【时事杂谈】末位淘汰，是否真的有利于企业发展？

    说到这个“末位淘汰”的考核方式，相信很多同行都差不陌生，而且也得到很多企业家及企业领导管理者们的肯定。这种考核方式是否有利于企业的发展？这个问题相信大家都是有答案的，企业要淘汰一些绩效比较差的人员，而“末位淘汰”的方式是大家的首选。经过一段时间或是几年的使用后，公司人员的绩效达到一定的水平时，“末位淘汰”是否合适当前的考核方法，那就很难说了。所以无论是什么样的考核方法，都必须结合企业当前的情况决定，适当企业当前发展的制度才是最好的制度。

    首先，末位淘汰考核制度的目的是要求员工不断提升自我，超越同事，尽可能的让自己不要在团队被淘汰掉，有了这样既简单又清晰的目标，团队的成员就有了奋斗的方向。每个人生活在这个世界都有他的目标，有些人的目标订得高大上，经过努力后，他们有的成产企业家、有的成为行业精英、也有的成为企业的管理者、也有的还在为自己的目标未实现而继续在努力中……。

     其次，团队的成长与进步取决于成员间的沟通与合作。个人力量是很有限的，只有团队的合作才能产生无限大之力量，俗话说“三个臭皮匠胜过诸葛亮”。这也是目前社会上出现的“众筹”与“合伙”的方案。如果在一个团队成员中，每个人的能力都是有差异的，要想使团队上一个台阶，就必须齐心协力努力，若这个团队有那么一两个或是二三个实力太差的人员，会直接影响团队的成绩。企业利用“末位淘汰”的机制将最差的几个人淘汰掉，也是对团队其他成员的一个交代，团队才能往前走。

     最后，“末位淘汰”制实施一段时间后，使企业员工都成企业的精英，组织不断对员工进行考核，员工同时也在自我学习与努力，使其在工作效率上有所提升，同时也提升的企业的整体效率。企业与员工是互相影响的，少了谁都不能成为一个整体。虽然说企业只要老板在，就不怕某位员工离开，但是如果企业的员工都离开，那企业的老板在又能怎样？所以，当员工的绩效去到一定水平时，企业是否还要继续进行“末位淘汰”？我们假设企业员工绩效的总分是100分，企业的管理层仍然按就班地对下属人员绩效考核进行“末位淘汰”式，若团队中被淘汰的（绩效得分最低）是绩效达90分或90分以上时，难道也要对其进行淘汰吗？这明显不合理，如果把这位末位员工淘汰后，招回来的新人就能达到这个水平吗，我看未必，大部分岗位而言新员工前三个月是很难达到这种水平的。

     “末位淘汰”在刚开始的时候是很利于企业的发展的，但经过一定时间的整顿后，需要对“末位淘汰”进行调整，如绩效达不到哪个标准的时候才将其进行淘汰，这样也可以让员工能安心的工作，虽然说企业都要做到精益求精，但也是有一个标准和限度的，目标是希望大部分人员稍加努力就能达到，小部分人员超越，小部分人员达不到的可以进行培训，使其有所改善，对于那种不改变自己的，就可以进行淘汰了。

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案例描述： 

“末位淘汰”，目前这种做法被很多公司效仿，每年会设置一定的淘汰比例，处于末位的员工将遭到淘汰。

我们先了解下其具体含义。

末位淘汰制是绩效考核的一种制度。末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。

 分析： 

"末位淘汰"是否真的有利于企业的发展？且来分析：

企业生存需要什么？需要创造价值！ 赚钱的企业不一定是成功的企业，不赚钱的企业一定是失败的企业，这点毋庸置疑。

公司自成立之日起就肩负起创造四个价值的责任：

为公司创造价值——实现利润，稳步发展；

为员工创造价值——保障生活，鼓励成长；

为客户创造价值——完善服务，优化产品；

为社会创造价值——提供就业，履行义务。

无论创造哪一方面的价值，我们都可以看到，首先是企业必须生存和发展，而处于一个群体中的末位的员工实际上是单位价值远远低于本公司同岗位水平的，对于这样的员工企业是需要付出更多的成本才能到达一般绩效/业绩。

培养一个适合的人比培养一个不适合的人容易百倍。

人岗匹配才是效率最优化，效益最大化。

我们把组织中的员工强制分布在四个象限里面，一目了然，没有能力，态度又差的就是属于末位淘汰应该筛选掉的。

有些人在某些公司是属于人裁，是因为自己对工作内容不感兴趣，能力匹配达不到要求等原因，才会消极怠工。但是换个不同行业，不同岗位，或许会有不一样的改变。做自己爱做又能够胜任的事情总是效率高的。

企业和员工就像两个恋人，相聚是多愁，还不如及早快刀斩乱愁。没有最好的企业和员工，只有适合不适合，采取末位淘汰是优化员工组织，合理分配资源的体现。

我的建议： 

公司方面对于员工不能一味地强制采取淘汰处置，而应该先强制分布，再人性处理。

1、对于人财，企业应该给与充分的授权，给与相应的机会和资源，让其一步步独立成长为公司管理岗候选人。（这部分人毕竟是少数，发现了还不像拣着金子啦）

2、对于人材，企业应该着重从员工技能上进行培养，帮带，以免因为长期的人岗不匹配，而态度消极，沦落为人裁。（建立和完善公司培训管理，做好人才蓄水池，人满的时候开闸放水，人少的时候就派上大用场啦，这点做过招聘的朋友都懂的）

3、对于人才，能力强，态度差，应该因人而异，若是短期出现反常情绪，应该了解下是否因为一些事件导致的，如果是先天性格如此，有影响到公司发展，也应该一并处理掉。（以笔者的经验，这部分有脾气有本事的人只要是没有犯大错，而且贴着老板干，一般都是有希望朝着管理方向发展的，态度差要看对什么人什么事啦，当然小宏也不是主张大家朝上谄媚对下发威，但是作为管理者建立自己的威严，确实很很重要，很重要，很重要。

