如何避免员工“翅膀硬了就飞”？

    看完本案，在我眼前似乎出现了一位 “甩手翘脚老板”，不知大家有否感觉？针对本案情况，提以下几点看法：

    为何要全面培训

    案中说“成型的业务都离职自己开公司了”，充分说明不少人把公司作为学习、进步的跳板，而且获得了全方位的锻炼，不然凭什么能力去“开公司”，包括工资待遇、客户资源、技术等，只有如此，才有能力和资格去开公司。

    公司让一人承担多个岗位可能也是无奈之举，但重要的客户资源、实际动手施工、过高待遇等应当是可以控制的，否则，成为真正意义的“培训学校”、“社会大学”，最终会变成“能力走光、庸人留下或无人可用”的局面。

    所以，公司虽小，也不能让一个人掌握公司全部工作内容和核心资源，只能让他负责操作层面的东西。

    劳动合同补充条款

    我们都知道，劳动合同中，公司可以与劳动者约定保密和竞业限制条款，这些“成型或老业务员”，对工程、销售都明白，还涉及到设计等，这样重要的工作、事项，如果不注意，很容易滋生腐败、贪污等现象，为避免引诱员工犯错、减少公司不必要的损失，最好在劳动合同中约定保密和竞业限制条款，从法律角度约束“纷纷离职开公司”的现象，减少公司的未来竞争对手。

    内部提升人员

    员工升职都会出现一段时间的“不适应、不胜任”，只要培训跟上、员工学习劲头足，这段时间就不会太长，这总比将鸡蛋放入一个篮子、将宝押在一个人身上更安全，虽然短期内可能会影响一些公司效益。所以，提升内部相对较优秀的员工，负责任务更多、责任更重的工作或职位，既让员工本人看到希望，也让其他员工看到了努力的目标。

    老板要承担最重要工作

    公司“规模很小”，老板应当就是“万金油”，如果将公司大小事情交给其他人来负责，如果是家族内的亲戚还比较放心，否则，就可能出现本案中的情形。

    一般而言，小公司的老板必须承担非常多而且重要的工作，公司规模小、人员不多，除了核心主要工作外，其他杂事都管得过来，老板如果不是身体好、精力旺、关系多、情商高、吃得饿得，别想有成功的那一天。

    所以，小公司的老板要管事，不能“甩手别人管、翘脚收钱钱”，否则，公司将难以做大做强的。

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   我们能觉察到周围人各不相同的性格特征，或热情外向、或羞怯内向、或沉着冷静、或火爆急躁。职业心理学研究表明，不同的职业有不同的性格要求。对企业而言，决定了每个员工的工作岗位和工作业绩;对个人而言，决定着自己的事业能否成功。

    瑞士心理学家荣格的职业性格特征测评以心理类型理论为基础，通过了解人们在做事、获取信息、决策等方面的偏好来从四个角度对人进行分析，用字母代表如下：

    精力支配：外向 E --- 内向 I；

    认识世界：感觉 S --- 直觉 N；

    判断事物：思维 T --- 情感 F；

    生活态度：判断 J --- 知觉 P

    四个角度每个角度有一种性格倾向，然后四个角度组合，形成16种人格类型。每一种类型表现出独特的行为与互动风格。有兴趣的可以自己去找些资料来学习。我今天要谈的，是性格与稳定性的关系。

    我们可以自己总结下：那种性格的人爱跳槽？老板具有哪些性格特质？这也不难理解，很多优秀人才给自己的定位只是职业经理人，打工皇帝终究还是打工的。

    这位业务员属于那种人格类型，数据太少，很难去精准分析，但也并非无迹可寻。能被称为老业务员，他的性格更趋向于重复型。适合并喜欢连续不断地从事同一种工作，喜欢按照一个固定的模式或别人安排好的计划工作，爱好重复的，有规则的，有标准的职业。如果是单纯的重复型，这样的人是很稳定的。

    从懂得营销，又懂工程和设计，可以看出，这个业务员不是简单的重复型，他有一定的变化型和协作型，能够在新的或意外的工作情境中感到愉快，喜欢工作内容经常有些变化，在有压力的情况下工作得很出色，追求并且能够适应多样化的工作环境，善于将注意力从一件事转移到另一件事情上去。但为什么从业务员变成老业务员，而不是成为其他？因为他更多的是服从型而不是独立型。

    从性格来看稳定性，我其实是想确定个前提，这个老业务员是帅才还是将才，如果是帅才，走是迟早的事，只有是个将才，我们才能谈如何留人的事情。从以上分析看，应该是个将才，稳定性很强。那我们就可以采取以下措施留人了。

