和40位高手总结：如何又好又快招聘所需人才？

作者康更新于：2023-12-05 17:53 6448

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HR如何做好招聘工作？

每年初都是招聘最忙的时候，可现在虽然很多人都找不到工作，可企业一样难招到合适的人，作为HR，你们都是怎样做招聘的... 我要投稿 >

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@钟小意可瘦了

我曾经成功交付过批量招聘项目，交付周期大概一个月，入职人数100人，大概是交付了千人。而当时我们公司是没有任何招聘费用预算的，全部依靠我们自己招聘，以下为我的经验，希望可以帮到你。

1.和用人部门达成一致需求，无论是业务上还是情感上

这一步是往往很多HR都忽略的一步，实际用人部门的面试效率和用人标准对你能不能完成招聘项目起决定性作用。那时候我是把这个批量招聘项目和业务捆绑，大家荣誉与共。各种拉扯最终业务保证面试通过率不少于30%，宽进严出，HR和业务招聘赛等。

2.快速组建招聘团队，根据招聘难度索要资源

不要不好意思，这个项目的负责人是我们负责，该要的资源就去争取，比如招聘物料，招聘网站支持，招聘人员编制等。

3.衡量招聘岗位人员要求，市场占比，面试流程，过程指标跟进等

在这个过程需要根据简历情况，面试情况一遍遍和业务修正各种流程，不断迭代更新。

4.招聘优势/社群营销/过程跟进

比如我们招聘，在当地最大的优势是上市公司，五险一金齐全，工资虽然低但是正规，我们所要的人员有对标竟对公司，当时以送免费礼物的方式邀请了当地HR和工作人员帮忙转发，同时过程指标跟进，视频营销，社群营销全部做起来，招聘这种事没有捷径可走，本质上就是销售，以销售方式做招聘，那时候我们团队每天通时通次，邀约人数都是有要求的，每周复盘。

5.结果表彰

招聘交付后一定要对业务感谢，一定要对伙伴表扬，同时交付的小伙伴入职当天一定要维护好，我们当时入职的小伙伴是每人发一份带有公司logo的大礼包，里面有帆布带，笔记本，笔，同时培训过程中发我们公司招聘和宣传有免费礼品拿，所以无形中有带动了小伙伴帮忙宣传。

@HR凯蒂

我有2年批量招聘经验，月度招聘人数在30-70人，分享做招聘项目的经验。

一、启动招聘前的准备工作

1.招聘需求分析分为招聘要求和历史招聘情况分析

要了解岗位所需的学历、专业、年龄、经验、技能等招聘要求，与用人部门对齐招聘要求很重要，用人部门都希望找到100%的完美候选人，但这个并不现实，要和他们区分哪些是必要条件，哪些是加分条件，在招聘量大的情况下，要有所取舍。

如已有历史招聘数据，通过各环节的转化数据、渠道数据进行分析，并着重了解通过和不通过的简历的原因和候选人的特征；第一次招聘的岗位可以从第三方招聘公司了解该岗位的人才情况，这一步是为了判断用人部门的招聘要求是否过高，会影响通过率。

2.做招聘计划

主要是从交付结果和交付时间，拆分招聘目标，确定招聘团队人数、第三方招聘公司数量、面试官人数、所需招聘物料等。

3.设计招聘环节

根据岗位要求设计招聘环节，如多少轮面试，不同环节的面试官分别是哪些人；采取什么面试方式（群面/1V1面/电话面/视频面等）；不同环节的面试通过率在什么比例；根据不同面试环节设计考核侧重点和面试题目；针对高频问题设计招聘话术，还有设计面试邀约话术、拒信话术、录用话术、谈薪话术、入职跟进话术等。

4.组织招聘启动会

招聘启动会区分对象，一是招聘团队的启动会，让每位成员都清楚任务的要求和目标，解决每个人的工作疑问和顾虑；二是面对用人部门和面试官的启动会，主要是拉齐大家的招聘原则和要求、注意事项、工作分工等。

