王小姐是A公司负责绩效的HR，目前公司的年终绩效考核都是由员工本人、上司、下属、同事之间对其“德、能、勤、绩”进行一番评价打分，根据一定的比例算出其最终绩效分数，来确定员工的年终奖系数。年年如此，没有新意，普遍的打分也越来越高，年终绩效考核...
王小姐是A公司负责绩效的HR，目前公司的年终绩效考核都是由员工本人、上司、下属、同事之间对其“德、能、勤、绩”进行一番评价打分，根据一定的比例算出其最终绩效分数，来确定员工的年终奖系数。年年如此，没有新意，普遍的打分也越来越高，年终绩效考核越来越流于形式。为此，老板要求今年需要进行改革，但王小姐不知如何下手。
那么，请问：如果你是王小姐，你会怎么来处理？
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❤今日头条 Today Topics：如何让年终绩效考核不流于形式？
【引言】王小姐是A公司负责绩效的HR，目前公司的年终绩效考核都是由员工本人、上司、下属、同事之间对其“德、能、勤、绩”进行一番评价打分，根据一定的比例算出其最终绩效分数，来确定员工的年终奖系数。年年如此，没有新意，普遍的打分也越来越高，年终绩效考核越来越流于形式。为此，老板要求今年需要进行改革，但王小姐不知如何下手。
那么，请问：如果你是王小姐，你会怎么来处理？
答：首先就是一个流于形式的工作，非要不流于形式，该如何，2个字改革。
最近有时间，一直在看英文版的Human Resources方面的书籍，就算是探索人力资源管理的起源吧，我想了解的是人力资源本身的问题，还是发展过程中传播出现了问题等等的困惑和不解，别说还真的看到了一些新的东西，与其说人力资源的水土不服，到不如说是思维模式的碰撞。就今天的话题，很欣赏这位老板终于有了创新改革的意识，为什么我说本身这个工作就是流于形式呢，因为本身这个考核的目的就是为了计算年终奖，用的工具是360，我本人最排斥的就是360的考核，个人建议用“目标管理”替代360考核，原因如下：
绩效考核从大体上可分为公司级业绩评估、部门级业绩评估和个人业绩评估三部分，职责从公司到部门再到岗位逐层往下分解，而目标则从岗位到部门再到公司逐层对上实现。
这就意味着在业绩考核方面，无论是对整体还是个人，比较成熟的做法是采用目标管理方式进行考核。目标的设置方法目前比较常用的方法是平衡计分卡（BSC）和关键业绩指标（KPI）。
很显然，360°不适合针对公司和部门的考核，也不太适合用于个人的业绩考核。
建议的做法是在个人的业绩考核方面用目标管理的方式，而360°反馈则可以用来针对员工的行为进行考核，且更多的是用于管理者。我想这也是我能给出的答案吧……
❤广而告之Publicize Widely
最近空间的好友已经满了，大家不要加我，加我也没用。如果还有疑问可以访问我的日志，可以找到我的收件地址……
翰墨轩主人（388-广州-Young） 2007年开始从销售转行为人力资源，历任国有上市公司华南区人力资源经理，某医药公司人力资源总监，现任某上市医药公司××部人事行政经理，享受着工作的快乐，他的人力资源之路还在继续……
A公司的绩效考核主要是以360度管理为主，与昨天的案例分析基本概念相同。通过360度管理作出的绩效考核，自然也存在着一定的弊端，那么这种评价方法的优缺点有：
对于A公司的这种情况，我认为一项人们已经很习惯的事情，若想推翻重头再来，这必然会引起很多纠纷。何况牵一发而动全身，没有十足十的把握，大的改革是不需要的，小的改革到是可以实施一二。一来解决当前比较紧要的问题，二来也可以减少因为新的改革而带来的巨大变动，以及后续连绵不断的漏洞。一项完美的制度是需要通过不断的坎坷而摸索修葺出来的，而不是通过推翻重新建立而来。所以如果我是王小姐，我会从绩效考核的本身进行改革。
在实施考核时，需要特别注意的四点：
第一，建立明确的评价标准。对于一些难以量化的例如沟通能力、责任等打分时，容易收到一些无意义的信息，因此需要建立明确的评价标准。
第二，定量与定性反馈相结合。对考核中量化的评分进行解释并陈述理由。
第三，阐明实施目的和方法。