1、职务的提升。

    这么一个全面的老业务员，是不是该给个名分了？外面的诱惑那么多，一不小心就被以前自立门户的同事挖走了。

2、待遇的重视。

    工程公司很多时候就是没单饿半年，有单撑三年，有一定的随机性。因此确保其有一个合理的待遇很重要。现在很多小企业的做法是合伙人，有钱大家挣，只是分得多少的区别。

3、关系留人。

    小企业的沟通无处不在。家庭聚会是一个不错的选择，两家人你来我往，关系日渐亲密，在薪酬有保障的情况下，自己都不好意思提出离职的。

4、至于竞业限制、保密协议之类的，我认为是下下策，因为真到了那一天，利益面前，各种协议有什么用？只是付出成本多少的问题。

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   今天是节后第一天上班，上个月由于事情较多，没有提前分享。这个案例就是初创企业或小企业如何留人的问题。

从自我出发，找出留不住员工的原因，为何员工翅膀硬了，都出去自己开公司了呢？

1、选人用人出了问题

   公司没有定位好自己的用人标准，可能在同行业中找一些高大上的所谓“人才"来为己所用，殊不知”适合的才是最好的“。一般刚创公司或小公司，因各方面条件都不具备，很多业务都不成型，最好是找一些务实肯干的，所谓心态憨厚老实的，技能或业务能力差点也没关系，因为这类员工为人踏实，不会朝三暮四，但必须要给其应得的报酬。

    平时日常管理中，有没有给其更多的成长空间。如果员工在你公司，长时间得不到自己想要的技能或能力，即使你给其待遇与同行业持平，员工最终也会选择离开。那唯一的办法，就是你要多些授权，让员工多去实践和体验，不要把员工犯错误，但前题是这这种失误的风险是可控的。

2、公司无前景，员工看不到希望

   由于老板的眼光和经营理念的差异，使一些企业”年年照旧“，现阶段本是产品高度近似、同质化和过剩的时代，公司现状没有任何起色，就凭老板一己之力，仍在那里”话梅止渴“能管用吗？何况这样的状况能给员工高于同行业更高的福利待遇吗，甚至有可能工资都难免月发，你让员工怎么长期跟随你？

对策如下：

1、建立自己的核心团队

   根据广告工程公司的行业特点，建立自己的核心团队成员。当然任何一家初创公司都是以生存为目的，盈利和赚钱才是首要目标，不是把大把的精力投在内部管理上，做好产品和扩大市场的份额才是生存的保障。

2、以情感管理为主，制度管理为辅

   由于初创公司或小微企业由于自身的条件的不具备，就决定你了你无法与大企业或成熟企业相比，做到流程制度严谨规范、职责明确，分工细致。都是一人定几人用，就与案例中所描述的那样，就需要全能型的员工。在日常管理中多一些软的情感的管理技巧，少一些硬的，死板的制度。

3、要多一些对员工的社会责任感，才能让员工死心塌地跟随你

   很多时候，老板的为人和人格魅力，才是员工跟随你的真正原因。不要害怕员工在你这里学到知识，增长的能力，就会离开你”另起炉灶“。这本身就是你的成功，如果你的下属离开企业都去别的公司做管理，甚至创业成为你的竞争对手，你应该感到骄傲。

4、老板自己要承担销售等核心业务

   在很多初创型公司里，老板就是”最棒的业务员“，老板把90%的时间用在跑业务和应酬之上。凡是在家坐等指挥，市场能做大吗？对市场没有灵敏度、行情怎么样、客户在哪里老板都一无所知，你怎么指导下属的业务开展？只有自己真正掌握了核心业务的精髓和公司客户资源后，万一有哪个核心的销售人员离职，也能确保你公司的资源万无一失，带走的只是员工技能和个体。

5、对核心成员管理，做到授权松弛有度

   在公司内外确立核心成员，比如销售和公司行政管理上，确保你不在公司，能确保业务和公司运营正常，让他们根据自身的特点平行发展，这个成员在早期应该在2名以上，才能保证不会出现”一枝独大“窘境。在日常的用人上，多一些策略和方法，在一些自己完全能掌控的核心业务，放手让核心成员去做，如果你无法保证，建议你还有慎重一些，在授权和放权时一定要做到松弛有度，收放自如。