4、对于人裁，没有能力还态度差，这种人是团队的老鼠屎，不能让其搅坏了一锅粥，应该尽早处理。

操作注意事项： 

对于1-3类都是可以保留培养和给与提拔机会的，那么特别针对第4类类型的员工，俺们准备怎么处置呢。

统计往年数据，结合企业当前业务发展状况，预测来年各个部门的淘汰率，建立相关制度及流程。

在一个公司，也是存在着“二八定律”大多数人中庸，少数优秀，少数差。先判断上年度考核数据是否成正态分布（ps:两头小，中间大。统计学家管这个叫做“正态分布”。)这样下来做好今年的绩效考核制度，先从制度、流程上着手也是为以后淘汰末位员工留下个依据，不然╭(╯^╰)╮凭啥啊，你就辞退我，开除我，laozi要去告你，呵呵呵。

然后要捍卫公司的规章制度的权威性和合法性及合理性，一定要经过：

1、经过民主程序，工会或职工代表大会讨论、商定一致。

2、不违反国家法律、行政法规及政策规定。

3、已对员工公示，员工已知悉。

这点员工本人在制度上签字就是最好的证明啦。

另外一定要有前期的会议沟通，与各个部门把细节敲定，提供几个方案给老板定夺，务必签字公示，作为新的一年的绩效考核实施，其实就是变相的在往年绩效的基数上提高几个百分点，必然会使得落后的那些该被淘汰的“被合理淘汰”太阴险了。。

说穿了，末位淘汰本质上还是一种绩效考核方式，于是乎，除了一些细节点需要特别注意，别的就按绩效管理这块来做就行了。

相关法律延伸阅读： 

在实际操作中，以何种理由辞退，笔者发现还是有些从业已经两三年的HR弄不清，那就看看法律如何规定，这些知识没什么难的，知道就懂了，懂了就好办。

试用期淘汰：

《劳动合同法》第三十九条　劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

转正后淘汰：

《劳动合同法》第四十条　有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

两者都是淘汰，但是是有区别滴(*^__^*)  

试用期淘汰只要事前告知、量化要求、签字确认，不符合录用条件，都可以不用给与经济补偿的无条件辞退。

但是转正后就大大不同了，需支付N+1的经济补偿。

实际操作上注意下这块。

小结： 

总之，对于末位淘汰，应该根据自己单位的实际情况，提前调查，分析，并采取合法合理公正的手段处理。

如因为处理不当而导致劳资纠纷，就得不偿失了。

原创文，转载请注明出处，谢谢。

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       末位淘汰，大家都不会很陌生，而今天，笔者首先要跟大家讨论的是，淘汰是不是非得让员工离开公司？在笔者看来，淘汰不一定是让员工离开，可以是调离团队，或者调岗；淘汰并不意味这放弃，因为人力资源是公司所有资源当中最为宝贵的，甚至是不可再生，可遇而不可求的；所以说，只要员工还有一定为公司创造价值的能力，就不应该放弃；业绩和短期的能力有问题，也不意味着这个人，自身有问题

下面要讨论的是末位淘汰中需要注意的问题，首先就是末位淘汰中公司要给予员工的帮助，因为一般使用“末位淘汰”的都是销售类的企业，因为并不意味着有了末位淘汰的制度，就要员工单打独斗；就算是正常的工作，企业也要监控，是不是杀鸡取卵，是不是为了私利而损害公司利益？笔者曾经服务过的公司也遇到过类似的情况，比如区域经理为了完成任务而向代理商经销商压货，透支企业和市场的信用；这是很可怕的，当然，除了监控之外，员工工作过程中的一些合理的费用，比如差旅费，客情等等，公司也要给予一定的支持；我们不能看某些员工用比较低廉的费用去的了很好的业绩就当做所有的人都能这样，毕竟市场情况是千差万别的，不能一概而论；

       其次，就是不能完全照搬或者是把五百强或一些大企业的方法和案例拿来就用，拿来主义很可怕，比如报纸上说，很多明星，生了三四个娃娃，身材还是非常棒，没走样，很多明星，四五十岁了，还保养的跟二三十岁似的；看某国领导人，90多岁了，还当总统呢，某国领导人走路拄拐都走不利索，依然主政一国……这里我们要看的是自身的企业和这些成功的大企业，外企五百强是不是有相同相似的地方，平台有无相似或者类似的情况；都说企业搭台，员工唱戏，戏，唱到什么样，和企业自身情况也有很大关系，所以，拿来主义不可取，否则容易造成很严重的负面影响；

       还有就是在末位淘汰过程中要注意对于团队的正向引导，因为很多员工在末位淘汰中会以求自保，而做出有损公司利益的行为，或者是为了一己私利，而不顾自己团队的利益，这都是很不可取的，公司是一个整体的团队，任何人的自身行为不能有损整体团队的利益；员工为了避免被淘汰的各自为政和为了自保而不择手段的行为；企业是团队，我们不能让员工为了自身利益而透支企业的利益和信用，我们所看到的是企业的全面发展，而不是个人的成功，这对于企业发展是非常不利的，所以企业管理者，不能单看眼前利益，那样真是杀鸡取卵，饮鸩止渴；故，既要控制员工不合理不正规行为，也要鼓励员工大胆操作，笔者曾经也见过很多淘汰边缘区的员工，为了自身利益对于其他同伴的，力所能及的帮助都不伸手的情况，这也是很可怕的