Ps.准备招聘所需资源：有钱、有人、有工具，干活快。

外部资源：招聘网站的推广道具、广告位；公众号投放广告；第三方招聘公司等；

内部资源：招聘团队人数；内推奖励；招聘宣传文案、海报等；

二、招聘中，做好招聘推广和过程管理

1.招聘推广：搞内推活动，调动公司内部员工转发招聘海报到朋友圈/微信群等；利用公司公众号发布招聘推文；申请礼品吸引候选人到场面试；申请招聘推广费奖励外部人员推荐面试等；

2.过程管理：每日记录招聘数据，每周进行招聘进度回顾，每月进行招聘复盘，通过过程管理，一方面保证工作进度，二是纠正招聘过程中出现的偏差，突破招聘难点。招聘过程管理可以通过对渠道分析、招聘漏斗图分析，检查各环节的问题：如投递量少，需要挖掘公司和岗位优势，优化JD，提高投递量，加码内推奖励金额，鼓励员工多推荐身边的朋友来面试。如到面率差，需要回访候选人为什么不到面，记录原因，可能是岗位问题、招聘JD问题，也可能是招聘话术问题，找到问题进行优化。如初面通过率低于复试、终试通过率，导致后面环节可选的人少，不同环节的面试官要组织会议，大家对齐标准，放宽初面通过率。如前面环节的数据都没有太大问题，但终面录用人数少，终面一般是级别较高的面试官，需要与其拉齐招聘需求，把招聘难点、市场人才情况和他沟通，管理其招聘期望。接受offer率低，了解原因，前置解决问题，如工作内容、薪资、距离、加班等都可以在电话面试时和候选人沟通清楚，减少期望差距；优化面试流程，如减少等待时间、到面送小礼品、优化面试官面试话术等提升面试体验感。

3.供应商管理：即第三方招聘公司管理，他们是很重要的招聘资源，需要每日对他们进行面试结果和面试情况反馈，随时同步最新的招聘情况，帮助他们更精准地推荐人才；对他们进行淘汰或激励的考核，甲方给到的激励越多，他们赚到的钱越多，越愿意投入做我们的招聘项目。

三、招聘结束后，做好入职跟进、招聘复盘、表扬和感谢。

1.入职跟进。对已录用的候选人要加微信保持联系，提醒他们准备好入职资料，询问是否可以如期入职，告知入职准备事项，发一些公司活动和福利、公司推文等在朋友圈或者聊天框，让候选人了解更多的情况。如果有候选人中途放弃入职，要了解原因，并马上补人。

2.招聘复盘。把招聘过程中沉淀的招聘数据和原因进行复盘，分析做得好的地方，分析成功的关键因素，形成方法论，下一次再应用，分析做得不好的地方，提出解决方式，下次进行改善，让每一次的招聘项目做得越来越好。

3.表扬和感谢。一是要表扬招聘团队中出色的成员，二是申请经费，组织招聘成员一起吃饭，肯定各位的付出，让招聘团队更有凝聚力，三是要感谢用人部门的支持和配合，四是感谢第三方招聘公司的支持。做一个懂得感恩的人，积累职场口碑，未来工作更顺利。

@51社保

简单支4招吧，感觉比较科学。

第一招：顺藤摸瓜——通过一人找到多人。

首先，我们要对需求岗位进行分析、归类，看需求的人到底都在哪里；其次，我们通过渠道找到某类岗位的业内人士，通过转介绍形式，再找到几个关键人，再转介绍，这样能够迅速打通人才链条。

第二招：擒贼擒王——通过猎“头”一锅端

这个猎“头”并不是我们常说的人才猎头，而是指一个团队的头头。常言道，擒贼先擒王，千军易得一将难求。招某一类人或整个团队，不管要多少人，首先要找到的是“将”，然后利用“将”再找到下面的“兵”，就会相对容易很多。

第三招：借船出海——最大利用外部渠道价值

对人才分类以后，利用外部渠道，比如猎头、行业人才中介。可以多找一些中介机构，这样就会多一份选择，同时，要对中介机构有效的管理，及时的跟进人才猎取进度和质量，必要时，可对中介机构进行更新、淘汰，找到更适合自己企业需要的合作伙伴。

第四招：内部挖潜——让人人充当伯乐。

发动企业内部人员积极介绍、推荐，把招聘信息扩散出去，为了加大力度，可对一些关键岗位设定赏金，一旦推荐的人才录用后即付推荐者一半的赏金，这样能起到良好的刺激作用，在短期内也不失为一个好办法。