   总之，老板在用人和留人时，多一些方式方法，没必要”一朝被蛇咬，十年怕井深“，多一些责任和使命感，脚踏实地，就一定能使企业做强做大！

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1. 问题

（1）小规模广告工程公司，除了一名老业务员，其他成型的都自己单飞了。

（2）老业务能力较全面，想给他配3个助理。

（3）担心老业务也走了，业绩主要靠营销部门。

2. 分析&建议

公司担心员工“翅膀硬了就飞”，无可厚非。但是，这个问题不会是简单一个原因造成。

2.1 公司自身的审视

假设老板是甩手掌柜，什么事情都是业务员自己搞定。在这样的情况下，老板拿大头，员工拿小头工资，合理吗？有这本事，为什么不去开辟自己的天地？

付出与回报的平衡，这是很多公司都没有做好，很多公司都忽视了的，出了问题永远都是员工的责任，这不科学。当你一个指头指向别人的时候，别忘了有至少三个手指指向自己。

所以，公司要合理衡量员工的贡献，给予应有的支持和回报，让员工发自内心地为企业乃至为其自己而付出，才能确保其稳定地与公司共同发展。

刘邦有韩信萧何张良，刘备有五虎将和诸葛亮，可见2个重要思想：知人善用，收买人心。

大公司称之为企业文化，小企业无非就是心里舒不舒服，这一点，是值得每一家企业去自我审视的。

当然，必要的时候，地位、薪酬（货币与非货币）、期权等方面都可以跟进，根据公司承受能力来实施。

2.2 核心竞争力的掌控和一定的自我保护

没有金刚钻揽不了瓷器活。一家公司光靠手下，而老板自己没有一点核心的东西，那么只会是一个笑话。

即便是核心都放给了手下，适当的掌控仍是必要的，比如：重要客户信息的掌控，重要客户定期亲自拜访，一定的技术实力以及项目的最终审核权。

刀不用会锈，老板偶尔也要操练操练。

其实，很多小公司，老板都是技术出身，而且对于一些老客户都是经常联系走动的。

当然，为了做进一步的自我保护，公司可以通过保密协议、竞业限制等手段。但是，在当前的案例中，当前个人不建议针对这位老业务员怎么做，而应当从新来的业务员开始抓起。

试想，我好好地做着，别人都走了，我仍然忠心耿耿，突然拿来这么一份怎么看都让人不舒服的协议，这不是逼人揭竿而起么？

2.3 因地制宜，蛇打七寸

我觉得比起保密协议之类的，HR更应该去探索一下，这位老业务员能这么安分留在公司的真正原因。其他的业务都离去了，这位实力强劲的元老反而不为所动，内心真的一点涟漪都没有吗？我是不太相信。所以，旁敲侧击地去尝试和挖掘真实的原因，或许能帮助我们更好地、更有针对性地采取有效措施。

譬如：他是一直跟随老板的元老，老板有知遇之恩，那么可以在公司内做一些正面宣传，既能鼓励员工，又能提高他的面子；亦或是他不打算自己创业，比较喜欢相对的安逸，那么可以在软福利待遇上加强；或者跟老板本身就是亲戚……

总之，小公司不会像大公司那样条目明确，所以，我们工作时也尽量去针对重点。

3. 总结

公司核心竞争力的保全，本身是多种多样的，我们不能单一操作。

自身审视、掌控手段以及因人而异的特色处理，几种方法组合运用，能更好地实现1+1>2的结果。

4. 延伸阅读

刘邦带兵不如韩信政务不如萧何计谋不如张良

刘邦所语.出自<<史记>>原文:帝置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。”群臣说服。

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案例纲要：

1.广告工程类公司，规模不大

2.老、新业务人员的衔接问题

3.成长后的历程教训

个人见解：

     解答这个案例，之前，我们首先基于对于这个行业的了解，然后根据公司的实际情况来提出相关的建议，这个是我对此案的思路；

    第一：认清行业情况：

    比如广告公司来说，像平面设计、3D设计、印刷、喷绘、雕刻及广告灯箱各类广告需要的灯光制作，媒体投放等等，所以基于这样的情况下，会销售，懂工程，还兼会点设计，可以说是行业内的“人才”，而目前公司的实际情况来说，不允许他跳槽，那么必然要采取一定的激励与挽留手段：

    第二：了解以前的不足之处：

作为公司来说，不是福利机构，要想改变很多，我单单为了一个“尖子”，也是不大现实，所以，我们在采取措施之前，我觉得很有必要先了解以前员工离职的真正的原因是什么？虽然说他们都已经创业了，但是我们都知道，创业并不是那么简单，而里面最主要的原因就是：当初公司有一股因素“逼迫”他离职的，可能是老板的“势利”、公司的“前景”、行业的“萎靡”、客户的“变态”等等，所以，先基于这个基础的了解，才能有效下药。

