末位淘汰是个好制度，但很多企业用错了

   要搞清这个问题，需要从以下几个方面来分析，列位看官且听在下一一道来：

    1、什么是末位淘汰制？

    2、为什么要实成末位淘汰制？（好处和意义有哪些？）

    3、为什么有人反对末位淘汰制？（负面影响和风险有哪些）

    4、末位淘汰制有哪些适用范围和条件？

    5、怎样算末位？末位的标准是怎样的？

    6、如何淘汰末位？如何降低风险达到好的效果？

     一、什么是末位淘汰制？

    末位淘汰制，顾名思义就是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗或辞退的行为。

    末位淘汰制的提出者是GE公司前CEO杰克·韦尔奇，在GE，他们以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增），区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。

    二、为什么要实行末位淘汰制？

    末位淘汰制作为一种绩效考核与激励方法，目前在世界500强中广泛应用，在中国也受到了越来越多企业的追捧。

    GE活了100多年长寿秘诀就是“活力曲线”，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持小公司的活力。在GE，最好的20%员工必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。最好的20%和中间的70%并不是一成不变的。人们总是在这两类之间不断地流动，但是，“依照我们的经验，最后的那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而且每年都要清除这些人，只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”

    而华为公司的任正非也是末位淘汰制的坚定支持者，他认为“末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。”华为一直都采取末位淘汰制，因为实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，从而激活整个组织。

    末位淘汰制之所以被企业视为有效法宝，并在全球企业界被普遍使用，主要是因为它在企业内建立起内部竞争制度，发挥“鲶鱼效应”，使员工有一种不努力工作就会被淘汰的紧迫感与压力，使企业处于一种激活的状态，从而调动企业员工的积极性、主动性和创造性。

     三、为什么有人反对末位淘汰制？

    有人认为，末位淘汰制是一种自然界残酷的生存法则，正如为了保全一个载人有限的救生艇，必须放弃一部分人的希望一样，无论从法律角度，还是人性角度，以及管理的科学性、成本等方面都存在一定的消极作用：

     1、从法律层面来看。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。可见，对于企业来讲，适用末位淘汰制是有违法的可能性的。

     2、从人性层面来看。对员工个人而言，末位淘汰制是一种典型的强势管理，会给员工造成极大的心理压力，职业安全感降低，从而导致人人自危，不安其位，对企业的忠诚度也降低。同时它将每个员工都放到了残酷的竞争层面，使员工之间产生了直接的利益冲突，任何人都不希望自己处于末位而被淘汰，出于利己思想就会在工作中表现出不合作和猜疑，极端的还会故意破坏别人的工作使别人处于末位，这严重阻碍了团队合作，影响知识技能和工作经验的分享，对企业而言有着不可估量的负面影响。可见，末位淘汰制注重的短期效应，对人的长远发展和潜力发挥关注较少，它与现代的人本管理思想相悖。

    3、从科学角度来看。在企业内部各个单位、部门的发展水平是不一致的，有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果并不如以前。相反，在总体水平不高的单位里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧的彻底更新换代，而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。从上可以看出，末位淘汰制有不科学因素存在。

    4、从成本角度来看。末位淘汰的一部分，需要有另一部分来代替，这就会产生招聘培训的成本。而这笔费用是非常巨大的，新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长，也会对团队的整体绩效产生负面的影响。

    四、末位淘汰制有哪些适用范围和条件？

    管理上的任何一项技术都不会是解决企业所有问题的灵丹妙药。鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以应该慎之又慎。具体在实施过程中，应考虑企业是否具备适用的条件和环境：

    1、对行业特点有要求。一般而言，在垄断性行业（比如能源、烟草等）不适合采用末位淘汰制，主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力，同时员工被淘汰了之后很有可能在人才市场上找不到替代的人选。而在竞争性行业，由于外部环境激励激烈，且市场上的人才流动也比较频繁，适合采用末位淘汰制。

    2、对管理水平有要求。如果本单位人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的。如果企业的人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比更具有竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。

    3、对组织氛围有要求。在崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，采用末位淘汰则不太合适。如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，更多的是内部的岗位调配和轮换。

    4、对绩效文化有要求。CEO杰克·韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和反馈。而在目前的中国，又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢？

    5、对员工规模有要求。实施末位淘汰法的前提是，企业员工的素质和表现符合正态分布——大多数人表现中等，表现好和不好的人都是少数。如果你所在的企业或部门的员工人数不多，员工的表现也不符合正态分布，就不应该认为硬性地找出10%的“最差”。

    6、对薪酬福利有要求。实施末位淘汰的企业，其薪酬福利水平应该有一定的吸引力，不应该太低。试想，如果企业的薪酬福利太差，优秀人才都不愿来，你还有必要做末位淘汰吗？是人才淘汰你，而不是你去淘汰员工。

    7、对岗位特点有要求。末位淘汰制更适用于一些低技能要求的岗位。如果不同岗位的特点差异很大，且对专业技能要求高，那就不适合。如果当你淘汰掉一批员工，可能在很长一段时间内都很难招到替补人选时，这样就得不偿失了。