@bouncebearzz

先决条件：

1.给够钱

2.画对饼

很多公司总想着用最少的钱招到最厉害的人，甚至洗到很多hr都是这个观点，我个人觉得是不可能的。动则“价值”“人效”挂在嘴边，作为成熟的老板，用人单位，应该知道一分钱一分货的道理。

正确的做法是“好钱花刀刃上”，让你的“所需要人才”要能吃饱，同时“画对饼”。你画的饼是不是你所需要人才要吃的，这个很重要。不要成天把自己的梦想自我感动然后拿来忽悠人才。很可能你们要的东西不一样。

我个人觉得招聘很多时候难在“老板不愿意面对现实，承认自己能力和欲望是不匹配的”，还有“老板自己不了解人力资源，然而却听不进去专业的意见”。

中国的老板嘛，用现在的流行的话说，都很普信，都很独断。真正务实的，很少很少。

@惠家的爱心杂货铺

这个我应该能帮上忙。准备工作要很细致，这是快的前提。岗位要求清晰，目标人群明确，招聘渠道全面，面试流程精练，面试官固定守时批量就要比拼你的招聘渠道效率了，HR+内部推荐+招聘网站/猎头，一块发力。

先说说在招聘市场上如何提高竞争优势，有几个点需要关注并加以分析：

1.人无我有的优势

公司规模、地理位置、工作氛围、工作时间、团队建设、学习成长、特色福利、工资、奖金提成等等，这些都是应聘者关注的核心卖点。有时候一个求职者选择工作机会，可能就是因为公司离家近或者解决午餐，每个人的需求不一样，这个分析归纳要尽可能全面。

2.需求要明确

与面试官探讨，录用的最低要求是什么，能不能招聘启事中把学历放低、经验放宽，工资从优，这样可以短时间抓住很多人的眼球，形成话题，增加简历投递量或者关注度。这一步的核心是增加简历量，也就是常说的“宽进严出”，把符合要求的人重新过一遍筛子，往往会发现有些人其实项目经历很好，但是学历不过关导致没通知面试。

3.希望人选有哪些公司背景？

这个也是快速确定人选的方法，比如某个岗位非常想看字节跳动背景的人，那我们就想办法直接从字节跳动找，需求越精确，越容易找到解决办法。

4.竞对情况分析

招聘手段有哪些？这个需要去看看他用的所有方法，然后根据效果和预算来分析我们应该用什么样的招聘投放渠道。“人有我无”的劣势是有哪，做好引导和语言修饰；你的招聘启事把自己写的这么优秀，肯定会有同行/应聘者的质疑，你要怎么应对，这个话术也很重要。

5.代入应聘者视角

搜索一下公司，看看有没有什么不好的信息，这个是很容易被HR忽略而被对手/求职者抓住的点。如果有，就抓紧时间找业务部门解决，消除负面影响。

6.内部挖掘

内部推荐和内部衍生。内部推荐是指用员工的人脉来找合适的人，推荐以前的同事朋友同学业务伙伴等等，核心是要给物质激励，并且及时兑现，这个可以结合情况设计一下。内部衍生是看看员工的履历，有竞争对手公司经验的，访谈一下，请他提供几个联系方式，主动挖角试试；从以前来面试的人选填写的登记表中，看看他填的公司证明人联系方式，试着联系一下意向；这个方法非常好用。

7.找专业的第三方

劳务外包或者猎头公司合作，这个成本比较高，但是如果急需用人的话，可以先让他们找几个人应急。他们用的方法基本也是靠网络和熟人推荐，但是他们对行业熟悉，速度会快一些。如果招应届生，就直接去跟学校谈，从源头上批量解决。

8.结合公司战略规划，做好人才规划。

内部高管有继任者计划，中管有领导者训练营，基层有培训计划，把人才梯队拉出来，以后需要人可以从公司内部人才库里筛选。这个是长期的工作，需要几年才能看出来效果。

这几个动作做出来，你应该可以重新审视这些招聘职务遇到什么问题，怎么化解了。

Ps.提升到面率方面，有几个点比较关键：

一是电话邀约要有明确的话术，这个需要对招聘人员有培训，模拟一下接打电话。因为公司的形象，就是从这个环节开始有真人对外宣传，之前的招聘网站啥的还只是文字。怎么称呼对方，怎么寒暄，怎么介绍公司和岗位，用什么语气，怎么结束对话。这些是可以规定好的，并且告知大家是可以回访检查的，提高重视度。