第四，培养信任和坦诚的文化氛围。
对于奖金的分配可以修改的幅度大一点，原公司是“普天同庆，人人平等”，而此时我们还是要将他们分出个“三六九等”，也就是说，确定了企业奖金的分配包之后：
首先，确定各部门的绩效系数。不同的部门其贡献程度肯定不同，例如：销售部、设计部所占的比例可以稍大一点，因为任务较其他的部门都重。此时可以直接计算出部门的奖金包。
其次，确定各层级的绩效系数。从上而下，各级别绩效系数逐渐递减。类似于高中学历岗位工资只有200，而本科学历岗位工资可以有800一样的道理。如果没有等级之分，自然也没有领导和下属之说，大家也不会抢着要晋升了。
最后，再结合各部门的考核结果，确定出员工个人的绩效系数。自己部门，员工之间优劣好坏一清二楚，就算同事之间的评价存在个人意见。因为此时已是自己部门相互比较，其影响也不会很大。由此部门奖金包也可以计算划分到各个人。
考核是HR几大模块中最难的事，也是最头痛的事，传说中的吃力不讨好，尽做得罪人的事，一般来说，考核都是前紧后松，而职能部门打分评优也大多是皇帝轮流坐，明年到我家。或者是打土豪、分田地，人人都有份、平均主义，到最后，考核就成了和尚念错经、佛主不舒心！本案例来说，个人会从以下角度来考虑：
一、商鞅变法定乾坤
战国时期，秦国孝公即位，决心变革图强，下令招贤，魏人商鞅入秦，提出废井田、重农桑、奖军功、实行统一度量和郡县制等一整套制度，让秦国成为战国时期最为强大的诸候国，为赢政统一六国打下了坚实的基础。
1、重农桑：设定考核指标警戒线
为鼓励小农经济，还规定凡一户有两个儿子，到成人年龄必须分家，独立谋生，否则要出双倍赋税。禁止父子兄弟（成年者）同室居住，推行小家庭政策。
做考核方案时，针对各部门情况设立考核警戒线，踩线的考核项目强制归零，比如说：重大安全事故（以损失金额为限）、生产报废率、工伤事故（以数量、金额为限）、质量事故（批次退货、客户停线等）、重大劳资纠份（罢工等），盘点差错率、物流费用控制率（比如发生空运）等，这样指标明确，界线分明，人人心中都有敬畏，考核时自然就实事求是，不能胡来。只要踩线就得承受项目为零的风险，考核人谁敢开绿灯？
2、奖军功：考核要强制分配
实行二十等爵制，根据军功的大小授予爵位，官吏从有军功爵的人中选用。二十级爵：一级曰公士，二级曰上造，第十九级曰关内侯，二十级曰彻侯。将卒在战争中斩敌人首级一个，授爵一级，可为五十石之官：斩敌首二个，授爵二级，可为百石之官。各级爵位均规定有占田宅、奴婢的数量标准和衣服等次。
考核方案中，根据考核人得分情况，要强制划分等级，比如优秀10%、良好30%、一般50%、差10%，保持中间大、两头小的格局。同时，表明晋升、调薪中考核优秀、良好中选择，降级、降薪从一般中考虑，末位淘汰优先从差中确定。同时对于优秀、差的评估必须提供相关证据。
3、实行连坐法：强化监督
一家有罪，九家必须连举告发，若不告发，则十家同罪连坐。不告奸者腰斩，告发“奸人”的与斩敌同赏，匿奸者与降敌同罚。
制订考核制度时，为了防止考核人你好我好大家好的想法，成立考核小组监督考核、受理投诉、及时跟踪考核动态。对于某些不实的评估，或警戒性指标发生没考核、漏考核情况等，一经发现，被考核人与相关人员的考核指标强制归零，考核人也负连带责任。
二、田忌赛马三策论输赢
有一天，齐王要田忌和他赛马，规定每个人从自己的上、中、下三等马中各选一匹来赛；并约定，每有一匹马取胜可获千两黄金，每有一匹马落后要付千两黄金。 在赛马之前，田忌的谋士孙膑给他出了一个主意，让田忌用自己的下等马去与齐王的上等马比，用自己的上等马与齐王的中等马比，用自己的中等马与齐王的下等马比。田忌的下等马当然会输，但是上等马和中等马都赢了。因而田忌不仅没有输掉黄金三千两，还赢了黄金一千两。 考核方案中，必须要设定关键指标（KPI)，定性指标容易让领导或同事凭印象打分，主观因素太多，有时还会出现不靠谱的情况。对各部门实际情况，设立KPI指标，根据指标的重要性，设定权重。当然，也可以按70-120间段区分，可以设定考核上限（比如说封顶150分），一般情况下，总有某一项、或二项达不到基本值，从而总体上控制了打高分情况。有时，也会出现几个部门指标完成超出预期，那么不仅公司设定的目标达到，部门也会得到奖励。如果部门指标完不成，那门部门的绩效工资被下调。不管怎么玩，总是有输有赢，就看谁赢的机会多，既靠运气、也靠实力、更多的还是靠智慧！
