培训实施，哪方面是难点？

员工培训是现代企业人力资源管理的重要内容。一个企业是否具有竞争力，关键就是看在这个企业里的人是否具有竞争力、是否具有较强的工作能力，通过对员工培训和提高，以最终达到提高企业核心竞争力的目标。人才是企业最基本也是最重要的资源，对于一个企业来说如何把“人”变成“人才”可以说是重中之重，关系到企业发展的长远问题。

我们公司在培训实施的过程中确实出现了很多的难点：

1、作为一家私营企业，各项制度不完善，老板对公司业绩以外的各项建设都不重视，培训制度都没有提上日程；

2、公司是门店经营方式，员工多是店面销售、配送及售后服务人员，难以集中组织培训，上班时间基本不可能，下班时间员工多不愿意，且有的员工在下班时间仍然在外奔波；

3、公司是一家专业销售木工机械和刀具配件的公司，产品种类繁多且专业性极强，培训课件难以制作，缺少专业方面的讲师；

4、员工自身提高技能的意愿不强，多数不愿意参加培训；

5、培训花费了HR大把的时间和精力，但是结果差强人意，员工接受度不高。

以上只是培训中较突出的难点，小的困难不胜枚举啊。

针对培训中出现的问题，我左思右想，抓破头皮，整理出几点解决方案，仅作抛砖引玉，望大家能不吝指点：

首先，完善公司的各项制度，包括培训制度，每年底制作次年的培训计划，将新员工培训、部门专业培训等都提上日程；多与老大沟通，强调培训的重要性，以求获得老板的全力支持；

其次，以门店或部门为单位，小面积的组织员工培训，时间尽量安排在上班时间，如实在无法安排就将员工休息参加培训的时间作为加班处理，取得员工的谅解；

第三，作为非专业人士的HR尽量完善公司的基础培训课件，如入职培训、健康管理、团队凝聚力等；专业培训可请公司资深员工或产品生产厂家配合进行，或者组织相关员工到生产厂家实地参观学习，HR在旁多学多看，最好能自成体系；

第四，将员工培训作为公司经营计划的重要条线，在绩效考核中体现，并占据不小的比例，促使员工被动学习；同时多于员工沟通，强调培训的重要性和积极意义，以及自身经验技能和提岗加薪的必然联系，以促进员工主动学习；

第五，HR可以采取书面调查和平时沟通的方法找出员工培训的需求点，培训设置以员工的需求为主线，辅助其他必要的培训，提高员工培训的积极性；培训课件及方式方法尽量轻松、积极、有趣，并且简单易懂，培训后注重结合实际工作验收结果，总结不足；

第六，沟通无极限，多与上下沟通，有沟通才有提高，有沟通才能发现问题、解决问题。

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        不得不佩服话题设计者，今天的话题其实也是让我们自揭家丑的，只是换了一个提法。

        左思右想，前看后顾，想起曾经服务的一家公司，觉得问题实在比较典型：培训实施的难点确实不少，但追根究底，所有难点都可以归结到一个，就是“领导对培训工作重视不够”，为什么这样说呢？我们来反弹琵琶一下，大家请看：只要领导重视，公司成立是不是很快就建立起来了？本来不该涨工资的某员工也能够较顺利的涨工资？没有多少利润却想扩大广告作用要花巨资去赞助甲A？公司管理本来很差但花钱请咨询机构给审核老师红包就顺利的办下来了？为了企业周边平时安宁要给某些根本不来上班的人发工资？某干部在外面干了违法的事要被公检法处理领导打一个电话就搞掂了……如此种种，起砖玉作用，大家一定还能举出“领导重视，事情好办”的例子来。

        我这里说的领导就是公司法人或第一负责人，所以，怎么让“真正的大领导重视培训工作”才是难点，下面具体分析下：

1、  领导不重视培训的具体表现形式。

       这里，具体罗列一些“大领导不重视培训”而出现的现象或结果，但绝不止以下这些。

（1）重视业务部分不重视人力资源部门。同等职位，HR部门工资较低、年终奖少、部门系数低、部门领导经常受批评。

（2）升职主要考虑空降不看重内部晋升。领导经常说“下面没有一个能干的人，把事交给任何人都不放心”。

（3）培训预算十分有限。这不得不让HR部门重点考虑内训或根本无法考虑外训安排。

（4）培训计划爱看不看。对于HR部门经过培训需求调查、分析、讨论形成的培训计划，领导基本不看内容、课程等，就关心费用，随便批准，反正知道是应付ISO的，不会严格实施的。