二是面试时间明确，一定提前与面试官约好，来了就见，争取一次通关，不让人家跑几趟；

三是信息确认，电话约好了人选，再发个邀约信息给对方，明确面试时间，面试地点，准备资料，最好能有路线指引（比如地铁公交哪个站，驾车到哪个地方停车等，每个人选都很受用这个细节）；

比如：张先生您好，某某公司邀请您4月30日下午2点在某某区某某写字楼某层见面洽谈，您可以乘坐XX交通工具。联系人XX，电话XX，收到信息烦请回复确认，谢谢。

这几点都有利于在面试人心里对公司留下不错的印象，口碑会好很多。

四是面试礼仪，有迎有送，面试等候期间有水有资料，能安排人带着参观办公区或者讲解公司情况最好。

五是责任到人，考核明确。邀请100人，到面率不能低于35%，与员工绩效挂钩。让员工重视起来，激发潜能完成。

关于老员工留存

留存率这个会难一些，毕竟受内外部影响很大，HR能把握住人心就行了，也就是能关注到员工的动态，尽可能提高他们的工作满意度，能降低风险，提升留存比例。

一是与各部门联动起来，做员工满意度调查，设计一些问题，每月不记名填写一下，主要是选择题，看看大家对领导风格，工作氛围，后勤保障等等有啥意见。核心是让员工知道有人在关心他，他可以提意见建议，有问题知道找谁能解决，可能平时不好说，匿名就愿意吐槽了。这样HR能知道干的顺不顺心，不顺心的点在哪，合理的建议可以反馈给部门做修订，优秀的有奖励，对于不合理的想法可以给员工纠偏，化解；

二是关注招聘网站，可以看到员工简历刷新情况，如果有员工最近频繁刷新简历，可能会有跳槽想法，做好情况了解；

三是树典型，营造良好的氛围。对老员工有奖励，内部宣传，有名有利；对离职的有情有义，没事聊聊行业信息，约个饭局；对跳槽失败的，有回流的格局。这些都会让员工对公司提升认知。

这几个前提需要你衡量清楚：

你的招聘团队有多少人（人手决定了分工和效率）？

招聘预算有多少（预算决定了渠道的多少和快慢）？

招聘时间要求是怎样的（根据岗位的急切度从急到缓或者根据紧急程度依次递减）？

这些是前提条件，决定了人手的投入量，招聘渠道的选择和招聘节奏分解；同样从管理的角度，可以设计出含内部分工，任务进展和时间进度的计划表。

关于新员工留存

一种是人选原因，没想好就来了，呆两天觉得不合适就走，或者其他什么原因。这种最好是离职的时候做好沟通，问清楚了才好预防。

另一种就是公司内部原因，领导的风格，任务不合理，工作环境等等都可能。这个也需要HR多了解清楚才好调整。

建议把员工流失率和离职率与用人部门业绩挂钩，说白了要让用人部门爱惜人才，不能HR招，他们不好好用，把人用离职了就催HR继续招，这样的局面一旦形成，HR就没有话语权了，影响业务发展也就变成HR的事了。

多与员工聊，与用人部门聊，离职隐含的原因摸清楚，再跟老板要政策，能有效降低流失率。

@HR-strategy

1.组织公司内人力集中招聘

2.借助第三方猎头公司或招聘外包公司力量招聘

3.对于招聘条件考虑是否宽进严出；

4.AI等信息化招聘模式的运用

5.社招，校招结合。

6.与学校项目合作，批量输出。

7.以上方法需要针对企业情况选择。具体可以项目咨询和招聘流程外包。

@人力挖掘机

关键字：快速、批量、适配。

1.对自己下狠手，最快速组建高效的招聘团队，最高效驱动业务配合，最极限扩充招聘渠道，最高标准提出并达成电话邀约率、初试通过率、复试录用率、到岗率及试用期通过率…舍得不眠不休，或能完成任务；