三、包公执法传美名
宋朝合肥人，曾任开封府尹，是宋朝有名的清官。他铁面无私，执法公正不阿，替民伸冤除害，深得人心。不管是谁只要违法乱纪，只要碰到包公手里，基本上死定了。斗太师、铡附马、 法办洛阳王、惩贪官等！宋朝不是没有律法，关键是很多人怕得罪人、不执行、得过且过，大家和光同尘，一团和气; 而包公刚正不阿、忠诚无私、心中有底，敢于执行、不怕得罪人，所以包公成为历史名臣。
考核不仅考验执行部门，同时也考验高管、老板层，从严考核毕竟是得罪人的事，主管层是否能坚持执行，高管层是否能给予坚定的支持，这都会影响考核的结果与制度的沿续！
考核需要摆事实，讲证据，经得起推敲，不管对谁进行考核，都要做到铁证如山，下结论不能莫须有。宋仁宗成就了包龙图，又何尝不是包龙图成就了宋仁宗，君臣合作留美名！反之、海瑞的老板万历帝不务正业，总经理张居正对海瑞很不感冒，让海瑞闲罢16年。同样的刚正不阿，包公得到重用，施展才能展抱负; 海瑞闲居乡里，落坡凤凰不如鸡。更郁闷的是王安石变法，虽说没选对人，执行不力，但是最终变法失败与老板宋神宗是软耳根也分不开，不能给予强力支持！
制度是保障、执行是关键，老板支持是核心。不是人人都有机会给老板当枪使，既然做刀就要做刀的觉悟，当HR执法过激时，老板可以调整方向，赢得人心。当HR铁面无私时，老板可以顺水推舟实现考核目的； 不管怎么说，老板做好人，HR背黑锅，玩游戏就得守规距！
对于老板来说，希望通过考核看到员工的价值，对于员工来说，希望通过考核保住既得利益，出发点不同，对待考核的态度自然不同。老板把考核当减法，员工把考核当加法，那么作为HR，老板的意图就是执行的方向灯，执行老板的命令不能太狠，争取员工利益不能太过！关键是把握一个度，该下狠手时不能太软，该和光同尘时不能狠。让自己做风筝，把线始终放在老板手里，根据老板的节奏调整自己的高度与方向。
对于HR来说，不能做海瑞、不要做王安石，可以做包拯，最好是做曾国藩！
A公司这种考核模式注定是要流于形式。
“德能勤绩”式绩效考核模式，最早是用于政府及国有单位早期的年度考评，大多只是走过场而已。管理稍微上轨道的企业现在都已不在用此低劣考核方式了。究其原因，这种模糊的、简单粗放式的考核，业绩考核都凭打分，可见其没有评价标准，更不用说有绩效目标了，所谓的关键业绩指标仅用“德能勤绩”这么宽泛地来代替，且所有岗位都一样，这种方式除了走过场之外，估计也别无他用了。
对于刚刚起步的企业，通常管理基础还比较薄弱，没有太多经验，这时候“德能勤绩”式绩效管理是有其积极的一面，但其简单、粗放的劣根性让其终究会走不远，会跟不上企业发展和管理提升的需要。案例中A公司几年都这样考核，势必会越来越走形式，打分越来越高也就不足为奇了，如果我是王小姐，应该立即淘汰这种考核模式，重新建立一套系统规划的绩效管理体系：
1、做好公司战略目标的分析、梳理和确定，确立公司未来发展的绩效目标。绩效管理最终是要为公司战略服务的，如果连公司的业务战略发展目标都不清楚的话，盲目做绩效考核无异于是“瞎子摸象”，找不着北的。这个目标一定要符合SMART原则的，是看得见摸得着的量化目标，而不是一个简单的“绩”和笼统的文字描述。
2、将战略目标层层分解，结合业务核心流程及各部门各岗位的核心职责，确定各部门各岗位的关键业绩指标KPI及对应的目标值，并且要让能量化的KPI指标尽量给予量化考核。
3、摒弃旧有的“德能勤绩”式考核模式，而改用新的考核方式方法来操作，渐进地采用目标管理法MBO、关键业绩指标考核法KPI、平衡记分卡法BSC，从最容易、最易量化考核的销售、生产、品质等部门和岗位先行先试，从最简单的是否实现和达到业绩基本目标，个人目标、部门目标、公司目标的协调同步完成和发展的MBO做起，来实施考核。做到有的放矢，紧扣目标。