（5）培训违纪前面当好好先生。HR部门按照培训管理办法，对培训迟到、早退、睡觉、考试不合格等进行处理，领导批准时往往“开绿灯放行”，让HR部门在员工面前丢足面子。

（6）培训安排老是让路。不管内训外训，一到培训通知发出，业务部门或公司领导就会以“出货紧急”等理由来促使培训安排不得不让路，老是如此，培训实施何颜见江东父老？

（7）上梁不正下梁怎么不歪。大领导如此对待HR部门和培训，各副总、总监、部门领导、关键员工、普通员工怎么可能是仿效，这顽疾怎一个“轻易去除”能了。

2、  解决培训实施难点比较有效的办法。

        针对我认为以上最根本的培训实施难点，也就是“第一领导不重视培训”，我认为，可以进行如下改善思路。

（1）先适应，讲耐性。第一领导不重视培训，不只你明白，地球人都知道，这完全可能是因为与公司发展阶段和重点工作不同有关，不必太计较，应熟悉、顺应和等待，试想：官大一级压死人，何况大你N级，如果不服，还不压扁你呀。

（2）入职时，抓培训。入职培训，第一领导一般不会过问的，HR部门只要与用人部门特别是生产部门沟通好，讲明如果不说清楚一些管理规定和安全事项，员工容易出问题、找公司撕皮，用人部门一般会同意安排入职培训，这个就算起步了。每月将入职培训的情况小结发给相关领导，如果可能的话，抄送总经理了是可以的啊。

（3）接着看，内训起。主要从ISO、安全、消防、操作等不得不做的内训工作着手，如果不做，二方三方审核就过不了，公司只得依了。

（4）外训上，拿证起。不宜从高大上的外训项目考虑，应当从电工、叉车工、电梯工、安全员等特殊岗位拿证培训开始，因为如果没证上不了岗是大事，领导也明白的。

（5）对上司，灌思想。有了一定培训工作的基础，就可以向HR经理、HR经理向副总或总经理利用业余时间或开玩笑时聊聊培训的重要性，多举例说明空降的不稳定和高成本性，还是自己培养的人成本底而且稳定，也可以适当推荐一些外训课程来公司试讲（反正不要钱），这容易被答应，如果效果好，会在一定程度上慢慢改变领导对培训的想法。

（6）要正规，慢慢来。当然，形式上有了一定的培训，在具体实施管理办法上，比如：培训考核、结果运用、培训规划等，则需要更长时间慢慢改善，特别是成立较长时间的公司，固有思想不容易变化。

         ISO确实不一般，其八大原则，除了顾客外，为什么把“领导作用”放在最前面，值得我们深思。还是那句话：领导不重视，什么事都难办成；只要领导重视，任何难事也不难。放眼国家重点工程、政治改革、世界和平莫不如此，难道“培训实施”能出其右？

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第5课：培训实施，哪方面是难点？

    培训实施时HR要做许多工作，如实施前的各项工作准备、培训讲师的挑选、培训课程内容的制作、培训方法的选取、培训纪律管理和课堂氛围调动、培训后收尾工作等。在整个实施环节，不同的企业和HR可能各有侧重点，也各有难点。那么，请问：

1、在你们公司，培训实施哪方面是难点？

    在过去的培训中，我们遇到最大的问题是培训课程内容的设计，如何设计适合企业现状、能让培训马上见效的课程内容是培训的重中之重，因为马上见成效的培训更能得到老板的支持与员工的喜爱，可说是皆大欢喜的双赢，但要达成双赢真没那么容易，可得花费一番心思。

