效而做绩效”。

2、需要人力部门以服务姿态推动。

    仅停留在专家角度的人力资源管理人员，常被业务部门视为纸上谈兵、形式主义。我们成为人力资源管理专业人员，曾经花费了多少时间和精力。如果仅凭专家式的指手画脚，业务部门就能心领神会地执行，那是否意味着我们花费的时间和精力并没有多大的价值呢？因此，我们不能简单的希望业务部门乖乖照办。

    在老板统一了思想，人力资源管理部门“指手画脚”（建立制度、流程）之后，人力部门还应该用服务心态，无怨无悔地完成所有琐事。这样的方式才能让业务部门抓住做绩效管理的目的做好应有的决策和评估，少操心形式和流程，从而最大程度地减少实施过程中的抵触和推诿。

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没有一种变革是100%的成功的，但不全力以赴，一定是100%不成功的。

绩效为什么毁了索尼？

华为的绩效管理是什么？

咱们老板的绩效理念又是什么？

以下为墨攻之所见，别拍砖，请拍哈根达斯冰激淋——爱我，就请我吃哈根达斯！

一、绩效的目的：

不为绩效而绩效，要为目的而绩效，绩效是手段。秦襄王挖掘人才，就用重金+美女+封地，秦的目的就是通过人才资源的获取而让秦强大。所以一个公司要实施绩效前，必须三思，我是为了管控，还是为了好玩，还是为了所谓的赶时髦。

二、绩效的认识：

老板的绩效理念，主管的绩效理念，HR的绩效观点，肯定是属于三观不统一，所以绩效开始前，必须得有个统一认识，不然不是指鹿为马，就是HR很受伤。绩效管理是对公司业绩目标的管理，绩效是为了更好的起到激励作用。如果还用科层的那种强制手段，那绩效一定是不快乐的。

三、绩效的环境：

一个从小作坊过渡来的，正在走想规模的企业，企业的发展情况，状态，管理水平需要作分析，这样才能知道明确缺啥，下一步发展缺啥，墨攻一直有个观念，手段必须为目的服务。针对不同的发展阶段，就会有不同的绩效管理方式。

四、绩效的选择：

上述案例的企业，处于正转管理方式的阶段，老板的也正在成长，从一个事务型老板，转为一个管理型老板，所以很多东西不放心，很正常，作为HR这点必须要读懂，老板的担心忧虑是我们工作的着眼点。这阶段的人员思想、职业化程度都不怎么高，所以绩效的标的物不要局限于细小的东西，就抓年度的目标进行分解到部门、科室，先不到一线。然后过程辅以制度规定。即所谓通过绩效抓业务纲领，通过制度控细节。老板最关心的，还是业务。

五、绩效的实施：

BOSS是公司绩效管理的第一责任人，各主管是各部门绩效管理的第一责任人，HR是公司绩效管理的辅导人、协调人、服务人，如果让HR当第一责任人，那一定不成功但会成仁。因为HR没有职能部门懂业务！田忌塞马的道理大家都懂的。所以HR是协助别人主管开展业绩管理的。

另外，刚开始，指标不可以太多，最好不超过4个。简单的，才能开始着手，复杂的，会将管理绕起来。

至于与钞票挂钩的事，还是先别挂钩，登走个阶段再定，但必须要挂钩。钞票的事，就是敏感事，考核工资千万别都从员工现有工资里划。

六、HR的工作方式：

全程策划，前因后果，都需要和老板交底，让管理者掌握业绩管理技能，公司的事，需要大家干，别忘记了HR不是小丑，HR更应该善于向上谋局、出格，向下落地、推手。案例中说HR不是很专业，那必须要变的专业。

200来个人的公司，老板想知道很多事，那就需要建立信息汇报、沟通渠道，所以HR别只盯着绩效，要知道老板的心思。

不同玩法，就有不同死法；

但是不玩，肯定冤死。

是时候，让大家馋点甜头了，

但别让人觉的你动了他的奶酪。

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