4、有了目标、指标和方法，还不行，还得建立一套完整的绩效管理体系，从绩效计划和目标制订，到指标设计与方法使用，再到绩效实施、结果统计和运用，最后到绩效面谈与反馈等，整个绩效管理过程都有统一的绩效管理制度规范和详细的操作流程说明，并建立最高决策和执行推动组织（绩效管理委员会），上至老板，中至管理层，下至员工，都要全面宣导和培训进行绩效管理的重要性和意义所在，统一认识、统一标准、统一操作。
5、不只是绩效考核，只是将考核结果应用于员工各项切身利益的奖惩，而是采取强有力的PDCA循环措施，注重绩效面谈管理，努力做好员工绩效问题反馈和改善，帮助员工改善其个人绩效，进而改善团队绩效和组织绩效，实现真正意义上的绩效管理。
当然，好的绩效管理并非一蹴而就，需要不断的积累和完善，只要我们用发展的眼光来看问题，随着企业的不断发展和管理水平的不断提升，选择合适的绩效考核模式，建立完善的绩效管理体系来保障实施，并切实有效地执行，才能有好的绩效管理效果。
绩效考核实质上就是实现工作过程的一种控制；对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对员工在工作过程中行为的约束和限制，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核本身就是员工相互评价、比较、影响、监督，也是员工的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导员工进步，使公司得以驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营出成果、创效益。员工自身价值的一种提升；对于能力强的员工来说，自身价值的实现比金钱更重要，对员工实施绩效考核，关键在于让人才实现自身价值的提升。
绩效考核的作用有以下几点：
第一、绩效考核是人员聘用的依据。对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；
第二、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；
第三、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；
第四、绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合公司运营的需要；
第五、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得公司激励机制得到充分运用，有利于公司的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；把绩效考核与未来发展相联系。无论是对公司或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，与时俱进，保持公司的持续发展和个人的不断进步
如果我是A公司负责绩效人员王小姐，我会根据绩效考评的作用结合A公司实际情况进行改进，首先要完善绩效考核制定，做好绩效管理与沟通很重要，流于形式的绩效管理就等于睁眼说瞎话。实施绩效的目的是什么？为什么说要管理，就是把确保绩效实施必须公平、公正、客观地进行评价，让优秀的员工更加优秀，让有汗潜质的员工发挥其最大潜力。完善绩效管理制度就是需要适时优化，适时改进，适合企业发展的制度才是最好的制度，文中说“年年如此，没有新意，普遍的打分也越来越高，年终绩效考核越来越流于形式。”可想而知，应该是几年都没有修订及完善绩效管理制度，随着HR专业科学发展，一套制度能用几年，想不流于形式都难，作为HR绩效专业负责人员，应完善制度及实施流程。制度要完善，考核过程要有灵活性，保存原始记录，考核过程要公平，考核结果要公正，考核依据要客观。流于形式的绩效评价还不如不推行绩效还好，费时、费力、费钱。
2评论他乡沈冬青
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