【01月16日打卡总结】本帖最后由囡囡宝于2

作者囡囡宝 2013-01-16 07:30 27506

内容来自 2013-01-16 打卡话题

王小姐是A公司负责绩效的HR，目前公司的年终绩效考核都是由员工本人、上司、下属、同事之间对其“德、能、勤、绩”进行一番评价打分，根据一定的比例算出其最终绩效分数，来确定员工的年终奖系数。年年如此，没有新意，普遍的打分也越来越高，年终绩效考核越来越流于形式。为此，老板要求今年需要进行改革，但王小姐不知如何下手。
那么，请问：如果你是王小姐，你会怎么来处理？

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本帖最后由囡囡宝于 2013-1-16 07:33 编辑

A公司的绩效考核主要是以360度管理为主，与昨天的案例分析基本概念相同。通过360度管理作出的绩效考核，自然也存在着一定的弊端，那么这种评价方法的优缺点有：

【01月16日打卡总结】本帖最后由囡囡宝于2

对于A公司的这种情况，我认为一项人们已经很习惯的事情，若想推翻重头再来，这必然会引起很多纠纷。何况牵一发而动全身，没有十足十的把握，大的改革是不需要的，小的改革到是可以实施一二。一来解决当前比较紧要的问题，二来也可以减少因为新的改革而带来的巨大变动，以及后续连绵不断的漏洞。一项完美的制度是需要通过不断的坎坷而摸索修葺出来的，而不是通过推翻重新建立而来。所以如果我是王小姐，我会从绩效考核的本身进行改革。

在实施考核时，需要特别注意的四点：

第一，建立明确的评价标准。对于一些难以量化的例如沟通能力、责任等打分时，容易收到一些无意义的信息，因此需要建立明确的评价标准。

第二，定量与定性反馈相结合。对考核中量化的评分进行解释并陈述理由。

第三，阐明实施目的和方法。

第四，培养信任和坦诚的文化氛围。

对于奖金的分配可以修改的幅度大一点，原公司是“普天同庆，人人平等”，而此时我们还是要将他们分出个“三六九等”，也就是说，确定了企业奖金的分配包之后：

首先，确定各部门的绩效系数。不同的部门其贡献程度肯定不同，例如：销售部、设计部所占的比例可以稍大一点，因为任务较其他的部门都重。此时可以直接计算出部门的奖金包。

其次，确定各层级的绩效系数。从上而下，各级别绩效系数逐渐递减。类似于高中学历岗位工资只有200，而本科学历岗位工资可以有800一样的道理。如果没有等级之分，自然也没有领导和下属之说，大家也不会抢着要晋升了。

最后，再结合各部门的考核结果，确定出员工个人的绩效系数。自己部门，员工之间优劣好坏一清二楚，就算同事之间的评价存在个人意见。因为此时已是自己部门相互比较，其影响也不会很大。由此部门奖金包也可以计算划分到各个人。

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