2、成为难点的主要问题出在哪？你又会怎么来突破和解决？结合企业实际和过往工作经验，请分享你的解决思路和想法。

    成为难点的主要原因二点：

    1、闭门造车。缺少与职能部门沟通协调，完全按自己想当然的思路设计课程内容是造成培训内容不切实际的原因之一；

    2、无实际调查，凭空想象设计课程内容。在设计课程内容前未认真进行培训需求调查，未按不同层次员工设计不同课程内容是造成员工对培训产生抵触情绪的根源。

    针对以上问题，我们认真反思，转变观念与作风，走出人力资源部，深入基层，通过与各部门的有效沟通，通过对各部门员工进行深入的走访了解，重新对培训需求调查进行了深入细致的分析，调整了培训课程体系。我们以课程的需求吻合度和系统性作为切入点，制定了符合需求的、具有区分度和针对性的培训课程体系。即：针对不同层级不同岗位的员工既有共性的公共类应知应会的制度类或企业文化类培训，又有不同的岗位操作技能提升类的培训；而针对管理人员则还有相应的领导力、管理技能培训等等。经过重新设计后，我们的课程体系不但更加系统合理，契合公司实际，而且紧接地气，得到了广大员工的喜爱，激发了员工的参训热情，提高了培训“效益”。

    下面与大家分享一下我们的培训课程内容：

    1、新员工岗前培训：

    新员工入职前培训的第一步是针对全体新入职员工进行人事基础教育，由人事部相关人员负责此次授课。人事基础教育对培养新员工企业的归属感，增强其对企业各部门职能的初步了解并尽快地融入企业文化起着不可替代的作用。课程的内容主要分为员工手册、公司规章制度、部门规定、岗位职责、卖场规则和行业规则介绍、消费者权益保护以及礼仪迎宾训练等模块，时间大约为两周；

    2、基层员工的专业技能培训。

    基层员工的培训主要针对重要工作部门如防损部、收银部、售后服务部门员工需要分别进行专业技能培训。专业技能培训由各自部门的经理负责，培训目的是为了使以上部门的员工掌握所需工作流程与相关技巧，保证公司正常经营的良好运作。因为以上部门的工作技能要求相对高一些，我们按员工掌握技能程度分为初级、中级、高级三个层次进行不同课程内容设计。

    3、管理人员的培训

    从事零售行业营运与管理工作，需要具有丰富的商品销售及商场楼面管理经验，了解零售商品流通渠道并对商品销售情况与价格有深入的研究，有新产品的开发、定价、促销与销售渠道的策划能力，应当能够通过与供应商合作及市场需求调查，准确地完成为本部门改善及丰富商品品类，为新商品进行价格定位并决定订单数量以及确定新商品陈列位置等各项工作。结合以上需求，我们安排了具有丰富卖场营运经验的人来负责培训课程内容的设计，并要求所有现场管理人员必须参加系统培训，以不断提高管理人员素质与管理水平，使管理工作跟上公司发展的脚步。

    以上三个不同层级的课程内容设计，经过我们分阶段的系统培训后，效果显著，员工真正做到了在工作中运用课堂所学到的知识，提高了个人技能与绩效，让员工切实得到了培训带来的“实惠”，公司也收到了投资培训带来的“效益”。

    另外，我们还特别注意培训后的跟进与指导。培训结束后人事部与各职能部门还会定期与不定期的到卖场去现场跟进、指导培训后的工作改善情况，及时纠正员工工作中的不足，及时发现问题，并安排相关知识的重新培训。同时，这样的做法，也为下一步培训课程的科学调整提供了第一手资料，促进了培训课程体系的不断优化，形成了良性的循环。

    通过以上课程内容的重新调研、设计，结合培训讲师的调整、培训时间的合理安排，以及培训纪律管理的加强，特别是培训后的跟踪指导与考核，目前我们公司的培训工作可以说是真正走上了正轨——培训计划如期实施，培训结果卓有成效。

    最后我想要强调是：作为HR，我们在做培训需求调查时，一定要走出人力资源部，一定要到听到“炮声”的“前沿阵地”；在设计培训课程内容时，一定不要盲目跟风，盲目追求什么“高端大气上档次”，只有适合企业实际情况、能落地实行的才是最好的。

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如题所示，培训实施方方面面，从实施前的各项准备、讲师的筛选、培训内容的制订、培训方法的选取等，到培训纪律的管理、培训氛围的调动，再到培训结束后的收尾工作、培训效果的跟踪工作等。每个环节都涉及各类因素，特别对规模型企业来说，所要考虑的方面，需要协调的内容就更为复杂了。

