基于人才强企战略的“选育用留”管理研究

      【摘要】企业的“企”字是“人在上”，人是企业最核心的因素，“功以才成，业由才广”，所以我们常说要基于人才强企战略做好人才“引育用留”的文章，这是一个体系的问题，而做好这篇文章的核心就在于人力资源。

回归到xx集团，集团近年来实现了跨层级、跨产业、跨地域的高速发展，这也给我们的人力资源工作带来了越来越多的考验。实际工作中，我们因为没有一体化管控思维，各权属公司各自为战，具体工作中，习惯于头痛医头脚痛医脚，再加上人员的变动频繁，这不仅增加了重复性的工作，还导致工作碎片化，造成劳动和资源的浪费，出现了管理散而乱问题，人才的“引育用留”也不是很理想，进而影响集团综合管理水平的提升，制约着集团高质量发展。

所以我们将“一体化管控”这个术语引入并计划应用到集团人力资源管理中来，旨在充分明确人力资源一体化管理的概念、作用以及实施路径探索及重点工作，以探索实施人力资源一体化为手段，实现集团人力资源管理水平的提升，进一步夯实人才支撑，助力集团高质量发展。

【关键词】 人力资源一体化管控 现状调查 问题分析 方案探索重点工作

        一、人力资源一体化简介

    （一）人力资源一体化管控的概念

一体化管控，是指以高效运营为目标，遵循现代的管理理念，面对管理对象的诸多要素，整体考虑所有要素，运用制度化、标准化、流程化、信息化的手段，实现“覆盖全面、系统协调、规划有序、运行高效”的管控。

叠加人力资源，实际上就是将考虑的要素聚焦到人力资源管理上来，以实现集团战略、人力资源战略为目标，助力集团高质量可持续发展为核心，自上而下，整体考虑人力资源管控及具体对应模块，按照一体化管控的要求，整合于一个统一的管理构架之下，统筹推进人力资源各项工作。

     （二）人力资源一体化的调研的目的

通过集团内部的调研与奥克斯公司的对比分析，为xx集团的人力资源管控、管理工作搭建一整套系统、科学的管理规范和工作标准，主要是聚焦在治理体系、人力资源工作模块建设以及权属公司人力资源管控等几个方面，使得集团人力资源工作“工作有规划，行为有规范，管理有程序，落实有标准”，实现集团人力资源管理水平的提升，助力集团高质量发展。

     （三）调研的方法

     主要是运用实地走访、座谈、咨询、调研问卷等多种方式，确保调研的有效性。

二、XX集团的人力资源一体化现状分析

     结合xx集团实际需要，人力资源现状分析的数据截止时间为6月30日，纳入现状分析的是xx集团全资公司、绝对控股和部分拥有强管控能力的相对控股公司（以下简称xx集团控股公司）和集团总部共XX家，对照数据为XXX有限公司（以下简称XXX公司）。

（一）基本现状对比

1.经营效益分析：

2.人员结构分析：

3.人员岗位分析

3.学历分析：

4.职称分析：

5.专业人才分析：

（二）治理体系对比分析

（三）具体人力工作模块分析

1.集团人力资源规划方面。

2.组织架构与人员编制方面。

3.人才招选方面。

4.绩效考核方面。

5.薪酬福利方面。

6.人才培育方面。

7.干部管理与日常管理方面。

（四）权属公司管控分析

三、一体化体系设计框架

    通过与奥克斯公司在基本人力资源基本数据、治理体系、人力资源具体工作模块、权属公司管控等方面的对比分析，初步确定xx集团人力资源一体化体系框架如下：

（一）总体思路：建立基于企业战略，明确总部与权属公司的定位，围绕“治理体系一体化、集团总部单体一体化、权属公司单体的一体化以及如何做好总部与权属公司的一体化的有机融合”四个方面建立一体化管控体系，助力集团高质量发展。

（二）基本原则：可操作性、适用性、完整性、系统性、稳定性、优化性

（三）工作定位：集团总部人力资源部定位于“四个中心”暨“资源调配中心、标准制定中心、专业指导中心、运行监控中心”，主要做好“资源输出、资源调配、政策输出、制度输出、专业输出、活动监控、资源监控”工作；权属企业定位于“两个主体”暨“执行主体、使用主体”，主要做好“政策执行、制度执行以及薪酬、人才、培训等使用”四项工作。

四、下一步重点工作

（一）完善治理体系

    主要是与相关部门进行配合，共同推进，具体做好以下四个方面的工作：一是建立对应模板，优化集团权属企业章程、合作协议等。二是完善“三会一层”体系的制度建设，配好配强对应的队伍。三是强化党委会的引领，落实好三重一大。四是完善工会、纪委、法务审计等监督体系。