   第三：增加相应的培训预算

    作为公司来说，短期增加几场的培训，并不能解决根本的问题，而目前存在的机制肯定有问题：能培养人才，留不住人才，说明了，短期内，他是不会离职的，而长期是一种预防，所以在这个时候，增加想要的培训预算，主要基于外训上面，而内训的开展，是基于外训的延伸上面，比如管理类的培训，签订服务协议，增加培训后的延伸部门内训；这个是一个方面；

  第四：解决自身对人才的不足心理问题

     作为老板，特别是小公司的老板，肯定都是业务尖子，那么和案例中的担心有点冲突了，业务尖子走了，公司业绩没有了，所以，解决自身的心里问题，才能解决根本问题，因为基于以前的想法：他很重要，那么诚然，我们做的服务工作能够解决一定的问题，但是做事情总有缩手缩脚的局限，不够大气，所以在处理这个事情上的时候，解决自身的对于人才不足的心里问题，也是我们需要关注的点；

    第五：与老板商谈相应的措施

    我觉得，作为老板，很清楚员工离职的原因，以及公司目前的现状，所以与老板商谈自己内心的想法，他可能给予一个方向给HR进行参考与启示，有时候，作为下属的我们工作没有思路的时候，也可以去找老板泡茶泡茶（福建老板喜欢泡茶），增加思想的沟通与碰撞，能够加强我们对于下一阶段工作，包括制定相关管理制度的一个参考思路；

  第六：制定多元化的薪酬及绩效制度

    最近跟一老板泡茶聊天，他们公司也出现了这样人才流失的情况，究其原因有三：一个是合同制的抽成方式，很单一，而是单纯以合同签订的形式进行薪资发放，简单粗暴型的无或者少福利管理，三是对于人才梯队建设，那根本没有这个概念，都是赚钱为标准；

   诚然，作为老板这样做是没有错的，而作为HR来说，这样做就显得HR的存在价值无所事事或者没有存在价值，所以改变或者改善现有的抽成制度，或者是增加一些辅助的福利措施，成为了改善目前现状的闪光点，有HR会说，做为中间人的HR，很苦逼的存在，因为，以前有努力过的争取一些福利，但是最终都没有成效，我想说的观点是：作为老板都是以利益为重（好多公司老板都是这样的人），那么做出相关改善点的时候，表述利己利他的思维模式显得很必要与关键了，重要的是你如何去表达，去平衡老板心里的那个收支平衡点，而非抓住某一个项目改善不放；

    总之：基于目前的公司现状，不断进行改善与总结提升HR的存在感，而非抓狂似的不知所措，有一句话说的很好“我们始终会在找路中发现新的路”就是引证着HR的工作是不断在改善与改进中前行，而非一朝一夕的工作。

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      案例中员工“翅膀硬了就飞”的情况，不仅小公司有，大公司一样存在。公司可以用一些巧妙的办法去规避风险，但要绝对避免很难。笔者认为HR可以从以下几个方面去想办法。

      一、鸟飞走了，还有网罩着。能人要离开公司，作为HR肯定要好言相劝，如果能留住自然好，如果实在留不住，也不能放虎归山，万一跑到竞争对手的公司或自立门户与公司竞争，将成为未来公司的重大隐患。作为HR一定要有防范意识，可以让员工与公司签订一份保密协议或在合同中约定竞业限制条款，当然员工不能跟公司白签，公司要根据协议的内容付给员工保密费，直到保密期到。与员工签订竞业限制条款则要更谨慎，竞业限制的期限和义务、经济补偿标准、经济补偿的支付时间以及条款解除的条件都要明确，否则稍有不慎，企业就有可能陷入支付高额经济补偿金的危险。HR要向员工的上一级领导商讨，依据员工掌握的机密和岗位性质来定。笔者上文指的“网”就是指保密协议和合同中的竞业限制条款。

