如何才能有效推动任职资格体系在公司落地实施？

未雨绸缪方能让职业资格体系落地生根

       一家有600人左右的传统机械配件公司，算是规模比较大的，楼主任职人力资源主管，下面还配有3个小伙伴。说明楼主所在公司人力资源具有一定的地位而且人员配备比较齐备。有些同行朋友们会讲，“说这个有用吗？”肯定有啊，毕竟从楼主的描述中可以判断人力资源配备情况及在公司的地位，老板重视人力资源才可能配备较多人选。如果一个公司的人力资源用人紧张，一个人至少干两三个模块，甚至全干了，有的还兼管行政工作的情况下，我们就失去了大刀阔斧改革的可能性了。所以在推断以上两个必备基础条件上，这位楼主要想配合公司完成总体发展向的战略转型就变得可行性增大起来，特别是人力资源部第一季度的主要任务就是推动任职资格体系在公司的落地实施就变得相当可行，但时，今天已经是三月一日，所以半年内实现应该是板上板上钉钉的事情了。

      一、要想把任职资格体系落地实施，必须做好三件事情：

      1、全面计划。任职资格体系的内容与体系设计、体系联动管理方案、体系建立完成时间、体系推广进度、体系改进设计；

      2、成立职业资格管理委员会或管理小组。我们单位因为专业技术人员占比60%以上，所以很早就设立了职称管理委员会，当然职称管理只是职业资格管理体系的一个方面。通过组建形成专家领导小组，有利于将公司所有对下属培养开发的领导都团结在这个委员会之中，委员会或工作小组的人员配备与分工非常重要，它将决定着你的推动能力将是多大。一般是大老板任职委员会主席或组长，主要副职任职副主席或副组长，其中人力资源部部长也位列副组长，这位楼主就是主要组员之一。毕竟，楼主所在公司现在存在一个比较的形势是，公司主导的战略转型，那就意味着大老板鼎力支持，所以楼主只要言之有据的方案，大老板一定会乐见其成。

      3、营造气氛。

    古人云，“兵马未动粮草先行”。任何企业管理行为，无论会对公司或员工有多少利益或好处，都必须做好宣传与气氛营造工作，这就要求我们必须在开始执行前要做好人和、物力、财力、人力、方法、气氛等的筹备与调动工作。如果前期气氛营造得好，那可能在职业资格体系的理念推广上就会记得干部职工的理解与认可，会对未来职业资格体系的落地实施创造较好的人文条件。

      营造气氛可以采用以下方法，既能保证营造气氛又能保证信息有效传递：

      1）发布职业资格各类、层级及任职资格条件；

      2）进行资料调研，设计任职资格调查问卷。问卷内容可以包括：被调查人个人现状资料、是否了解有其它企业在做任职资格体系、怎样看待任职资资格体系、你认为任职资格体系应该包括那些内容、任职资格体系会为你带来那些变化和好处等。这样的一份问卷设计，既能切实推动任职资格体系与每位干部职工产生联系，而且会让大家感受到这个是势在必行的一个人力资源的一个管理行为，如果积极配合认真答卷，有可能你的看法或主意有可能还会在未来发挥作用。

      3）设立意见箱。有了电子网络的今天，意见箱可以是宣传栏里的一个真实的箱子，也可以是一个邮箱号。欢迎大家提出意见或建设性建议等。这个意见箱的作用，收集建议或意见为辅，体现对干部职工的尊重为主。

      4）将建立任职资格体系形成红头文件。红头文件是企业中一个相当正式的文本，将相关理念、体系的设计与大家的关系以及相关问卷调查活动的安排、意见箱等。切实营造正式推动职业资格体系落地的权威性肯定。