       最后，笔者要说的是，对于被“淘汰的员工”我们应该怎么办，大家都知道雇主品牌建设，这两者的关联就在于，如果被淘汰的员工，没能得到合理合规合法的对待，就容易造成对公司“雇主品牌形象”的影响，很多公司经常抱怨招人难，哪怕待遇各方面也不差事儿；很多老板，经常抱怨人员工作不努力事情做的不到位；笔者所在城市就有一个曾经都张罗上市，曾经资产过亿的企业，一直人员流动性很大，最后都没人愿意去，为什么呢？（音频有解说），就连我们自己找工作时，听人说某企业待遇有问题，或者某企业对员工不好，或者某企业如何如何……听到这些，求职者是不是心里也要打个问号：不过公司方有多少人反思过，真正影响这些问题的因素在哪儿？千里之堤毁于蚁穴，每一个从公司离开的人，怎么说，怎么评价公司，是最容易被忽略的，也是最为关键的，雇主品牌建设，就是这么简单；

https://www.hrloo.com/home/1590240-1

志谦——一个专注基础培训的胖子培训师

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    我的上任东家主要以实体店面的形式经营耐用消费品，为解决员工整体素质不高的问题，公司领导在某专家的建议下决定实施末位淘汰制。制度方案是这样的：将人员分为经理、店长、导购（单店范围内）和职能四组，根据绩效考核得分在组内排序，直接辞退最后一名。

    时任人资经理的我，看看这个方案，再看看领导“我坚持”的神态，心里开始发毛，直觉这不是要好好发展的节奏，或者说我并不认为实施末位淘汰制是件好事。打起精神，准备开战！

     第一，公司人员不足，人才缺口大，淘汰以后难以及时补充，且招聘培训成本将骤增；第二，绩效考核尚不完善，末位排序如同无本之木，强制执行必有偏差；第三，末位淘汰制度与淳朴踏实的文化冲突较大，贸然实施如同一石激起千层浪人心惶惶；第四，辞退人员的规模大，频率高，容易引发劳动纠纷，影响公司形象；第五，严重违反劳动法。

    一番慷慨陈词后，领导陷入沉思。几番争执，最后都做出了让步，方案变成为：仅导购岗位实行末位淘汰制，在全公司范围内根据业绩达成率排序，连续两个月排最后一名的劝退。

    这个方案好吗？显然不好，但总比原始方案好。

    我打心眼里讨厌末位淘汰这个词语。给人贴上标签，再以淘汰的结局进行强化，被淘汰者如同丛林中羸弱的小兽。人与动物的差异在于生产力和生产关系的文明，改造自然，形成人际关系。而末位淘汰则把企业与外部的竞争转化成为企业内部人与人的对比，美名其曰“良性竞争”，事实上则是对弱肉强食和优胜劣汰的原始崇拜。

    无论是GE还是华为，或是百度，乃至目前更多的企业，都很难有数据来定量估算末位淘汰制为企业发展带来多大贡献。我从来都不认同，末位淘汰是企业发展的灵丹妙药。看待问题要全面，不妨问一问，GE的活力曲线基于怎样的文化背景？华为在实施末位淘汰前有多大比例率先淘汰了公司？百度倡导的“狼性“对企业文化的负面影响有多深刻？更多公司如狼似虎的裁员是不是披着末位淘汰的羊皮？

     "末位淘汰"是否真的有利于企业发展？我认为，它可能是某些疴疾的特效药，但并非是包治百病乃至长生不老的灵丹妙药，也就是说在特定企业的某些时期可能对企业发展有一定的好处，但长期而言对企业发展并没有很大的帮助。

    第一，末位淘汰制能够在一定程度上优化人才结构，但并不能取代企业的人才培养。末位淘汰制通过竞争与激励机制保留优秀的人才，同时剔除表现较差的人员，并继续从人才市场上补充优秀者。看似大浪淘沙得真金的过程，实质并非如此。一方面是所谓的优秀只是某些标准而言排序靠前的人，但这些标准和标准背后的人都有可能改变。另一方面，必须假设劳动力作为资源参与到市场竞争中，人们会想方设法通过自我学习获得提升，从而让个人的成色更高，品牌更好，也就是说人才市场总是有足够的人才满满足企业的需要。由于这个假设并不成立，因此企业必须负起人才培养的责任，使人员进入企业之后能够得到继续学习和提升。

    第二，末位淘汰制能够引入内部竞争增加危机感，但并不能使之保持长期良性循环。合理的竞争可以适度增加紧迫感和危机感，但不会造成严重的焦虑和恐慌。在某些人浮于事且安于现状的公司，引入竞争搅动一下的确有好处，但如果员工长期处于一种精神紧绷的状态，再也不能松弛有度缩放自如，那就等于是死循环。

    第三，末位淘汰能够短期内解决企业某方面的问题，但也可能降低团队的整体效能。末位淘汰制算是绩效考核的应用之一，的确能够起到一定的激励作用。但由于不断的淘汰和新进，团队的稳定性变弱，进而所谓的“集体记忆”就会衰减，以前大家都清遇到什么问题谁可以解决，现在都会奔着排序的指标去，整体的团队配合和配合效率自然大大降低。

    总而言之，在合理使用“末位淘汰制”的前提下，对企业发展有一定促进作用，长期看来并不利于企业的总体发展，因此建议谨慎使用，切勿糊糊涂涂照搬。

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      末位淘汰作为绩效管理的一个工具，被越来越多的企业运用，在增强员工的危机感、使命感，建设高效精干的员工队伍，避免人浮于事等方面，起到了很大的作用，推动了企业管理水平的提升。但有些企业在运用过程中，也出现了很多问题，考核不科学、制度不完善，反而挫伤了员工的积极性，导致做的多，错的多，使员工关系更加复杂，影响团队精神，造成优秀人才的流失等。例如，有的公司规定连续三次考核末尾就被淘汰，就出现了上有政策，下有对策，部门内轮流坐庄，这个月你垫底，下个月他垫底，导致考核也只是流于形式，根本没有任何作用。