（二）打造集团总部人力资源管理单体一体化

   1.人力资源总部单体一体化建设基本框架图

   2.完善配套文件

   以集团发展目标为导向，聚焦党委领导班子的要求，围绕三项制度改革，以完善“组织架构、薪酬绩效、员工招聘与日常管理、人才培养、干部管理”五个方面为核心，建立核心配套文件：《人力资源工作流程手册》《干部管理工作操作指导手册》《劳动人事管理全流程指导手册》《人力资源规划指导手册》《组织架构管理操作指导手册》《薪酬绩效管理操作指导手册》《人才培训工作操作指导手册》《员工手册》。

3.具体工作

     一是结合集团巡查反馈，抓好关键少数做好干部管理工作。完善干部“选、聘、用、考”四个体系，着力做好干部管理制度建设、全面精准评价使用干部、推进领导干部竞争性选拔、优化经理层成员任期制和契约化管理后备干部建设与培训，有序推进职业经理人建设，逐步建立一套行之有效的实操框架，确保干部提拔合法、合规，不断提升干部选取的有效性。在集团党委领导的引领下，不断总结干部的胜任力要求，逐步实现干部优化调整，切实为权属公司选好干部，配强班子。加大培养锻炼力度，强化理论武装、强化专业提升、强化岗位交流、强化实践锻炼、抓好青年干部，着力锻造一支忠诚干净担当干部队伍。

      二是结合集团实际，强化招聘管理与日常管理。首先是聚焦员工招聘，做好人力资源规划；其次是聚焦员工招聘、入职、职中、离职等环节，统筹建设系统化、规范化、标准化的人力资源管理规程与制度，规范劳动关系管理，做好风险防护；最后，建立员工手册，在夯实基础管理的基础上，推进集团人才盘点（数量、质量、流量、综合）、评估体系的建设，逐步建立集团岗位任职资格体系或胜任力模型，不断提升集团人岗匹配度，提升人力效率，并为人才培养、人员调整、骨干人才、后备干部确立提供基础数据。

      三是坚持效能优先、保持敏捷高效、强化集约管理、对标效益，严控机构与编制。主要是协助做好治理体系、梳理完善清晰科学的组织机构及部门，岗位责任权限的划分，完善内部机构设置、人员编制管理以及部门、岗位职责、任职资格体系，进而实现用流程化的工作，第一时间汇总集团人力各项基础数据（如人员变动、公司总额、人均生产率等），不断提升集团的人事管控能力，为领导相关决策提供依据，为更好提升三项制度改革成效，进行夯基。

    四是结合产业整合，完善岗位管理体系建设，高站位地建立统一的职务职级体系、健全人才发展体系，做到“三要”：一要完善发展通道，建立后备干部与人才双体系，做实人才储备，二要打造全方位人才培养体系，管理能力、专业能力双提升，三要启动人才多层次多岗位交流，聚焦打造复合型人才。

    五是按照职务职级体系，建立工资总额管理体系，统筹建立基本薪酬体系，优化薪酬绩效体系。重点是明确工资总额，有序推进同岗同薪逐步完善薪酬体系，实现薪酬与集团发展的绑定，强化薪酬的保障满意度，同时不断完善绩效管理体系，结合集团发展导向，强化与各部门、各权属公司对各项考核指标的研讨，建立绩效考核指标的最佳确定流程，强化绩效考核方案的宣导与绩效管理结果的运用及反馈面谈，打造高绩效组织，用公平公正的绩效考核实现薪酬能增能降，干部能上能下，人员能进能出，确保集团人员不断优化。

     六是启动人才盘点，进一步优化人才的“引育用留”系列工作。主要工作是：升级人才引进体系、完善人才用留体系、优化人力支撑体系，聚力六支队伍的打造，并尝试建立1—2个战略科学家队伍、打造几个科技领军人才队伍或创新团队、培养奋进创新的青年专业人才，做好做强人才培训工作。

    （三）做好一体化宣导及权属公司一体化建立指导

结合产业整合，坚持“培训是最大的福利”的理念，把人力资源一体化的教育培训，作为确保体系实施的重要手段，将体系实施过程与员工教育培训过程有机结合，在培训过程中强化集团上下员工认同。

    （四）启动权属公司的分类监控

结合权属公司治理体系建设、自身人力资源一体化管控情况，适时启动权属公司的“放管服”改革，主要围绕企业分类、企业管控研判、企业管控措施应用等三个重点，聚焦人力资源战略、人才队伍规划、干部队伍管理、核心人才管理、薪酬资源分配、绩效体系管理、收入分配机制、培训发展管理、企业文化引导等九个模块，做好分类监控管理，建立授权管控清单，并按照年度进行调整，同时，结合企业发展不断优化提升管控工具。