    二、任职资格体系紧密将公司战略导向与干部职工需求挂钩

     职业资格体系归根结底是管理工具，所有的管理工具都要能为企业战略服务，并通过它对干部职工的利益需求进行引导。所以，我们的职业资格体系一定要体现这个服务企业战略的引导作用。比如说，作为一家农机配件公司，也许以前能做手绘图非常重要，现在都是AutoCad，那在技能要求一栏，我们就要能明确做出导向性偏偏移。比如说，我们以前研发设计与销售不挂钩，我们现在评价研发设计人员工作质理，可能就需要设计一个所设计配件销售收入指标。要不我如何区别ABC设计师之间的绩效差距呢？也许我们以前是销售就尽力去自己做销售就好，现在专业化提升后，对销售的专业及产品知识的掌握能力越发成为销售成功的关键了，可能我们就得设计一个指标，设计人员应该对销售人员做好产品知识、性能与应用经验的培训，对销售人员就有要提高自己专业的要求。而这些都可以通过职业资格体系进行贯彻。

     三、只有应用才能让任职资格体系成为企业与员工的一部分

     任职资格体系不是无源之水、无本之木。我们不是为了建立任职资格体系而建立任职资格体系的，我们是为了实现战略转型、引导职工能力、素质、绩效提升而做的任职资格体系。但是，我们都知道不和群众利益挂钩的管理方案都是没有生命力的，所以我们必须做好任职资格体系的应用，让它真正成为企业与员工利益的一个有机组成部分才行。

    1、职务晋升运用。所有的职务晋升，都离不开相应的任职资格体系中有关职业资格项目的要求内容。这样就有利于引导干部、职工按照任职资格体系的要求，积极准备相关资格，以便于未来在职务晋升的过程中具备基本条件的要求。比如说，要想任职安环部门或主管生产，必须具备注册安全员职业资格证书，这样，通过任职资格体系就能推动公司相关干部员工提升职业素养与水平。并能营造“我要进步、我想提高”的良好工作气氛。

    2、职称晋升运用。职称是职业生涯设计中的另一个通道-专业。每个职场人都希望获得这个部分的专业肯定。所以在职称晋升的过程中，将有关条件与任职资格体系要求挂钩。

    3、培训教育运用。目前的绩效现状与任职资格体系之间的差距就是培训的内容与空间，所以做好任职资格要求与员工实际的差距分析，我们的培训将会提高针对性与有效性，推动培训真正走近员工需求。

    4、薪酬福利运用。

    满足任职资格体系要求者，就应该通过享受到一定的薪酬福利得到鼓励和加强。比如我们单位，目前走向工程化的过程中，对于注册证的需求加大，而这些注册证并不是那么轻易能够得到，如果挂靠外边的证书既不符合规定要求也不能真正培养和使用自己的人才，所以我们就根据目前需求，给予注册一级建筑师、注册暖通空调工程师每月5000元补贴，针对注册补排水每月4000元补贴等。

      凡事预则立，所以在前期一定要做好通盘考虑，必须通过大老板及相关高层领导的带头示范起到支持与引领作用，做好工作气氛的宣传与营造。当然，最重要的还是要能将战略需求与员工利益紧密结合在任职资格体系中，并且做好晋升、利益与任职资格体系的关联作用，这样我们的任职资格体系就能落地生根了，成为企业与干部员工经营发展、职场生涯中不可分割的有机组成部分。

查看原文

    任职资格管理体系的建立，对企业来说，是一个很有力的人力资源管理工具。但是如果不能很好地落地，那任职资格就成了空中楼阁。好制度如果不能有效实施，那就是一堆废纸。所以，把任职资格管理体系建立起来，只是我们的第一步。如何有效实施任职资格项目，使它真正落地，并能够取得良好的效果，才是我们真正想要的目的。

那么我们该如何去推进任职资格项目有效落地呢？我主导任职资格项目已有数年的时间，虽说项目资历较浅，但每一步工作都是自己亲力亲为，其中的问题也知道得非常清楚。所以，对于这个问题，有如下的建议：

一、领导牵头，召开项目启动会

1、召开“任职资格项目”项目启动会，希望公司领导（董事长、总经理）可以高度重视，积极推动，分管领导亲自抓落实，由公司人力资源部门负责人制定实施方案，并向公司各部门负责人介绍“任职资格项目”工作的实施计划。

