所谓预算，是指企业对于未来一定时期内的收入、支出、现金流的计划。预算工作是每个企业岁末年初都要开展的核心事项，有些企业甚至从一年中的第四季度就开始启动来年的预算工作，经过一轮又一轮的反复讨论，最终确认新一年度的预算。近年来，越来越多的企业经营者意识到，预算其实并非只是关于财务方面的计划，还应包括关键事项、人员编制等方面的计划，因为这些事项都与资金、资源等息息相关，都需要在一年的开端明确下来。
在谈到编制时，很多企业HR同仁关心以下几个问题：
“业务部门和我讨论编制的时候，我拿不准他们的工作量到底需要配备多少人是合理的，所以不知道怎么回应……”
“人员编制到底怎么调控？如何让业务部门报来的人员需求数更贴近实际？”
HR不要追求比业务人员更懂业务
关于第一个问题，HR首先需要明确一个事实：预算编制是一件非常困难的事情，因为衡量工作量的多少本身就比较难。如果是一线操作工人，还能通过计时、计量等方式来计算出大致的工作量；
但如果是采购、财务等岗位，衡量岗位工作量就复杂得多。是去计算采购的货物数量，还是计算货物的价值几何？先不说计算方法是否繁复，仅货物的数量、价值与采购工作量之间的线性关系就很难梳理清楚。
如果企业内部都是同类型岗位，公司要做精细化运营，那么花时间和成本进行精细化计算是有必要的，但是在业务发展快、岗位类别多、岗位差异大的企业，花大量时间和成本去进行精细化计算就没有必要了。
以Z公司为例。该公司采购部门原有20位采购人员，今年年初，公司采购负责人提交编制申请时，附带了人员编制测算表格，计算了采购中每一项工作的耗时、预估年度采购事项等。
然后以新一年需要的总工时(预估)，与每位采购人员的年度工时相除，从而计算出新一年需要的采购人员数量。运用这套计算方法，Z公司采购负责人提交了“需要28位采购人员”的编制计划，编制数一下增加了8位！
Z公司HR看到采购部的这项人员计划时，第一反应是：这个人员编制计划公司不可能同意。但她又不知道该如何去验证计划的合理性，因此她无从反驳采购部门的要求。
当然，HR的职责不是“砍编制”，但也有很多部门负责人在制订计划的时候抱持这样的心态：反正公司要往下砍，不如多报几个所以HR要明白一件事：自己不会比业务人员更懂业务，想要在对业务事项、业务团队有了深度了解之后再与之展开博弈，那是需要耗费很多精力的。HR很难做到对公司所有岗位都深度了解，而这也不应该成为HR在讨论岗位编制时的定位。
抓大放小，合理评估
对于人员编制问题，HR要学会“抓大放小”一先控总盘，再逐步细化。具体说来，就是在初期不要耗费太多的时间和精力纠结于一两个编制数，而是从总体上合理控制，有意识地做好编制的规划。
如何将员工的总数框定在一个最合理的范围内？“人效”是一个很好的衡量标准。比如：Z公司2022年全年营收规模是1亿元，公司全年人员约100人，那么Z公司的人效即人均营收计算公式为：
人效=1亿元/100人=100万元/人
如果2023年公司的营收目标是1.5亿元，但从公司运营效率增长的角度来看，人效增长才能带来利润空间的增长，我们假定Z公司的人效在新一年有10%的上升，那么就可以得出2023年度总体人员编制的大致数量：
年度总体人员编制数=1.5亿元/(100万元/人×110%)≈137人
也就是说，Z公司在1.5亿元营收规模下，2023年总体人数要控制在137人以内。
- 再做细化，确定线性岗位人数如果公司的某些岗位与业务规模呈线性关系，即在没有增加生产线的情况下，生产岗工人数的增长与业绩增长是线性的关系。假设公司原产值为1亿元，需要50位工人，那么现在1.5亿元产值就需要75位工人；其他部门所需的人数也可以计算出来，即用总体人数(137人)减去生产岗位人数(75人)，得出还需要62人。所以，Z公司实际除了工人岗，编制仅从50个增长到62个，只可以增加12个编制。
- 引入“配比”，计算人员编制如何将12个编制分配到公司的各个部门呢？我们可以引入“配比”的方法来计算。比如对于生产、研发等岗位，可以用影响工作量的核心因素进行“配比”计算，以往设计5大类产品、30个SKU有多少位生产、研发人员，新一年度计划增长1大类产品、5个SKU需要增加多少位产品、研发人员;再比如公司有100位员工，配备了2位人力资源人员，那么员工数增长到137位，就可以再增加1位人力资源人员……
- 合计增长需求，验证编制合理性最后，充分考虑各岗位人员可能发生的变化，合计增长需求。如果人数能控制在编制增长上限内，说明公司人效提升、利润空间更大；如果人数超出增长上限，也可以通过计算公司能够承担的底线来验证编制是否合理。
虽然这几个计算步骤看起来比较简单，但在实际操作时，需要从多种维度、多种相关性的角度分别进行计算。人效、各类投资回报、产值、销售额、各岗位人数配比等，只要和人员编制有相关性，都值得一算。最后通过各种正、负相关因素计算出合理的编制范围。
兼顾业务发展空间与多样性
上述编制计算方法的运用，是在企业的业务模式、产品结构、运营模式、工作内容都没有发生较大变动的情况下。如果业务发生比较大的变化，或者为了未来更大规模的营收增长，需要做前期的投入与储备，那么就可以采用“就事论事”的方法来讨论人员编制问题。例如，公司增加新业务，或者商业模式发生变动、销售区域拓展等等，可以在总编制以外另行制定人员计划。
无论采用怎样的计算方式，HR对于人员编制增长的上限都要做到心里有数；如果编制数超过这个临界值，就说明公司的人效在降低、利润空间在缩小，需要多加关注和重视。因为这种趋势可能始于微末，待真正影响到企业管理与运营效率时再去砍编制，那就太难了。
最后还要注意，“边干边招、动态匹配”是控编制的重要原则之一。编制的补充应与业务发展动态匹配。只有当业务达到一定数量、既定阶段目标真正实现时，才可以继续配置人员，切忌基于长远目标配置现有人员。
作者 季阳 诚合益企业管理咨询有限公司创始合伙人
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1楼 Lily朱秀琴
这是其中一直视角，从营收的角度。
另外一种可以是从目标拆解的角度。目标是什么，如果达成目标。包括收入从哪里来，组织架构如何配置，战略层面如何规划，分解下来后得到细化的人力目标。不仅是招聘，还有人才梯队，培训，员工关系，绩效方案，薪酬配置等一系列的目标。