      末位淘汰制从产生到现在，就没有停止过争辩，赞者有之，毁者有之，可谓毁誉参半。我们都知道，末位淘汰制是源于GE的“活力曲线”，GE的运用是很成功的，也造就了一个伟大的GE，所以才引起人们的关注，很多企业也争相模仿，有成功的，也有很多失败的，总的来看，有问题的占多数，在2009年，SOHO中国的销售人员都实行强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。最后导致了两个结果，一是企业的销售的业绩很好，一是后来的整个销售部门的集体跳槽，当时这个事件也引起了广泛的关注。

      可见，要运用好末位淘汰制并非易事，作为企业来说，末位淘汰制的作用是显而易见的，但还是要慎用，以免给企业带来不利影响。那么，在运用末位淘汰制的时候，要注意哪些关键点呢？

一、企业是否有必要实施末位淘汰。

      要了解本企业的目前状况。如果企业有一定的规模，出现了人浮于事、人员过过剩，此时需要加强管理，提升管理水平，改变这种现状，是可以使用末位淘汰的；如果是一家管理水平不错，员工素质水平较高、发展稳定的企业，要是强制推行末位淘汰制，可能被淘汰的员工并不是真正的能力差的员工，可能并不比同类行业的优秀员工差，这样造成的职位空缺可能无法快速从市场上获得，给企业造成损失，这样的企业是不太适合末位淘汰的。

二、是否有较完善的绩效考核体系。

      末位淘汰可以说只是绩效考核的一个工具，在使用这个工具之前，必须要有相应的保障条件，如果基础条件不具备，末位淘汰是无法实施的。很多企业在引进一个新生事物时，对自己企业的实际情况了解不足，只要是别人说好，就拿过来用，根本不考虑企业实际，自然是起不到效果的，没有一套科学、合理、好操作的考核评价体系，考核的结果就不科学，淘汰的人就不正确，就会出现该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被淘汰的问题。

三、末位淘汰的范围

      一些企业的末位淘汰仅仅淘汰一般员工，可能理由很简单，基层员工人多，可以淘汰，很多部门管理者只有一个，淘汰了就没有人了管理了。如果淘汰只限于一般员工，首先员工心理是不平衡的，是有抵触情绪的，其次，对于管理层，也没有形成压力，不能起到表率作用。末位淘汰也应该针对管理者，很多管理人员都认为管理是“向下管理，向上负责”。其实恰恰相反，管理应该是“向上管理，向下负责”——要管的人只有一个：上司；要负责的人有许多：下属。因为上司掌握所有资源，把他管理好了，那么就能得到相应的资源和支持；而下属听从你的安排，他们在各个方面都需要你的指导，必须对他们负责，告诉他们该做什么，以及如何做？

      因此，实行末位淘汰制，重点要放在管理者上，而不是基层员工，每年淘汰不合格的管理者，不合格的管理者可以降级留用，并与工资、奖金等待遇挂钩，下一年度考核如果合格，可以重新上岗。这样管理层才会想尽办法提高效率、做好工作，促进企业发展。管理层的能力和素质是一个企业成败的关键，也是企业管理和激励的关键因子。

四、慎重处理淘汰员工

      末位淘汰在法律上是有风险的，不能因为某个员工的绩效考核差而辞退一个员工。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，即必须是员工确因“不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作”，用人单位应在提前三十日以书面形式通知员工本人后，方可解除劳动合同。所以末位淘汰员工的法律依据是不足的，作为一个负责人的企业来说，要淘汰一个员工，也要照顾到员工的情绪，给员工一个过渡期，也应该做出相应的补偿，不能天天和员工对簿公堂，这样既损害了企业形象，也会在企业内部造成一种不好影响，会慢慢失去员工的心。

五、形成一种绩效文化氛围。

      这是最重要的一点，也是最难做到的一点，当然这是需要很长时间的，末位淘汰制在一些企业的确起到的很好的作用，大家都知道末位淘汰制是来源于杰克·韦尔奇时代的GE，但很多人不知道，为了能使这个“活力曲线”发挥作用，GE花了十年的时间建立起一种绩效文化，在这种文化里，大家能够坦诚沟通，坦诚和公开就是这种文化的基石，而不是强制的推行的。所以，有多少企业具备这种“坦诚和公开”的绩效文化基石呢？

      GE对于很多企业来说是可望不可及的，企业规模、员工素质都没法比，给大家介绍一个中国企业，这家企业的考核很值得我们学习和借鉴，苏州德胜洋楼有限公司，一家规模不大，但在管理界很有名的企业，这家企业不到1000人，业务是做木质小洋楼，员工多是农民工，德胜洋楼的考核方式是“1185”规则”和“吃苦一年工程”，即：10%的表现优秀的员工，受到重奖；对于80%的员工的工作给予肯定；5%的员工受到批评；最后5%的员工是考核不合格的，要被解聘。对于考核不合格的员工，公司允许他们外出打工一年，公司为他们保留一年的工职和工龄，经过一年的反省，愿意改变自己，可以再回到公司，这叫“吃一年苦工程”。在套模式在德胜运行了很多年了，效果也是很好的，很多考核不合格的员工在外面吃了一年苦，都想再回到公司，说明这项措施的效果是非常好的。当然，德胜的这套考核方式得以成功，和德胜的管理以及文化分不开的。有兴趣的朋友，可以全面了解一下这个公司的管理模式。