    8、对工作产出有要求。末位淘汰制适合于工作产出是有具体的数据来衡量的岗位，具体来说，像销售岗位的业绩容易量化，较适合末位淘汰制，而研发岗位则不易量化，且这种创新性很强的工作需要宽松的外部环境，因而就不大适合用末位淘汰制。

遗憾的是，目前我国很多企业对末位淘汰制都是不分条件、不分对象地盲目照搬，其滥用导致末位淘汰制的有效性大打折扣，甚至产生了严重的消极后果。

    五、怎样算是末位？

    “末位淘汰”要有末位，那怎样算是末位？实行末位淘汰制的前提就是要有科学公平的评价机制，如果评价结果不科学不公平，淘汰的人员就不正确，在这种情况下，末位淘汰很难运作。

    在这里，需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此末位与评价标准密切相关，与评价标准、评价工具的信度和效度有关。

    也有的企业采用绩效考核来进行末位淘汰，像销售、生产这些容易产生绩效数据，而像研发、职能类岗位其业绩是比较难以衡量的，那最后的末位评价也就比较难以确定了。

    还有的企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行360°考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。这显然会产生不科学不公平，因为这种评价方法是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。

    如果简单地用统一的标准去衡量所有的人，则末位淘汰制就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是称职的员工。比如，对人力资源部的劳动纠纷处理专员要求具有良好的沟通能力，因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾，但是对于财务部的出纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全是最重要的。所以这种评价标准应该是个性化的，并与每个人的职责和角色相一致的。

    因此，任何一种评价标准和方法都有其不足的地方，为了确保末位的人是真正意义上的末位，比较保险和可靠的做法是，按照“KPI+KCI”的方法，既注重显绩又注重潜绩，关注员工的一贯表现和全部工作，不要单凭一次片面的评价就把员工判死刑了。KPI是指关键绩效指标，关注的是员工的绩效，是对工作结果的考核；KCI是指关键能力指标，关注的是员工的能力，是对工作过程和行为的考核。两者相结合，则可以对员工进行全方面的评价。而其中的末位是指绩效和能力都差的那些员工。

    六、如何实行末位淘汰？

    那么，末位淘汰制在具体实施过程中，该怎样操作，才能发挥它的积极作用，减少其消极作用呢？

    末位淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关怀，过于残酷，对于被淘汰的员工来说，无论其是否应列于“末位”，也无论其是否能胜任工作，末位淘汰对他们的人格尊严都是一种伤害，没有任何补偿制度的淘汰行为还会使员工失去劳动的权利和生活的保障，一些年龄比较大的员工在失业后由于其年龄劣势再就业是非常困难的。因此，要注意以下几点：

    1、提供培训或调整岗位的机会。任何团队中都有“末位”的员工，而他们并不一定是不胜任工作的。淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，要给员工起死回生的机会。企业应该视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，应当根据法律规定为其提供培训或者调整工作岗位；对培训后的员工或者调岗岗位后的员工重新设定考核程序，再次进行考核；对考核仍不能通过者，公司此时才开始拥有解除劳动合同的权利。

    2、给予一定的经济补偿。针对这种情况，应该在实施末位淘汰制的同时实施一定的补偿制度，使这种制度的消极作用降低到最小限度。尽管员工不能胜任工作，但不代表其就没有付出过努力，更不代表着对企业毫无贡献。为了避免这些风险，有的企业则采用“首位”竞争制，即将排名靠前的员工重用与提拔，这样既可以提高员工积极性、增强竞争意识，又不违法，合情合理。

    3、设定一定的缓冲期。上层淘汰人员进入下层，与该层同等待遇和考核、升降，直到到达最适合他的岗位，没有合适层级可供缓冲的，最终淘汰出企业。特别是对于应届毕业生而言，他们的经验少，阅历浅，在考核中处于不利地位。而且从学校到社会是一大步，可以设定一年作为缓冲期，一年后再进入“末位淘汰”流程。

    4、提前通知员工。确认公司可以采取单方面解除劳动合同的措施后，公司还需要注意的是提前通知员工。法律规定的提前通知期是一个月，因此公司通知员工的时间最少不能少于一个月。或者如公司认为提前通知员工有困难的，也可选择以一个月工资标准的补偿来代替提前通知期，即代通知金。

     总的来说，只有适合的就是最好的，任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围和阶段，不分条件、时间、范围地去套用，可能适得其反。

    最后用一句话总结：末位淘汰有风险，企业使用需谨慎。

【作者介绍】

曾双喜，（自称）人才管理砖家。服务于国内领先的人才测评咨询公司——诺姆四达，任集团合伙人、华南区顾问总监，为人社部全国人才流动中心人才评价技术高级培训班特约讲师、广东省国资委特聘面试评委。

著有《破译人才密码》一书，为国内第一本面向企业中高层管理人员的人才测评实战应用书籍，一位资深测评师的情怀之作，一本让HR尖叫的书。

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