别让绩效被“讥笑”。

作者墨攻 2016-06-07 10:11 17895

内容来自 2016-06-08 打卡话题

　　我在一家民营企业任职人力资源主管一职，我们公司是做眼镜框的，以前公司还是小作坊的时候没有做过绩效管理，现在公司规模一点点扩大，接近200人，老板没办法全面掌握大家的工作表现，就开始要求我们做绩效考核。
　　我们从3月份开始推行绩效考核，现在已经2个月了，可是在考核的过程中各种问题不断，员工觉得被束缚了，意见很大，管理人员也对考核不认真，虽然我们人资做过各种辅导和动员，但是效果不大，现在的绩效考核让人感觉像鸡肋一样。老板对我们的绩效管理工作很不满意，让我想办法尽快改善，我是半路出家的HR，在绩效这块不精。
　　请各位牛人帮忙分析一下，老板对绩效工作不满意，我们人资接下来该怎么做？

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没有一种变革是100%的成功的，但不全力以赴，一定是100%不成功的。

绩效为什么毁了索尼？

华为的绩效管理是什么？

咱们老板的绩效理念又是什么？

以下为墨攻之所见，别拍砖，请拍哈根达斯冰激淋——爱我，就请我吃哈根达斯！

一、绩效的目的：

不为绩效而绩效，要为目的而绩效，绩效是手段。秦襄王挖掘人才，就用重金+美女+封地，秦的目的就是通过人才资源的获取而让秦强大。所以一个公司要实施绩效前，必须三思，我是为了管控，还是为了好玩，还是为了所谓的赶时髦。

二、绩效的认识：

老板的绩效理念，主管的绩效理念，HR的绩效观点，肯定是属于三观不统一，所以绩效开始前，必须得有个统一认识，不然不是指鹿为马，就是HR很受伤。绩效管理是对公司业绩目标的管理，绩效是为了更好的起到激励作用。如果还用科层的那种强制手段，那绩效一定是不快乐的。

三、绩效的环境：

一个从小作坊过渡来的，正在走想规模的企业，企业的发展情况，状态，管理水平需要作分析，这样才能知道明确缺啥，下一步发展缺啥，墨攻一直有个观念，手段必须为目的服务。针对不同的发展阶段，就会有不同的绩效管理方式。

四、绩效的选择：

上述案例的企业，处于正转管理方式的阶段，老板的也正在成长，从一个事务型老板，转为一个管理型老板，所以很多东西不放心，很正常，作为HR这点必须要读懂，老板的担心忧虑是我们工作的着眼点。这阶段的人员思想、职业化程度都不怎么高，所以绩效的标的物不要局限于细小的东西，就抓年度的目标进行分解到部门、科室，先不到一线。然后过程辅以制度规定。即所谓通过绩效抓业务纲领，通过制度控细节。老板最关心的，还是业务。

五、绩效的实施：

BOSS是公司绩效管理的第一责任人，各主管是各部门绩效管理的第一责任人，HR是公司绩效管理的辅导人、协调人、服务人，如果让HR当第一责任人，那一定不成功但会成仁。因为HR没有职能部门懂业务！田忌塞马的道理大家都懂的。所以HR是协助别人主管开展业绩管理的。

另外，刚开始，指标不可以太多，最好不超过4个。简单的，才能开始着手，复杂的，会将管理绕起来。

至于与钞票挂钩的事，还是先别挂钩，登走个阶段再定，但必须要挂钩。钞票的事，就是敏感事，考核工资千万别都从员工现有工资里划。

六、HR的工作方式：

全程策划，前因后果，都需要和老板交底，让管理者掌握业绩管理技能，公司的事，需要大家干，别忘记了HR不是小丑，HR更应该善于向上谋局、出格，向下落地、推手。案例中说HR不是很专业，那必须要变的专业。

200来个人的公司，老板想知道很多事，那就需要建立信息汇报、沟通渠道，所以HR别只盯着绩效，要知道老板的心思。

不同玩法，就有不同死法；

但是不玩，肯定冤死。

是时候，让大家馋点甜头了，

但别让人觉的你动了他的奶酪。