2.对别人下狠手，业务细分，不如专业的人做专业的事。想尽办法争取招聘经费，审慎比较靠谱的外包招聘团队，建立配合度极高的面试流程，每日跟进招聘进度及人员质量…沟通和协调能力爆棚，也能成功交付。

最后，无论1还是2，既然想抢时间，提供给候选人的待遇条件和工作条件就不要过于苛刻。

关于HR，算不得建议，只是分享一下看法：

据我观察，很多HR习惯将“专业”挂在嘴边，那么，什么才是专业呢？在我看来，真正的专业不是炫技，而是扎扎实实地解决实际问题。HR所有的理论以及经验，应该聚焦于企业的业务问题，支持企业的业务增长，否则就沦为空有“专业”的皮囊，而没有“专业”的灵魂了。

@富哥职场

下面我就只说招聘蓝领人才吧。

首先，可以采取校园招聘的方式，先制定好招聘计划，然后找学校合作，只要你的需求量大，工资福利还行，一般在校园招聘是一个很好的办法。

其次，就是找人力资源公司合作，对于招聘蓝领人才他们有丰富的资源，一周之内调几千个人不是问题。

最后，就是要建立公司网络招聘渠道了。可以通过抖音、快手、公众号等渠道招聘。当然建立网络招聘渠道也不短期内就能有效果的，需要一定的时间发酵。

@Ricardo

我认为招聘的第一前提：清晰自我认知和定位。

我之前交付过的岗位，有年薪上百万的VP，也有缺口1000多人的电话客服，虽然岗位天差地别，但有一点是相同的：自我认知和定位不清晰的客户，无论我们怎么努力也不能100%完成交付任务。

现在不少老板对于招聘仍然有个误区，他们总觉得招不到人是因为渠道不对，幻想着有一天自己的HR发现一条渠道，像进了桃花源，自己能抓到一大高学历高情商高技能高抗压能力同时薪资要求“合理”（多数时候这只是老板们眼中的合理）的人…

已经是信息化时代了，海量招聘信息、公司情况、劳动力市场情况随便动动手上网就能搜到，哪有什么未被开发的渠道啊。即使是有，能被你找到，也能被别的老板找到，那又有什么区别呢？退一万步讲，你真找到了这样一个渠道，还是你独家的，那为什么你会觉得这些不会上网（甚至可能都不识字）的人，能胜任你提供的岗位呢？

当招人变得困难的时候，想想自己有什么问题。大环境好的时候，多想想为什么大环境好唯独你不好；大环境不好的时候，多想想怎么能够在大环境不好的前提下唯独你好。劳动力市场就那么大，谁也没那个能力凭空变出一堆劳动力，别人招多了你就招不够了，这是正常现象。所以招聘根本不是怎么找到人才，而是怎么吸引人才的问题。

要谈解决办法，第一是要明确自己的定位。

既然招聘出现了困境，是否说明自己的定位是不清晰的、岗位要求是不合理的？你的这个岗位对学历要求是什么，为什么一定要这个学历？你的这个岗位对相关工作经验的要求是什么，假如没有这么长的相关工作经验是否就肯定完成不了这个工作？你的这个岗位对年龄的要求是什么，假如在你要求的年龄范围外（合法范围以内），是否就不能胜任这个工作？

有没有可能认真思考过后发现自己其实定位是准确的，但仍然招不到人？

有。那么这时候需要做的就是下一步，吸引人。信息时代对劳动者是个利好，对老板们同样也是，你可以很清楚地了解到你的竞争对手在做什么。只要能跑赢你的竞争对手（工资、福利、社会地位、工时、食宿条件等），你一定不会招不到人；倘若能跑赢其他行业的很多公司，你将有看不完的简历面不完的试。

@职业发展顾问汉斯

人才补员有两种办法：

一、外部招聘：

1.去同行业挖墙脚：收集同行业的同等职位人员的信息，建立联系；

2.去行业协会、老乡会交流推荐；

3.校招：普通人才可以去大学，尤其是大专和普通本科院校。这个最好是与院长和系里谈好，组织专场招聘宣讲，现场发简历表、填简历、组织面试。

二、内部培养与推荐

1.做内部培养机制

2.组内部推荐机制

@Alex-求不卷

在此之前需要先了解两个问题，第一个是企业到底需要什么样的人才，第二个问题是市场上是否有批量的企业需要的这种人才，最后才是如果招聘到这些人才。

第一个问题，需要了解到招聘背后的原因，我对招聘的理解是缺啥补啥，而不是多多益善。非必要不招聘。能通过提升组织内部效率、改进公司战略、提高管理者领导能力等方式解决当下企业发展遇到的问题的情况下，没必要动用招聘。有些老板遇到经营、发展的困难喜欢用“招一个xxx方面的大佬”来解决问题。