对于我们企业来说，虽然总经理开始对培训十分的重视，但仍存在不少的问题，也存在很多的困难与难点。

一、培训实施，难点有哪些？

1、培训需求提炼不够科学，缺乏系统有效的提炼方法。不少部门缺乏培训需求的调查，也缺乏一套行之有效的调查方法，对于如何提炼培训需求缺乏系统的技巧。

2、讲师挑选有一定局限，对课程设计缺乏一定的标准。目前的讲师多为部门或科室的主管，在优秀讲师的选拔上缺乏一定的资源。同时，在课程的设计上比较随性，也缺乏效果。

3、培训方法与技能需要加强，现场氛围难以调动。目前，讲师都没有受过专业的培训训练，缺乏培训的经验，所以现场气氛难以调动，培训效果并不理想。

4、效果跟踪难以持续，反馈考核仍需加强。由于课程设计较为随性，所以跟踪检查就难以开展，反馈考核仍需加强。

二、出现难点的问题出在哪？如何来解决呢？

1、人员问题。

之所以把人员问题放在第一位，往往是由于不少公司对人力资源部不太重视，人员紧张，没有闲暇去细致的进行培训工作。特别是制造业，培训工作量大而复杂，没有专职人员跟踪，难以把握培训的情况。巧妇难为无米之炊，故而要做好培训，人员保证是必不可少的。如能腾出一人，专职做培训，则培训工作就比较快的走上正轨，如果缺乏这样的人员，则培训工作还要循序渐进，长期治疗了。

2、知识与技巧问题。

培训师也需培训，这是企业面临的一项重要的工作。企业选择的培训师虽然知识、技能较强，但在如何“教”人上还有很大的进步空间。另外，不识庐山真面目、只缘身在此山中，有时候，培训师在讲课的时候，洋洋洒洒、春风得意，但下面的被培训者却是一头雾水，如果培训师没有发现这样的问题，则很难取得培训效果。同时在调动气氛与互动上，缺乏技巧，很多被培训者“困意十足”。因此，在内部培训的同时，加强外部培训，一是学习外部的优秀培训经验，二是对讲师也加强培训技巧方面的培训。

3、HR的跟踪监督情况。

对制造业来说，生产任务往往是日常的重中之重，很多部门为了赶进度、超任务，对培训不够重视，所以，也往往需要HR的跟踪督促。出现这类现象也比较正常，特别是产量与绩效考核挂钩的时候，就更容易出现了。但对于培训的重要性，高层与各部门领导却是十分的重视与理解，只要HR跟踪及时，并积极协调培训时间与培训地点，培训还是比较容易进行下去的。

4、对培训效果的检查考核情况。

检查考核难在培训师讲课过于“随性”，内容缺乏条理，不易总结知识点与考察点。这时，就需要HR积极协调沟通，辅助其设计系统的培训课程。同时，在培训时HR也要积极参加，以被培训者的角度找出存在的问题，并予以解决。最后，再与培训师一起设定考核题目与考核时间，并将考核结果备案，作为员工培训考核的依据。

5、最大的动力便是高层的重视与宣导。

说了这么多，其实要做好培训，高层的支持是必不可少的，也是培训工作顺利进行的最大动力。有了领导的支持，则顺利进行，没有领导的支持，则推三阻四。但之所以把领导重视与支持放在最后，是因为如果没有前面积极、系统的工作，要取得领导信任、得到领导支持则就是“无本之水”。也只有我们拿出态度与成绩，才能得到有效支持与保障，这才是我们应该明确的顺序。

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1、现在的公司是制造业企业，生产任务完成是第一，其余靠边站，培训工作可谓是相当的难搞。尤其是培训出勤率、培训纪律管理和课堂氛围调动。