      末位淘汰制只是一个管理工具，本身没有好坏，就看企业如何运用，管理者的认识程度如何？末位淘汰也不仅仅是把考核排名末位的人淘汰掉，更应该做的是建立一种长效的考核机制，达到激励员工的目的，形成一种良性竞争的关系，不断帮助员工改进工作，提升业绩，这才是根本，而不是每个月纠结该淘汰谁？使用末位淘汰要有正确的理念，不能成为企业辞退员工的工具，这也不是末位淘汰正真的作用。使用末位淘汰的企业，要提升管理水平，多做一些调查分析，在实践中逐步改进和完善，不断总结失败的教训，才有可能找到适合自己的道路。（文/萝卜君）

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        “末位淘汰”的实行，它本身等同于企业“优胜劣汰”或者是“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，应该具备不断调查、实施、修正的持续完善过程，淘汰不是目的，只是一种管理手段，需要科学的运用，运用恰当会对员工的努力进取起到引导、激励的作用，否则，运用简单粗暴，得不到员工的认同，就会打击员工的积极性，对企业的发展当然也就不利了。从个人的理论知识体系与实践经验方面认为，采用必要的“末位淘汰”机制，就跟企业发展需要人员的正常流动一样，可以不断输入“新鲜血液”，正所谓“流水不腐，户枢不蠹”，不断保持生机与动力。

        一、建立科学岗位胜任素质模型

       岗位胜任素质模型，是指企业选拔任用人才，为达到 “人岗匹配”而建立的一套可靠实用的用人标准，岗位胜任素质就是建立在企业不同岗位人员已有的经验基础上，将那些工作业绩优异的人的行为表现模式挖掘提炼出来，成为不同岗位的卓越胜任标准模板，从而可以让今后的新入岗位人员，按照一套可复制的成功模式标准去努力争取或达到，然后再通过企业岗位人员业绩表现的持续提升，对岗位胜任素质进行不断的优化和完善，从而带动企业整体业绩的不断提高。正常情况下，岗位人员的选拔任用必须要通过规范的流程性考评结果进行，只有通过某一岗位胜任标准的考评后，才能获得该岗位的任用资格，当该岗位出现人员空缺时，即可从具有该岗位胜任标准的人中选拔出来，以避免靠管理者的主观认识或拍脑袋选人所带来的岗位用人失误。

        二、搭建员工职业发展通道

        企业根据不同岗位的专业技术领域，划分不同的岗位类别，每一类别的岗位设置从低到高的若干级别，每一个级别又有若干不同的级别标准。这样，企业内部各岗位的员工也就有了明确的成长发展方向，同时员工个人可以通过年度考评结果，对照岗位级别标准找到自己的差距，明确今后改进的目标和方向，以帮助员工更加高效的实现个人发展和成长目标。

        三、开发有针对性的培训课程体系

        企业在根据岗位要求培训分析与解决能力、时间管理技能、团队合作意识、沟通能力、诚信与职业道德等，使员工的综合能力与素质得到提升，更快地成长为职业化岗位人才的基础上，还要根据个人岗位发展的目标需求进行广泛调查，有针对性的开发员工自我发展所必需的能力培训课程，包括持续学习能力、人力资本投资意识、变革管理能力等，以帮助员工建立自我人力资本投资的意识，增强主动学习的动力和积极性，从而使企业的发展和个人的发展有机结合起来。

        四、制定与职位匹配的公平薪酬激励制度

       不同岗位不同级别，应根据不同标准最终体现在岗位工资级别的对应上，薪酬标准与制度的制定体现出激励性，通过考评达到一定级别资格的岗位人员就应该享受该级别的相关工资待遇，以发挥薪酬激励最大的吸引力，营造岗位员工努力争取向上的积极氛围。

        五、基于岗位任职资格标准制定绩效考评制度

        企业岗位人员任职资格标准的评定要依据绩效考评结果，绩效考评指标应有针对性的匹配不同岗位级别的业绩表现指标，依据年度的考评结果，运用到岗位人员的维持、晋升、降级、调岗或淘汰中去。在此环节，对于年度考评岗位胜任度不合格者，应视企业人员的岗位需求情况，该降级的降级，该调岗的调岗，甚至有的人员就要淘汰解除劳动关系了，这应该也就是适应企业发展要求恰当的“末位淘汰”了吧？

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    末位淘汰制在华为等知名企业成功实施后，使末位淘汰制备受各企业关注，有些企业还引入末位淘汰制。但静下来分析，末位淘汰制未必是改善企业人力资源管理的灵丹妙药，其有积极作用，同时也有消极作用。末位淘汰制的积极作用是激发员工竞争意识、合理淘汰不合格员工、减少企业的管理成本，消极作用是破坏团队合作的默契度、降低员工的忠诚度和不安全感、增加招聘和培训成本、不利于新员工的成长、增加违法成本。既然末位淘汰制有那么多弊端，如何扬长避短呢？笔者有以下几点建议供参考：

    一、实行末位淘汰制，需在劳动合同中“双方协商约定其他内容”一栏中，约定调整岗位的具体情形，以避免调整岗位产生劳资纠纷。

    企业以员工不胜任岗位为由解除劳动合同，是需要承担举证责任的。如果企业在劳动合同中约定了调整岗位或解除劳动合同的具体情形，并有相关考核制度作为支撑，并有员工签名确认，就能够规避法律风险，如在劳动合同中约定，劳动者有下列情形的，可调整岗位：

    1、乙方绩效考核排名最后一名的，甲乙双方协商一致可调整岗位，调整岗位仍考核不合格者解除劳动合同；

    2、根据甲方生产经营管理需要经甲乙双方协商一致可调整乙方岗位。

    调整员工岗位时，应留下员工书面同意调岗的材料，并有员工的签字，这是企业日后应对劳资纠纷的有利证据。

    二、制定科学合理的绩效考核体系，为了给新员工成长机会，可以不把新员工纳入末位淘汰制中。

    末位淘汰制，必须有科学合理的绩效考核体系作为支撑。因为末位淘汰制必然产生末位，而末位的产生又涉及到排序问题，排序的标准不同，人员排序的结果也就不同。科学合理的绩效考核体系，体现在以下三点：

