答案还得找老板

作者 David江维 2023-11-13 14:45 16407

内容来自 2023-11-14 打卡话题

互联网企业，总在尝试新的可能，部门重组、员工调岗和岗位职责发生变化等现象非常频繁，而员工的薪酬水平，是和当初入职时约定的岗位职责相关的。
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现在员工职责变化，导致企业也出现了较多同岗不同薪，甚至上级比下级薪酬低的情况，如果进行薪酬调整，大家都知道降薪不太可能，要追求公平只也只可能给部分员工加薪，所以企业的用工成本也一直在增加。
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现在每次做完工资报表给到老板，老板就皱眉。怎么办？

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摘要：笔者认为我们首先要基本构建薪酬管理的参照体系，其次是基于现状给出决策的备选方案，最终把决策权力交给老板。

面对这样的乱局，我们得思考发生的原因是什么。这里可以从三个维度来思考：

第一个维度是人力资源管理。关于薪酬我们常说的原则是以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。大体上做到以上几点，我们的薪酬管理不至于会出现这样的乱局；

第二个维度是公司整体管理，从案例中的描述我们不难推测这家公司整体的管理水平还不太高，比如基于目标、基于过程、基于结果评估反馈整个一套大的管理体系没有真正建立起来，人力资源管理的乱象只是其中一个塌方的环节，不信可以再去看其他方面的管理肯定一样是乱的。所以整体管理体系不去规范的话，仅仅是薪酬或人力资源管理的局部改善可能收效甚微；

第三个维度是公司的商业模式和经营模式。为什么这家公司总在尝试新的可能，部门重组、员工调岗和岗位职责发生变化等现象非常频繁，不难想到这家企业的商业模式或者说模式之下的经营模式一直没有找到稳定和持续的那个答案。当然我们理解互联网行业的灵活性和敏捷性，但是再怎么灵活也得有个主线不是，再多的变化也得有个度不是，如果企业的第一曲线是已经明确的，就不应该有这么多随机的变化，除非是第二曲线业务，还处于小步快跑，游击队打法，持续迭代升级的阶段，当然这个阶段也是小团队运作的，不会让一家公司的人全部投入进去。

理解了以上的逻辑后，我们作为HR可以想想站在人力资源的维度应该怎么办？笔者认为我们首先要基本构建薪酬管理的参照体系，其次是基于现状给出决策的备选方案，最终把决策权力交给老板。

1、构建薪酬管理的参照体系。本文不是讨论如何在一家企业去从头到尾构建一套新的薪酬体系，所以我们简单理清楚即可。就按照“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”这样的原则，我们就知道应该如何构建。以岗定级要求我们要做好工作分析，确定岗位序列，并做好岗位称重；以级定薪要求我们要基于岗位评估、市场薪酬调查、薪酬策略选择、业务价值链分析、宽带薪酬设计等设计出公司的职级薪酬表；人岗匹配要求我们用素质模型、任职资格等去衡量员工的能力做好能力分层和岗位适配；易岗易薪要求我们在岗位变动时要相应地调整员工的薪酬，员工的薪酬并不是只能上涨不能下降，如果公司没有这样的认知，那薪酬很难真正落地。

如果从头捋一遍太耗费时间，非一朝一夕之功，那企业最基本的受认可的薪酬表总归有的吧，这是我们去衡量员工薪酬多寡的参照体系，必须要有这个前提，后面才能有尺子去测量员工的具体情况，否则大家无法统一语言、达成共识。

2、基于现状给出决策的备选方案。基于案例中描述的现状，笔者认为我们至少有三种决策方案。

方案A：完全按照薪酬标准，全体起立坐下，回归合理值。也就是我们完全按照薪酬体系的标准来衡量所有人，高的就降低，低的就提高。这个方案的优点是合理、公正，条理清晰；缺点是涉及面太广，容易造成员工集体风险，如果公司没有这样的文化和老板的决心，不太建议。

方案B：折衷方案，薪酬低于合理值的就提高，薪酬高于合理值的不变。该方案优点是阻力较小，也能激励到那些明显吃亏的员工；缺点是公司的用工成本增加，用工成本的效率较低，而且只是解决了短期的问题，长期矛盾依然存在，属于用时间换空间的策略。

方案C：以不变应万变。既然目前公司也能运作下去，那就先这样，暂时不要动，或者是仅仅个案地解决某些特殊员工的薪酬调整，不大范围地去调整。优点是短期风险最小，HR也不会有大的责任和精力牵扯；缺点是根本矛盾没有解决，拖下去最终影响公司整体的组织健康。

3、有了方案，剩下的就交给老板，让老板去评估和决策。毕竟公司是老板的，他需要最终负责任，HR的责任是把方案给到他，建议给到他。

总的来说，回到本文开头我们的论述，公司的乱象绝不仅仅是人力资源管理维度的这些表现，如果我们只能站在表面去处理，不能看到背后公司整体的管理体系以及商业模式和经营模式的桎梏，那我们永远无法理解，也无法真正解决问题。

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