不是说这种方式不好，而且招聘有时候确实是一件碰运气的事情，每个人才都不一样，有时候才能符合预期但软性条件和公司氛围不搭，而且招聘的过程非常花费时间和公司资源，把这些资源用在内部提升上带来的收益其实更加长久而且有效。

所以，在确定好是基于业务发展需要批量引进外部人才之后，我们再看后两个问题。

市场上是否有批量的匹配的人才？经过第一步的梳理，企业应该已经意识到了现阶段最需要的人才身上必须具备的哪些工作能力，剩下的事情就是按照这些能力点去市场上做人才sourcing。

通用的方式有，boss、猎聘、脉脉等招聘渠道。使用关键词在招聘渠道做几次筛选后基本可以判断出来市场上符合条件的人才数量大概会有多少。这里可以假设一个人2-3年换一次工作，搜到的人数*20-30大概能得到会通过招聘网站找工作的市场上同类型人才的数量。那还有一部分人才找工作不通过招聘网站或者不通过你认识的招聘网站，这部分人才的数量如何估算呢？答案是不需要去计算，我们这里假设人才水平成正态分布，这部分的人才大概占同领域同经验的人才总数的10%，可以忽略不计。

如果一顿操作后发现公司批量需要的人才刚好都在10%的顶尖人才里面，那就需要考虑是否继续做当前的业务了。这里需要再根据公司的类型、发展阶段、体量来做分类分析，不在本题讨论范围内。

现在估算出大概市场人才数量后，有两种情况，一种是人才数量足够多，一种是非常稀缺。第二种情况，对企业来说还是建议考虑是否坚持开展原计划的业务。

这里我们会发现，怎么招其实是最简单的，就是找到了之后薪资、福利、未来发展、文化氛围、团队优势等等因素去做人才吸引即可。

@卡利比亚

想要快速批量招聘到企业所需的人才，则需要让招聘信息更多暴露在招聘者面前，且充分展现公司实力。可以使用招聘视频的方式。

视频需要包含两层内容：

一、展现企业实力

二、传达招聘意图

好的企业招聘视频可以更方便人才了解企业信息，也更有利于企业找到更合适且优秀的员工，助力企业招聘高效推进。

@人效大师兄

看过古龙经典武侠小说的人都会被李寻欢例无虚发的小李飞刀所惊艳，小李飞刀实现了旧时代武器的最高境界——精准制导、定点清除，从管理学的角度而言，小李飞刀实现了伤人的最高投入产出比。

在人力资源领域中，招人选人是强烈影响企业投入产出比的，甚至是企业生死攸关的关键性工作。如果不能实现精准选人，不但前期的招聘成本会被白白浪费，在不合适候选人工作期间及解除劳动合同时还需要付出不菲的薪酬福利成本与其他管理成本。

另外由于不合适候选人的入职，还可能给公司带来产品质量下降、客户流失等间接成本损失，更为严重的是，当你选择某些不合适的人时，就失去了选择合适候选人带来高价值产出的机会，经济学将之称为机会成本。

以一家全球新能源领先企业为例，如果招错一个渠道推广经理带来的损失是162.5万，招错一个车间主任带来的损失是225.2万，当招错的是高管岗位，如事业部总经理或产品线总裁时，带来的损失将以千万级、亿级为单位。因此，我们可以说，选对人就是给公司创利，而精准选人则是实现企业利润提升的关键。

那么，我们该如何精准选人呢？给大家提供以下精准选人的四大武器。

四大武器之一：“先人后事”理念促成管理层的认知觉醒与深度参与

要实现精准选人，首先需要管理层转变思维，树立“先人后事”的理念，管理者需要明白，没有优秀的人，就没有业务的成长。

在我们历次的培训调查中，高达99%的管理层反馈：相比于开拓市场和产品销售，招到合适的人才更难。但当问到大家投入多少精力到招聘的时候，仅有10%的管理者表示投入在招聘上的精力超过投入在市场销售上的精力。