    一是绩效考核的标准是灵活的，目标设置是合理。企业每年的绩效考核目标应该是不同，这是由于每年情况都不一样，绩效考核目标如果每年都一样，显然是不合理的，企业绩效考核目标需要根据企业外部的经济环境的变化进行调整，今年外部市场环境好，那么绩效考核目标可以适当提高，如果外部市场环境发生了很大变化，整个行业都处在不景气当中，那么绩效考核目标应该降低。

    二是绩效考核目标一旦下达，就需要为员工完成绩效考核目标提供公司资源的支持。有一句话说的是“巧妇难为无米之炊”，意思是说即使是聪明能干的妇女，没米也做不出饭。所表达的意思是说缺少必要条件是很难达成目标的。员工业绩不好，除了员工个人能力问题以外，还有企业自身的原因，比如说企业设置的绩效考核目标不切实际、缺乏公司资源的支持、公司的战略决策出现重大失误等。就拿电话销售员来说，公司提供必要的工作环境是电话销售员完成绩效考核目标的前提条件，一部电话、之前电话销售员留下的工作日志、电话销售员岗前培训等都是公司为电话销售员完成绩效考核目标提供资源支持，如果公司提供了必要的资源支持，绩效考核目标设置合理，提供了必要的岗前培训，电话销售员还是不能完成绩效考核目标，那么问题就出现在电话销售员身上了。

    三是给新员工提供一个缓冲期，规定新员工在1年内不参与公司末位淘汰制，或末位淘汰的员工下岗后可在公司内部进行培训，培训后调整到合适的岗位。从人性化的角度来说，新员工进入公司，由于缺乏经验，需要得到老员工的关心和帮助，也需要适应新的工作环境，所以对新员工实施末位淘汰制，显然对他们是一个很大的挑战。因此对于新员工，可以规定公司给新员工1年的成长适应期，新员工在1年内不参与公司末位淘汰制，1年后新员工列入公司末位淘汰制中，接受优胜劣汰的考核。遭末位淘汰下岗员工有一次调整岗位的机会，接受公司的下岗培训，参与公司内部的劳动力市场竞争上岗，调整到合适的岗位，若仍无法胜任新岗位要求，才可终止劳动合同。另外，对于业绩不好的员工，除了能力以外，是否考虑人岗匹配的问题，在出现人岗不匹配的情况下，公司可以考虑为其调整到合适的岗位上。

    三、强调优胜劣汰的同时，也不忘强调公司的团队协作精神，合理确定末位淘汰的周期。

    末位淘汰制确实在很大程度激发员工的竞争意识，因为末位淘汰制给员工很大的压力，如果表现不好，是要走人的，而工作压力往往会变成工作的动力，员工的危机意识和竞争意识会被点燃，员工为了不被淘汰往往会选择积极主动工作。末位淘汰制虽然能最大程度激发员工的竞争意识，但往往会破坏公司内部团队合作的氛围，造成各顾各的，帮别人忙就等于害自己。但企业是一个整体，公司业绩的提升，各部门的配合是必不可少的，所以在实施末位淘汰制的同时，还要强调公司的团队协作精神，团队协作完成工作任务也是公司绩效考核加分项目。这样一来，员工竞争意识一方面得到激发，另一方面公司团队协作精神也没有丢掉，此乃一举双赢之举。末位淘汰制在一定程度上确实能够实现公司队伍的优胜劣汰，但同时也增加了企业的招聘成本和培训成本。因此在实施末位淘汰制时，合理确定末位淘汰的周期，比如规定公司末位淘汰制周期为每年三次，四个月为一个周期，一个周期淘汰5人。末位淘汰周期适中，淘汰人数也适中，是公司和员工可接受的范围，一方面不至于因末位淘汰而产生的职位空缺增加公司的招聘成本和培训成本，另一方面也不至于因末位淘汰制而弄得大家都人心惶惶无心工作。

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      笔者认为“末尾淘汰”需慎用，不是任何企业都可以用，要考虑以下五个方面的问题：

      第一，所谓“末位”，评价的具体标准是什么。你说这个员工末位，是基于他的工作态度、工作能力还是工作结果。如果是依据绩效考核，那么对该员工的评价是否合理，KPI设置是否符合SMART的原则，是上级领导的一厢情愿还是员工也认同考核结果。标准定得不好麻烦就大了，不该淘汰的人被淘汰了，该淘汰的人都还在。另外公司“末位淘汰”的比例多大，是1%还是5%。如果裁撤比例太大，是否对公司的正常工作开展造成影响，还有可能存在劳动风险。公司把人裁掉了，不赔钱或者没按劳动法赔够，或淘汰的证据不够充分，结果员工跑到劳动局去告你，你怎么办？那时候的成本是不是更高？

      第二，要根据公司的实际情况来进行“末位淘汰”。不是每个公司都是华为，不是每个公司都是百度，取决于公司的吸引力。对于一家中小企业来说，公司的薪资没有竞争力，地理区位优势也不明显，又没有什么特别的福利待遇。公司拿什么资本做末位淘汰。很可能就不是公司淘汰员工，而是员工淘汰公司了。我们说有些企业可以采用淘汰，前提是这家公司实力够硬，它的薪资福利待遇很好。比如华为，所有在华为的人都是很珍惜这份工作，因为他们薪资高、福利好。你不愿在华为做，还有大把人挤破头皮想钻进来。那么华为这种公司可以采用“末位淘汰”。公司本身薪资就很低，你把人末位淘汰了，是想让人力资源部马上招人吗。招得到吗？现在人力资源市场上确实人头攒动，中国不缺人没错，但蓝领技工、高级管理人员、掌握核心技术的工程师还是不那么好招的。中国不缺劳动力，缺的是能够人岗匹配的高端人才。

