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在处理高管降薪这一敏感问题时，HR需要谨慎和富有策略性，如果处理不好，不仅影响员工士气，还可能影响公司整个军心，甚至闹得自己离开公司的结局。
言归正传，既然我们是HR，老板也找到我们来处理这一棘手的事件，我们避无可避，只能想想如何为老板和公司分忧。以下是对这一问题的深入分析和建议：
一、明确老板的期望与真实需求
首先，HR需要与老板进行深入沟通，了解其提出降薪的真实动机和需求。老板想要给两个高管降薪，他的期望可能是降低总人工成本，也可能是要确保高管薪资的投入产出比，还有可能是调整高管团队结构、激发高管的工作动力，甚至还可能是单纯因为高管功高震主，想要把她们弄走。所以我们需要通过深入地沟通，去更准确地把握老板的期望和真实需求，并据此制定解决方案，才能真正一步到位地解决老板的问题。
二、分析现状与问题原因
在了解老板的期望后，HR需要分析现状，找出问题的根源。比如我们经过分析，老板就是觉得高管的工资高，但是现在产出低，投入产出比低了。那我们就可以从投入和产出两个方面想办法来解决这一问题。如果老板的目的是想把这两个打天下的功臣撵走，那我们的策略可能就是其他的方面了，此处我们不展开。
三、制定解决方案
我们还是假设老板的真实想法是确保高管薪资的投入产出比合理，那我们的方案可能是如下：
1、适度降薪（减少投入）：如果降薪是必要的，HR可以提出一个合理的降薪幅度，比如20%-30%。毕竟50%的降薪就不是冲着沟通去的，就是冲走撵人走去的，这根本没法谈。并且为了达成降薪谈判，公司可以为高管提供变相的补偿，如股票期权、奖金计划等，以减轻降薪的负面影响。
2、设定新的工作目标（提高产出）：公司可以为高管设定新的工作目标和挑战，如开拓新市场、研发新产品等，以提高其产出。同时，公司也需要提供必要的资源和支持，帮助高管达成目标。
3、部门总成本控制（减少投入）：将高管负责的部门的人工成本打包，给高管一个总预算，让其在预算内自主决定如何分配资源，以提高人效。这种方式可以激发高管的创造力和成本意识，同时减轻直接降薪的压力。
4、绩效激励（锚定投入产出比）：建立绩效激励机制，将高管的薪酬与公司业绩挂钩，以提高其投入产出比。同时，为高管提供清晰的绩效评估标准和反馈，帮助其了解如何提高绩效。
四、沟通与协商
在制定了解决方案后，HR需要与高管进行沟通和协商。在沟通时，HR应该展现出对高管贡献的认可和尊重，同时清晰地阐述公司的现状和未来的发展方向。HR应该倾听高管的意见和建议，与其共同探讨解决方案，以达成共识。
五、制定法律合规的合同
在达成一致后，HR需要制定法律合规的合同，明确双方的权利和义务。在合同中，应该详细列明薪酬调整的幅度、条件、期限等，以避免未来的纠纷。
六、关注长期影响
降薪决策可能会对公司的文化和员工士气产生影响。HR需要考虑如何向其他员工（如果其他员工知道了这一信息）解释这一决策，以及如何维护公司的正面形象。同时，HR应该持续关注高管的工作表现和态度，及时提供反馈和支持，以确保降薪决策能够达到预期的效果。
总之，处理高管降薪问题需要HR具备高度的专业素养、沟通能力和战略思维。通过深入了解老板的期望，分析问题的根源，制定合理的解决方案。HR可以帮助公司实现人工成本的优化，同时保持高管的积极性和忠诚度。在这个过程中，HR应该始终坚持公平、透明、尊重的原则，以维护公司的良好声誉和可持续发展。
最后，如果HR经过分析发现，老板真的是卸磨杀驴，过河拆桥的主儿，可能HR要思考的不仅仅是如何跟高管谈，可能要想的是自己如何早点提桶跑路，毕竟这样的公司和老板不值得。（本文完）
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1楼 伊库雅
分析全面！！“HR应该始终坚持公平、透明、尊重的原则，以维护公司的良好声誉和可持续发展。”常规情况下确实需要考虑这些角度。不过这个老板就是开人不想赔付，拿HR当枪。所以“HR要思考的不仅仅是如何跟高管谈，可能要想的是自己如何早点提桶跑路，毕竟这样的公司和老板不值得。”
2楼 小三和弦
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分析全面！！“HR应该始终坚持公平、透明、尊重的原则，以维护公司的良好声誉和可持续发展。”常规情况下确实需要考虑这些角度。不过这个老板就是开人不想赔付，拿HR当枪。所以“HR要思考的不仅仅是如何跟高管谈，可能要想的是自己如何早点提桶跑路，毕竟这样的公司和老板不值得。”
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