这个答案，对企业来说，既是危，也是机，其危险之处在于公司管理层在招聘上的付出是如此的低，而其中的机会点在于，大家都普遍认识到招优秀人才的重要性。

管理层的深度参与可以从人才的搜寻、甄选方面提升选人的精准性。管理层作为所在行业与业务领域的资深人员，其对竞争对手和客户的动态有着敏锐的把握与了解，并且也有着行业论坛、协会、客户朋友圈等各类增加人际链接的渠道，当高管参与到人才搜寻、甄选环节时，就可能为企业提供一批优秀的潜在候选人。

而且，由于他们对竞争对手和客户的人才有着相当程度的接触，所以当这些组织出现业务变化（如收缩、转型、退出等）或组织变化时（架构变化、管理层调整等），能更快的利用其它组织的变化为本企业吸引到优秀的候选人。

四大武器之二：扩大喇叭口，用市场运营的思维去做招聘

传统的人才招聘是守株待兔，即企业用人方在招聘网站上投放岗位，等待有意向的候选人投递岗位，或者搜寻有意愿换工作候选人的简历，但在常规情形下，有意向的、主动投递简历的候选人之中，优秀的人才只是其中很少的一部分。

所以，精准选人的第二大武器就是利用线上线下的各种渠道与平台，以良好的雇主品牌形象及有吸引力的营销方案对优秀候选人群体进行“攻关”。

在互联网渠道的使用上，除了智联、51job、猎聘、BOSS直聘等综合性较强的招聘渠道外，也要善于利用行业垂直或地域聚焦的招聘网站，同时也要顺应互联网的发展热点，懂得利用抖音、微视、社群网站、专业人才论坛等来扩大影响力。

在渠道宣传和推广时，一定要设计与提供能反映出本企业与众不同的“卖点”与“爆点”，比如德锐在做校招时，针对大学毕业生群体的高成就动机与高成长需求，一定会凸显以下优势：新人在德锐具有3倍速的成长速度，能够和行业大咖与企业大咖之间交流分享互动等，这些特点对优秀的年轻人群体有很强的吸引力。

当然，结合公司的用人需要，也可以综合使用内部推、猎头、线下专场招聘会等形式。

四大武器之三：设定精准的人才标准：放宽冰山上，坚守冰山下

不少企业在招人的时候，常常不假思索的列出以下条件：大学本科及以上学历、年龄30岁以下、工作经验8年以上、有本行业工作经历、男性、有驾照等等。在给学员培训时，我们常常挑战性地质疑：大专为什么不行？年龄31-35岁可不可以？工作经验5年以上呢？

事实上，学员针对我们的提问往往给不出有力的证据说明自身设定标准的合理性。这背后反映的问题是：你列出这些标准可能只用了10分钟，但这种自我设限有可能使你无形中忽视了其他80%的优秀候选人，最后导致公司1年也找不到几个人。

所以，德锐的理念是，冰山上的条件不过多预设和自我设限，但冰山下涉及组织成功关键的潜能、价值观等素质项则必须严守。

根据麦克利兰的冰山模型理论，冰山上的各项标准（如学历、个人经历等）并不能严格预测个体未来的成功，而冰山下的与性格、能力相关的标准则与个体未来的成功密切相关。

所以，我们不必然强调985、211大学，不必然强调年龄35岁以下，而是会根据冰山下的素质模型对候选人进行评估，只要有某位面试官觉得候选人在某项素质模型上不符合公司标准，我们则坚决不用，反之，如果候选人能符合我们的素质模型标准，则很可能被招入。

四大武器之四：提升行为面试能力

很多企业都会采用面试来评估候选人，但比较遗憾的是，不少企业在面试方法上尚存较大的改进空间，比如在面试过程中，面试官往往会问过多的封闭性的问题:（如：你当时是选择了书籍，还是选择了互联网来做管理模式研究？）、带有价值预设性的问题（如：你觉得组织如果要成功，是更需要竞争，还是更需要合作呢？）、带有空想性的问题（如：如果由你来做这个岗位，你会采取什么措施？）…