其次是讲师团队像放鸭子，没有团队建设，没有考核，课件制作水平（某些讲师）也实在不敢恭维，把这些事情摆平真不是件容易的事；

2、经过分析我发现问题的症结点是：

1）没有配套的培训制度予以支持，公司目前处于空白；

2）高层尤其是总经理支持力度太小，人家不知道培训为何物，也没有看见培训成果，自然不重视；

3）培训后的收尾工作太烂尾，培训成果没有展示、后期工作计划没有跟进、部门负责人对于下属的培训辅导没有具体指标考核，当然谁也不理我。

经过一番头破血流的磨合期，痛定思痛的沉淀期、醍醐灌顶的觉醒期和奋起反抗的雄起期，现在这种被动的局面改善了很多，我做的具体工作如下：

1）完善培训制度，给培训管理上紧箍咒

  从《培训出勤管理制度》到《内部讲师管理制度》，从《图书馆管理制度》到《培训经费申请制度》，我在经过经理—总监—总经理的层层审核后，这些红头文件终于诞生！没有规矩不成方圆，以前随便不参加培训不予追究，现在不参加培训要提前填写《培训请假条》，否则就要记培训旷到一次，旷到1次书面警告，旷到2次取消全年培训资格；培训迟到早退也会被记考勤并通报批评；培训时数和晋升转正转岗挂钩，部门人员每月平均培训出勤率要算进部门经理的月度考核等等。

这些条款无疑为培训的顺利实施保驾护航，当然，这些条款在审核制定过程中和头头脑脑们的沟通确实是件很繁琐的事情，要有耐心。

2）注重培训细节管理，提升培训出勤率

以前每月把培训计划公示后就不管了，后来我将这些做成备忘录发给每位部门经理，提醒他们本月部门自行组织的培训有哪些，该提交哪些资料，贵部门年度培训计划完成率是多少，还有多少没有完成……

培训开始前一个星期张贴《培训通知》，同时电话或群消息通知；培训当天再通知一遍。这样，培训最重要的KPI-指标--培训出勤率就提升上来了。其次，培训签到表、相机、茶点、培训手册的打印、幻灯片的美化、培训评估结果报告及时发布……这些细节不再赘述；

3）积极和部门沟通，尽量配合生产部门、技术部门的步伐

  生产部门的培训出勤一直是老大难，所以我一般会在时间上做出一定让步。但是培训可以延后但是不能取消。同时我在每月初会和他们积极沟通，本月有哪些项目上线，哪个时段要敢订单，生产部门会议什么时候开……这些时间我都会避开，同时尽量利用早晚会、周会、班组会等机会采取研讨、座谈等灵活方式开展培训，既保证了培训效果，又不占用太多时间。

4）大型培训要出彩，要有成果展示，

      为了保证管理层能全体参加管理类培训，我经常把总经理“抓来”当挡箭牌——他有几门授权的管理课程，必须他讲，在进行了赞美、恭维、煽动等一系列前期准备后，他老人家终于点头了（这也是总经理本身也很重视培训的结果）。前期准备工作一定要极其专业，不能被他挑出毛病。老大的培训，底下的管理层高层也好、中层也好，谁敢迟到不来？事后，要将培训时的照片、心得等做成华丽丽的PPT和电子杂志发布出来，人尽皆知，当然培训的影响力就出来了。当然，这个也满足了总经理的“虚荣心”，高层的支持就这么一点点争取到了。

5）严格管理内部讲师团队

   讲师团队有《内部讲师管理制度》规范运营，讲师半年就要进行考核，优胜劣汰，淘汰离职转岗的讲师重新进行严格的选拔，选拔过程高层亲自参与，HR负责协调组织。每隔一段时间我就会召集所有内部讲师开会，总结问题，提出改进建议，同时进行必要的培训，如《PPT的制作》、《TTT》等，告诉他们怎么做PPT好看，怎么调动课堂气氛，怎么做小游戏“破冰”。

有时候我还会组织讲师们一起出去聚会吃饭唱歌，美其名曰团队建设，偶尔把总经理和副总叫上几个，高层可以了解民情，讲师们也会觉得自己受到重视，双赢。

6）培训后期的结果评估要做好

       对于一些生产安全类、技术更新类的培训，我都要求参训学员提交培训总结和行动计划，同时部门负责人提交工作计划，并按照这些计划落实培训效果；对于大型新产品上线相关的培训项目，我和质量部、工程PE/IE部门和财务部整合数据，一起拟定培训计划、跟进实施、评估培训效果，结束时会提交一个完整的培训效果评估报告给总经理，告知经理我们做了哪些工作，效果如何，为公司创造了多少利润……这样日积月累，才逐渐得到了高层的重视与尊重。

   当然还有很多的改进方案，这里篇幅所限，不再赘述。谁说培训很简单呢，我觉得一点都不简单，个中的努力、心酸、坚持、妥协与斗争，只有我们做培训的自己心里知道。

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