摘要:一、案例背景要点;
二、观点与处理思路;
三、“年度评优及年终奖”改革思路与建议;
寻机借势与进取自强
一、案例背景要点
1、问题焦点:“年度评优及年终奖”的实施与方法。是否改进?
2、个人处境:任职人事经理,新入职。人生地不熟。
3、问题难点:“说公司的年度评优及年终奖都是靠部门经理去争取的”。没有规范标准。
4、提出场合:“最近刚转正,在开部门茶话会的时候,有1个同事提到公司福利薪酬相关的问题”。你已经转正了,应该算有本事,这件事事关大家的福利,看领导你的表现了。
5、问题验证:“过后我也跟其他部门的同事侧面了解到这个事情确实是存在的。”这件事是真的。正面处理,实施改进吧,不一定有把握,人生地不熟的,弄不好得罪好多人。延续旧法吧,万一老板(上级)提出“你觉得这合理吗?为什么你看不到这个问题?”也会显得自己不专业。。。
二、观点与处理思路
1、要不要改:要改。发现问题,解决问题,既是本职,也是能力体现。
2、什么时候改:老板觉得应该改时,老板有理由该时(天时)。不能单独只改“年度评优及年终奖”,最好是可以借助其他改势(事势)。有人支持,有人观望时(人为)。
3、如何让老板认可改变?经营有压力,或老板有人效意识时。年底、年中复盘,成本集中显性反馈时。新经营理念产生,老板学完某个课程、接触过一些新思想时。。。。。。需要多观察、多了解老板的思想变化。(也可以尝试凭借自己的专业知识、管理经验、经营理念,和“三寸不烂之舌”,说服老板,征服老板。。。)
4、如何借势而为?可以借其他改革之势,可以联动其他人力资源模块,可以拟定整体人力资源系统规划,可以借助某些重要岗位变动之机。。。。。。只要有心,便定有可助之力。
5、合群聚力。一司之内,定有主动进取之臣。助人以胜,同意获心,互助进取,能得群策、聚群力。
6、利弊权衡。得人心固然重要。但,聚私心必难长久,得正心治善同德。以小利聚众易,以公正明心难。易可存生,难能升进。守保一时之安,进取开阔之势。“年度评优及年终奖”,在守,是左右为难,在进,是小试牛刀。无论大小,不分难易,正心谋事,循序而为。
三、“年度评优及年终奖”改革思路与建议
假设之前条件允许,或时势以成,我们在进行改革时,又有哪些需要注意的内容呢?
1、年评、奖励,对象可为岗,也可为人。
岗评需分岗系,营销、技术、交付、职能,各自规则不同,要素各异,需分形并列。
人评需分层阶,经营层、管理层、员工层,各自评选,各取名额。
2、年评、奖励,需确定名额多少、金池参照。
名额,可以部为单位,岗、编影响多寡。
金池,可以营业收入为准,保证激励必要性。也可以利润为为准,多数多奖。
3、分配比例、权重定额。
薪酬,即为自然岗评价值参照。取奖励对象部、岗平均月薪(之合)。部、岗均薪为分子,总薪为分母,计算比例,即可作为,岗值公正参考比例。再取个人绩效分值,分段设定系数,为人(X)权参考。
奖金分配之数(A)=金池(S)*部、岗(B)*个人绩效(C)。
设定、拟算之时,也需考量编制,在多群岗评体系之中,岗值=单岗值*编制。如此拟算,在薪酬领域,才算公正、严谨。
奖金分配设计模型(样例):
10楼 small玻璃杯
打卡
11楼 风继续
不能又当裁判又下场比赛呀。这个问题要先解决。
9楼 莫月
不是特别落地
8楼 李翠梅
问题在于想改但不知道该怎么改
7楼 小怀辱
可以先画饼
6楼 唐紫琪
打卡
5楼 Charlie02454
打卡
4楼 夏林辰
学习了
3楼 michaelamyi
告诉下属,你会努力~
2楼 2379322368
好分享
1楼 大卡
李继超老师——
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验,擅长企业运营管理与人力资源管理结合,对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注!