2、成立“任职资格管理委员会”，公司各部门须指定专人配合“任职资格项目”工作，委员会的日常事务由公司人力资源部门根据计划统筹安排。

二、各部门参与全过程

在实际的工作过程中，很多人力资源从业者都会犯一个错误，就是无论什么制度，都由人力资源部来制定，然后由各部门实施。如果是这样，各部门会非常抵触。所以，任职资格标准的设计一定要贴合业务部门的实际情况，标准的描述应具体，应具有可操作性。在过程中和各部门负责人或关键人员共同来设计任职资格标准，然后当任职资格标准的初稿制作出来后，一定要组织各业务相关的骨干人员一起仔细的阅读和理解，将任职资格标准的初稿进一步细化，保证业务部门对任职资格标准的理解没有偏差，同时也可以使任职资格标准具有可评估性。

三、做好任职资格认证培训宣传等准备工作

认证开始前，需要加强宣传工作，加强大家对任职资格项目的认识。同时，对认证对象进行标准的培训，任职资格的目的不是给大家评等级，而是在认证的过程中，让大家向公司设定的标准迈进。

对评委进行集中培训，培训的内容主要是认证答辩评分的标准、认证评估的流程及职责、时间分配等。一般来说，根据岗位的重要程度不同，每个人的认证时间为20分钟到40分钟，一半时间由答辩人自我陈述，然后评委花一半时间进行提问和打分。另外，评委需要在认证前对任职资格标准进行深入的理解，准备一些相关的问题，一半是根据认证对象提供的自检表来进行提问。在认证评估的过程中，评委可以根据答辩人的回答进行深入式的挖掘，以便发现更深层次的情况。

四、做好任职资格认证的应用工作

    1、制定个性化提升培训计划。通过对认证结果的分析，明确认证对象整体上的强项和弱项，以及每一位人员的强项和弱项。在结果分析的基础上，有针对性的制定认证人员整体性的培训开发计划和每一位人员的个性化提升计划。

2、与晋升挂钩。认证结果为公司的晋升和岗位调整提供一定的客观依据。可以以认证结果为基础，结合其他考评，对其中的一些优秀者可考虑根据工作需要给予晋升，而对未能达标的，可给予一定时间学习提升，让其再参与下一次的资格认证，若仍未能达标，则考虑调整岗位。

    3、与薪酬挂钩。认证结果达标的，可参与相应级别管理岗位的竞聘。受聘担任相应级别管理岗位的，可享受该岗位的薪酬待遇；未受聘担任相应级别管理岗位的，薪酬可获得适当提升。

    只有做好任职资格的应用工作，才能从根本上有效推进任职资格项目的落地实施。

    以上微薄建议，希望对大家的工作有帮助！

查看原文

华为是500强，十几万人，分级8-9层，同时也有相匹配的人才晋升与薪酬体系，600人左右的传统企业不应参照大企业的模式，而应根据企业的战略要求进行任职资格的设计及推行，否则就会出现大量与公司情况不相匹配的情况，从而流于形式