      第三，什么企业适合“末位淘汰”呢？公司里面很多年，一潭死水，没有一定涟漪。员工做好做坏都无所谓。老板却天天累得跟狗一样。这时候为了让员工感到危机感。老板说：“你们老是这么做不行啊，公司需要发展。”如果这样，可以试试“末位淘汰”。公司本身处于良性竞争当中，平时就有一定人员的新陈代谢，就没必要多此一举。

      第四，我们要问问“末位淘汰”的目的是什么？是要员工有危机感，大家更有竞争意识，公司更有活力吧。这个并没错。但效果呢？人人自危，员工没有安全感。任何制度都是有副作用的，员工为了不被公司裁掉，拼命地巴结上司，为了不被裁掉员工拼命诋毁其他同事，还要抢功劳，背后使阴招，做事不配合。还有人会主动寻求“末位淘汰”，故意不做好。为什么？反正他都不想做了，正好“末位淘汰”还能赔点钱。如果末位淘汰没有健全的制度和流程来支撑，笔者倒觉得“末位淘汰”不如不搞的好。

      第五，一个公司的里面让员工有危机感和充分竞争起来是必需的。公司也需要吐故纳新，有一定比例的“新陈代谢”。所以我更赞成主动性地个别淘汰，而不是“末位淘汰”。比如某个员工实在不行，影响团队，能力一般般。留着会对整个公司不力。这时候可以收集证据，单独淘汰这一两个人就可以了，没必要“末位淘汰”搞得人心惶惶。

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   要搞清这个问题，需要从以下几个方面来分析，列位看官且听在下一一道来：

    1、什么是末位淘汰制？

    2、为什么要实成末位淘汰制？（好处和意义有哪些？）

    3、为什么有人反对末位淘汰制？（负面影响和风险有哪些）

    4、末位淘汰制有哪些适用范围和条件？

    5、怎样算末位？末位的标准是怎样的？

    6、如何淘汰末位？如何降低风险达到好的效果？

     一、什么是末位淘汰制？

    末位淘汰制，顾名思义就是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗或辞退的行为。

    末位淘汰制的提出者是GE公司前CEO杰克·韦尔奇，在GE，他们以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增），区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。

    二、为什么要实行末位淘汰制？

    末位淘汰制作为一种绩效考核与激励方法，目前在世界500强中广泛应用，在中国也受到了越来越多企业的追捧。

    GE活了100多年长寿秘诀就是“活力曲线”，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持小公司的活力。在GE，最好的20%员工必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。最好的20%和中间的70%并不是一成不变的。人们总是在这两类之间不断地流动，但是，“依照我们的经验，最后的那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而且每年都要清除这些人，只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”

    而华为公司的任正非也是末位淘汰制的坚定支持者，他认为“末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。”华为一直都采取末位淘汰制，因为实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，从而激活整个组织。

    末位淘汰制之所以被企业视为有效法宝，并在全球企业界被普遍使用，主要是因为它在企业内建立起内部竞争制度，发挥“鲶鱼效应”，使员工有一种不努力工作就会被淘汰的紧迫感与压力，使企业处于一种激活的状态，从而调动企业员工的积极性、主动性和创造性。

     三、为什么有人反对末位淘汰制？

    有人认为，末位淘汰制是一种自然界残酷的生存法则，正如为了保全一个载人有限的救生艇，必须放弃一部分人的希望一样，无论从法律角度，还是人性角度，以及管理的科学性、成本等方面都存在一定的消极作用：

     1、从法律层面来看。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。可见，对于企业来讲，适用末位淘汰制是有违法的可能性的。

     2、从人性层面来看。对员工个人而言，末位淘汰制是一种典型的强势管理，会给员工造成极大的心理压力，职业安全感降低，从而导致人人自危，不安其位，对企业的忠诚度也降低。同时它将每个员工都放到了残酷的竞争层面，使员工之间产生了直接的利益冲突，任何人都不希望自己处于末位而被淘汰，出于利己思想就会在工作中表现出不合作和猜疑，极端的还会故意破坏别人的工作使别人处于末位，这严重阻碍了团队合作，影响知识技能和工作经验的分享，对企业而言有着不可估量的负面影响。可见，末位淘汰制注重的短期效应，对人的长远发展和潜力发挥关注较少，它与现代的人本管理思想相悖。

    3、从科学角度来看。在企业内部各个单位、部门的发展水平是不一致的，有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果并不如以前。相反，在总体水平不高的单位里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧的彻底更新换代，而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。从上可以看出，末位淘汰制有不科学因素存在。

    4、从成本角度来看。末位淘汰的一部分，需要有另一部分来代替，这就会产生招聘培训的成本。而这笔费用是非常巨大的，新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长，也会对团队的整体绩效产生负面的影响。

    四、末位淘汰制有哪些适用范围和条件？

    管理上的任何一项技术都不会是解决企业所有问题的灵丹妙药。鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以应该慎之又慎。具体在实施过程中，应考虑企业是否具备适用的条件和环境：

    1、对行业特点有要求。一般而言，在垄断性行业（比如能源、烟草等）不适合采用末位淘汰制，主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力，同时员工被淘汰了之后很有可能在人才市场上找不到替代的人选。而在竞争性行业，由于外部环境激励激烈，且市场上的人才流动也比较频繁，适合采用末位淘汰制。

    2、对管理水平有要求。如果本单位人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的。如果企业的人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比更具有竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。

    3、对组织氛围有要求。在崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，采用末位淘汰则不太合适。如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，更多的是内部的岗位调配和轮换。

    4、对绩效文化有要求。CEO杰克·韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和反馈。而在目前的中国，又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢？