      二、鸟飞走了，漂亮羽毛留下。能人一定很有本事，这些本事不能因为员工离职了，本事就一起带走了，接手的人谁都不会做。不知道大家是否听说过知识管理？能人不会心甘情愿地将看家本领交给下属（或徒弟）。如果他的绝活被学走，可能对自己有威胁，持这种心理的员工很多。HR则可打着公司的名义，通过知识管理的手段，将隐性知识显性化，把能人的绝活和经验都挖掘出来，形成文字或视频等可以传播和分享的知识。万一哪天能人离职，他的继任者通过显性化知识也能基本掌握工作的诀窍。知识管理对于小公司来说尤其重要。知识存储的方式很多，可以有视频、音频、PPT课件、案例、作业指导书、照片等多种存储的形式，并将员工的晋升、加薪、绩效考核、荣誉获得与知识管理挂钩。笔者上文指的“漂亮羽毛”就是指能人的知识、技能或经验等。

      三、鸟飞走前，提前训练鸟。这个大家很容易理解，就是离职后要有新人接班。继任者计划实施不能等能人要走了才做。公司风平浪静、风和日丽的时候就要进行。HR的话不要讲得太明，要有策略。比如不要说这个人训练后以后就是代替你的，能人感到了威胁就什么都不教了。HR要告诉能人，你们培养好下属是为了你将来更进一步的晋升。如果你的下属老是一个水平。你想晋升公司都不敢放，因为你在这个岗位是无可替代的。只有你把下属培养起来了，他可以代替你了，你才能安心晋升。其实事实也如此，不是所有能人训练好了接班人，他被“卸磨杀驴”了，能人在更高层次创造更多价值。

      四、留人要留心，能人（人才）关心的不仅仅是金钱。特别是对于一些高级人才，他们已基本衣食无忧，金钱就不再是他们工作的唯一目的，这些人更看重将来的发展、公司的平台和自身价值的实现。对于核心员工要多关怀，感情留人。建议公司多推崇忠诚的企业文化，工资福利向忠诚者倾斜。人力资源部对公司关键员工、核心人才下了不少功夫，比如评选他们为劳模、荣誉职员、工匠等。除了金钱奖励外，还请这些员工的家属来公司参观，见证公司的成长。公司经常办文艺晚会请员工家属看、免费送员工家属去旅游。每年有孝心和关爱基金给核心员工的家人。这些举措对于稳定核心员工发挥了重要作用。这些人一旦想离职，家人就劝他：“CT这样的好的公司多难找啊，工作环境和福利都不错，你走了我们的福利也没有了。”

      五、大树底下好乘凉，筑巢引凤。员工要离开一定对公司有不满，尽管这种不满的原因有多种。小企业要不断壮大公司，改善员工工作环境和条件。公司规模越大、实力越雄厚、业务状况越好，越有利于留住人才（能人）。把“巢”筑好了，就等着“良禽择木而息”了。

      六、好鸟飞走后，欢迎再回来。俗话说：道不同不相为谋。天要下雨，娘要嫁人，不是好鸟就让他飞吧。但对于飞出去的好鸟，老板要有容人的气度和胸怀，如果能人还想回来，就再给他一次机会。三一、中联等有些企业规定：任何员工都不允许二次进厂，离职者均被视为叛徒。我是不太认同的！尤其是一些小企业，他们制度灵活。在没有达到三一、中联的规模和实力前，有选择性地让一些“能人”回来，笔者认为是必需的。

      七、鸟下蛋后不愿意远飞。公司要想能人（人才）长期为公司所用，最好的办法莫过于利益共享、风险均摊。华为为什么能发展如此快，战胜诸多外企、国企的竞争对手？任正非很早就考虑到如何让大家团结在自己周围为共同目标奋斗的问题。华为通过员工持股计划，使60%以上的员工成为了公司股东，而任正非自己的股份却不断被稀释，到目前只剩下1.35%。我上文指的“蛋”，就是指和能人共同创造的利益。

      八、我树上的鸟飞到别处，凤凰变乌鸦。怎么样实现？专业细分！公司只需要员工承担公司的某一模块，员工的工作任务就是将某一块做精做细。如果哪天员工认为自己翅膀长硬了可以飞了，可以！让他飞出去试试。因为他并不具备全面的技能和知识。结果到其它公司，他是吃不开的。我们公司的装配钳工，我们从不担心离职。原因很简单，我们训练的就是他们装配某一单一产品的技能。业内生产我们同种设备的公司很少，他去其它企业，很多技能用不上。而对于公司新人建议某阶段教给他属于某阶段应具备的技能和知识。比如员工入职3个月内，我们就只教他企业文化、公司规章制度、一些工作的基本技能。等他做到一年，我们开始让他深入学习具体工作中的技能。到第三年，我们才教授他绝活和诀窍。如果之前他要离职，无所谓，因为除了学到公司的企业文化、规章制度外，其它知识掌握的不多，对公司的损失也不会太大。

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