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在#60天培训总监岗位知识体系搭建挑战计划#中我们讲解了《培训项目设计》，也分享了《项目评估设计》，对于培训管理者来讲：培训项目设计和评估设计，是一同产出的。但是想要让项目设计更符合业务需要，项目落地实施更顺畅，各个环节的目标达成，仅仅靠培训管理者是绝对达不到的。
所以，我今天要强调培训管理者一定不要独舞！而且是，每一个环节都不能独舞！
首先，在选择培训项目环节，我们要与业务部门进行足够的沟通，充分分析判断要选择哪些项目作为关键项目，要分析这些项目作为关键的原因，这一步一定不能由培训管理者来决定，而是由培训管理者与相关的业务部门负责人、企业的核心管理者共同探讨决定；
而不仅仅是确定什么项目，还要分析项目的必要性和重要性，还要对业务部门的需求进行理解转化为培训需求，如我们需要一个管理培训，要明确出培训具体解决的问题是什么，如沟通效率提升？团队协作效率提升？目标达成周期缩短？等等，这才是培训需求。
其次，在项目目标制定环节以及项目设计环节，都需要与业务部门进行密切的沟通，共同制定目标，共同探讨项目的流程设计，共同设计内容学习后的强化运用结果转化环节，不单单是对于项目目标达成的具体环节流程的沟通达成一致，更为重要的是争取业务部门提供一切有助于目标达成的资源，比如：优秀的业务专家，训后转化的辅导人员，学习环节的激励资源，学习环节的相关机制等，这些都可以与高层和相关业务部门的管理者共同解决。
第三，在项目落地实施中，培训管理者承担的是运营、管理的角色，我们要充分的调动各方资源，保障各个环节做到位，所以这个时候发挥作用的核心人员是内训师和辅导师，这些人员都是来自于业务部门，因此在项目实施落地的整个过程中，我们要与业务部门保持高频的沟通，尤其是阶段性的有形成果的展示和汇报，让大家看见看得见的改变！
第四，在项目结束之后，不仅仅要向公司，各个部门呈现项目的成果，还需要与他们一起对项目进行复盘，尤其是关键项目，这个动作必不可少，复盘迭代的速度代表我们升级的速度！
因此，在培训中，培训管理者不能独舞，要与业务部门共舞，最好是与业务部门一起构建一个学习委员会或者咨询委员会，我们针对企业遇到的问题，进行系统的分析，明确出培训对问题解决的价值确定培训是问题解决的最佳手段之后，再在项目目标制定和设计、落地环节紧密配合，共同助力。
所以，在进行项目选择之前，我们要与公司的业务部门搭建一个良好的关系，要走进业务，成为业务的合作伙伴，要么我们有足够的影响力，被业务部门邀请；要么我们自己先从专业上下来到业务中去，主动去了解业务，主动去贴近业务，逐渐发挥自己的影响力，获得业务的认可。
当然，哪种方式都不是容易达成的，但是只有去做了，才可能达成。当我们对于培训的定位足够清晰，且大家共识一致，能承诺一起工作，我们的培训工作才能更好的更顺畅的开展，也就形成了培训与业务共舞，而非培训管理者独舞。
在这里尤其要强调一点：关于共舞，贡献到底算谁的；其实，只要共舞开始，贡献算谁的并不重要，因为大家是一个利益体，而且培训管理者作为项目的负责人，项目的管理者，项目的统筹人，即便所有的好处都让出去又如何，只要有结果产出，业务问题解决，大家还能否认这个结果与你无关吗？
借用杜鲁门的一句话：如果你不计较功劳归谁的话，将会取得傲人的成绩。只要我们做好过程的每个环节的价值证据链，即便功劳不归于培训管理者，这份成绩也有培训管理者的一份。
而培训管理者作为项目的总负责人，作为项目的管理者，成就团队伙伴也是管理者的职责之一。
以上内容是在我们正式分享课程开发和经验萃取之前，对于项目设计内容的补充，一定要在项目启动之前与相关业务部门形成一个利益共同体，大家要在思想上，目标上，行动上达成共识，这样才能避免培训管理者独舞，形成培训与业务共舞，结果最大化的产出。
我会持续分享培训管理方面的内容，如果你也有培训管理方面的问题，欢迎关注并留言我，我们一起交流成长。
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