一、根据企业战略及文化进行任职资格体系的设计：

1、建通道----职位分类；职位分层；详细标准

2、树标杆----资格标准；关键责任；关键能力；专业贡献

3、定尺子----认证标准；认证流程；存在差距；培训培养

二、如何真正有效地将任职资格体系推行落地？

1、成立项目组或认证委员会，公司老总担任组长，各部门负责人担任成员，参与职位的分类和资格标准的建立。

2、在项目设计阶段中，任职资格标准的设计一定要贴合实际情况，人数不多的岗位分层不宜太多，不好操作的岗位可先粗分，后继再进行细分。

3、认证的方案、标准清晰，可操作性强。认证评定、申报、审核程度的标准、分数、程序清晰可行。认证的原则是就低不就高，数量结合岗位编制或强制数量分配。

4、培训宣导：对评委进行集中培训，进行模拟认证，确保评委对过程及标准熟悉。对员工进行制度、流程、申报的培训。

5、试认证。进行试认证，就过程中发现的问题进行调整进行调整。

6、认证的应用：有相关的培养或薪酬调整机制进行配套。认证通过人员，岗位调整、薪资调整或晋升储备；未通过的人员，进行相关的培训和发展，制订个人发展计划，进行提升。

查看原文

了解作用：

任职资格体系，是人力资源规划中重要的一环节，作用在于两方面，

一是整合现有，梳理现有岗位任职要求，分必须持证和优先持证区别管理。将现在人员持证情况进行统计梳理，结合其在岗履职情况，纳入年度培训计划，以满足企业人才标准化管理的需要。

二是规划未来，在设计任职资格体系时，要考虑该部门该岗位后期规划，结合岗位纵向发展路径，在一条路径上的岗位，任职要求需具备延续性。

            同时结合岗位横向发展的需要，设置更加宽泛的优先级要求。

例如，会计员持证为：会计上岗证及初级会计师，为必须持有，考虑到同性岗位，优先考虑同时持有统计证。

    会计师要求为会计上岗证及中级会计师，考虑到同质岗位的发展可能，优  先考虑同时持有中级统计师证。

关键因素：

做足准备：不得不又一次提到岗位分析和岗位说明书，岗位分析是人力资源体系设计工作的万源之源，通过岗位分析和岗位说明书的整理，让企业对员工的持证需求一目了然，是进行岗位任职体系设计的大前提。

流程适用性：流程的设计往往不是一蹴而就，需要不段的调整，以保证在执行过程中管理摩擦阻力不断减小，没有最好的流程，只有最合适的流程设计出来之后一定要先试点检验，一定要有一个动态调整的过程。

体系专业性：持证范围，以几个层次的满足为前提。首次设计，可以从最低层次开始，逐步满足较高层次的管理需要。

           level1满足国家强制要求：例如安全员、施工员、会计师、电工等

           level2满足体系管理要求：例如危化品上岗等

           level3满足企业管理的需求：例如管理岗位登记证，各类岗位从业者等级证、外部职称认证。

           level4任职体系内化的需求：以内部任职体系替代外部任职体系。

推行仪式感：从心理学角度，一项工作是否受到足够的重视，和工作推进时的仪式感密不可分，即采取较好的形式，和一般的形式开展，同样的工作内容会导致不同的执行程度，从而影响成果。

      例如：庄重的启动仪式、公司一把手进行启动宣讲、各部门负责人表态；隆重证书授予仪式，获证人发表感言；专题或专刊报道，让人人都有参与感等。

信息敏感性：社会上的职业认证培训信息多，同样的证书，多家机构都在进行，需要在设计持证体系时，仔细定义，做好细节辨识工作，另外，要紧跟政策。

例如，安全员证书，前一段时间是由安监局在办理，后一段时间又变成质监局，政策变得快，HR要养成此类信息的敏感度，以免让企业花冤枉钱办无效证。

联袂资源：

通用性岗位：国家通用的资格证：例如安全员、会计师、电工、叉车等国家强制 性要求的入门类。

专业性岗位：国家通用的资格证：例如人力资源、物流师、外语等级证等，非强制性持证要求，但作为公司内部任职要求的

公司内部持证：例如质检员、关键岗位持证（合格证、等级认证），国家无相关指导意见的，根据公司情况，自行或结合第三方设计开发的任职资格体系。

三方机构推荐：可以考虑与当地较有行业话语权的大中专院校、专业认证机构合作设计体系。也可以自行设计内部认证机制。

   任职资格体系的建立是一项较为庞杂的工作，三言两语难以说的清楚明了，其他同类企业的任职体系仅可做为参考，笔者所在企业也是经过了多年的摸索，才建立了初步的体系，如要详细了解的，可以站内邮件联系，欢迎不同意见和指教！

查看原文