    5、对员工规模有要求。实施末位淘汰法的前提是，企业员工的素质和表现符合正态分布——大多数人表现中等，表现好和不好的人都是少数。如果你所在的企业或部门的员工人数不多，员工的表现也不符合正态分布，就不应该认为硬性地找出10%的“最差”。

    6、对薪酬福利有要求。实施末位淘汰的企业，其薪酬福利水平应该有一定的吸引力，不应该太低。试想，如果企业的薪酬福利太差，优秀人才都不愿来，你还有必要做末位淘汰吗？是人才淘汰你，而不是你去淘汰员工。

    7、对岗位特点有要求。末位淘汰制更适用于一些低技能要求的岗位。如果不同岗位的特点差异很大，且对专业技能要求高，那就不适合。如果当你淘汰掉一批员工，可能在很长一段时间内都很难招到替补人选时，这样就得不偿失了。

    8、对工作产出有要求。末位淘汰制适合于工作产出是有具体的数据来衡量的岗位，具体来说，像销售岗位的业绩容易量化，较适合末位淘汰制，而研发岗位则不易量化，且这种创新性很强的工作需要宽松的外部环境，因而就不大适合用末位淘汰制。

遗憾的是，目前我国很多企业对末位淘汰制都是不分条件、不分对象地盲目照搬，其滥用导致末位淘汰制的有效性大打折扣，甚至产生了严重的消极后果。

    五、怎样算是末位？

    “末位淘汰”要有末位，那怎样算是末位？实行末位淘汰制的前提就是要有科学公平的评价机制，如果评价结果不科学不公平，淘汰的人员就不正确，在这种情况下，末位淘汰很难运作。

    在这里，需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此末位与评价标准密切相关，与评价标准、评价工具的信度和效度有关。

    也有的企业采用绩效考核来进行末位淘汰，像销售、生产这些容易产生绩效数据，而像研发、职能类岗位其业绩是比较难以衡量的，那最后的末位评价也就比较难以确定了。

    还有的企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行360°考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。这显然会产生不科学不公平，因为这种评价方法是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。

    如果简单地用统一的标准去衡量所有的人，则末位淘汰制就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是称职的员工。比如，对人力资源部的劳动纠纷处理专员要求具有良好的沟通能力，因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾，但是对于财务部的出纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全是最重要的。所以这种评价标准应该是个性化的，并与每个人的职责和角色相一致的。

    因此，任何一种评价标准和方法都有其不足的地方，为了确保末位的人是真正意义上的末位，比较保险和可靠的做法是，按照“KPI+KCI”的方法，既注重显绩又注重潜绩，关注员工的一贯表现和全部工作，不要单凭一次片面的评价就把员工判死刑了。KPI是指关键绩效指标，关注的是员工的绩效，是对工作结果的考核；KCI是指关键能力指标，关注的是员工的能力，是对工作过程和行为的考核。两者相结合，则可以对员工进行全方面的评价。而其中的末位是指绩效和能力都差的那些员工。

    六、如何实行末位淘汰？

    那么，末位淘汰制在具体实施过程中，该怎样操作，才能发挥它的积极作用，减少其消极作用呢？

    末位淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关怀，过于残酷，对于被淘汰的员工来说，无论其是否应列于“末位”，也无论其是否能胜任工作，末位淘汰对他们的人格尊严都是一种伤害，没有任何补偿制度的淘汰行为还会使员工失去劳动的权利和生活的保障，一些年龄比较大的员工在失业后由于其年龄劣势再就业是非常困难的。因此，要注意以下几点：

    1、提供培训或调整岗位的机会。任何团队中都有“末位”的员工，而他们并不一定是不胜任工作的。淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，要给员工起死回生的机会。企业应该视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，应当根据法律规定为其提供培训或者调整工作岗位；对培训后的员工或者调岗岗位后的员工重新设定考核程序，再次进行考核；对考核仍不能通过者，公司此时才开始拥有解除劳动合同的权利。

    2、给予一定的经济补偿。针对这种情况，应该在实施末位淘汰制的同时实施一定的补偿制度，使这种制度的消极作用降低到最小限度。尽管员工不能胜任工作，但不代表其就没有付出过努力，更不代表着对企业毫无贡献。为了避免这些风险，有的企业则采用“首位”竞争制，即将排名靠前的员工重用与提拔，这样既可以提高员工积极性、增强竞争意识，又不违法，合情合理。

    3、设定一定的缓冲期。上层淘汰人员进入下层，与该层同等待遇和考核、升降，直到到达最适合他的岗位，没有合适层级可供缓冲的，最终淘汰出企业。特别是对于应届毕业生而言，他们的经验少，阅历浅，在考核中处于不利地位。而且从学校到社会是一大步，可以设定一年作为缓冲期，一年后再进入“末位淘汰”流程。

    4、提前通知员工。确认公司可以采取单方面解除劳动合同的措施后，公司还需要注意的是提前通知员工。法律规定的提前通知期是一个月，因此公司通知员工的时间最少不能少于一个月。或者如公司认为提前通知员工有困难的，也可选择以一个月工资标准的补偿来代替提前通知期，即代通知金。

     总的来说，只有适合的就是最好的，任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围和阶段，不分条件、时间、范围地去套用，可能适得其反。

    最后用一句话总结：末位淘汰有风险，企业使用需谨慎。

【作者介绍】

曾双喜，（自称）人才管理砖家。服务于国内领先的人才测评咨询公司——诺姆四达，任集团合伙人、华南区顾问总监，为人社部全国人才流动中心人才评价技术高级培训班特约讲师、广东省国资委特聘面试评委。

著有《破译人才密码》一书，为国内第一本面向企业中高层管理人员的人才测评实战应用书籍，一位资深测评师的情怀之作，一本让HR尖叫的书。

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