这些问题都无助于深层次去把握一个人的素质能力。我们建议采用STAR行为面试法，STAR的四个字母分别代表S（situation）、T（task）、A（action）和R（result），也即候选人在什么情形下，需要完成什么样的任务，他们通过什么样的行动，达成什么样的结果。

采用行为面试法背后的逻辑在于：一个人过去成功的行为是预测其未来能否成功的最好依据。

而要成为行为面试的高手，需要遵循先固化再优化的流程，比如参与设计人才画像，明确要重点考察的素质项，并针对每个素质项开发出不少于3个面试题，面试官通过标准设计的参与，可以更好地理解素质标准的内涵与必要性，另外，面试官可以通过实际面试过程中的不断打磨，最终提升自己在行为面试法方面的能力。

需要注意的是，在实际面试中，由于我们关注的是候选人过去的行为，所以要尤其重视将提问聚焦在action维度，根据经验，在action维度提出的问题应不低于所有问题的50%。

当你能充分掌握以上四大武器时，企业精准选人的能力就能大大提升，当然选人能力还可以通过性格测试、背景调查等进行补充完善，进一步提高选人的精准度，做到优秀候选人一击即中。

@HRnadia

需要先了解你招聘的岗位类型，才能针对性的给建议。

1、JD要清晰，面试流程短而有效；

2、找到合适的招聘渠道，快速触达候选人；

3、招聘不难，很多岗位招聘到人，又快速流失，如何让这些人留下来也很关键。否则人才的水池永远填不满。

@HR咨询-Whitney

1，招募人才是一项体现人力资源管理能力和水平的重要的职能之一，也是一个体现人力资源管理专业程度的科学理性的过程。

2，这需要视企业所需要的职位来决定。不同职位的工作职责是有难易高低之分的，相对应地，不同的职位所需要的人员的胜任素质也都是不同的。

所需人员的胜任素质较低甚至毫无技术含量的职位，任何人员经过较短时间的培训就可以上岗胜任，这类的职位所需要的人才，是很容易以外包给劳务派遣公司或者校招的方式来完成的。

而管理层级和技术含量高的职位，需要的人员胜任素质也相对要复杂和高水准，其人员招募的工作也要专业和复杂很多，而非以快速和批量招聘一蹴而就地完成来衡量的。

因此，用有效二字来衡量企业招募其所需要的人才的结果，是比较合适的。

@仙鹤公子

看了一下专业的HR大咖们讲述了详细的招聘需求分析与招聘策略，甚至还有规划书之类，参照执行就好了。除了本上的知识外，也可以借鉴一些社会常识，毕竟处处留心皆学问。

1、关注人才的聚集效应。物以类聚，人以群分，不同专业的人都有自己的圈子，不同行业的人都有不同的小群体。每家企业依然是处于不同的行业或者产业，那么进入这个行业的圈子去招聘就显得事半功倍了。HR的难处在于，对于行业或者技术圈不熟悉，很难融入，这就需要借助公司内部的专业人士帮助。不管是参加行业协会、展会、论坛，HR也是可以去参加了，但是我们HR大多觉得无必要，或者没空去参加这些无用的东西。功夫在诗外，不是直接奔招聘去就能做好招聘，特别是一些中高端的人才招聘。

2、学习技术，精准把握人才需求，提前布局。HR不是独立于其他部门的部门，把自己做成技术部门、生产部门、销售部门才能清楚的知道招聘需求，才可以选拔合适的人才，才可以提前积蓄相关人才信息。很多时候HR觉得自己就那6大模块，但是，支持这些职能工作的应该是企业整体业务，只有我们懂技术了才能理解需要什么样的人，才能知道下一步会有什么需求，也才可以找到适合的人。只是听需求部门讲，不但被动，而且永远都是救火，提前筹备才是工作的好策略。

@香江

很多人强调渠道，好像多渠道人就多，不是这样的。大部分都是不合格的简历，成本还高，要新手，院校的学生就业处，要熟手业务骨干在竞争对手处。目标人群集中地，告诉他们你的需求，开出合适的有竞争力的工资，效率最高。

1、明确需求

要什么样的人，做好岗位分析，认真剔除不是关键的用人标准以及到岗时间

2、目标人群在哪里？

院校？还是竞争对手？还是？目标在哪里就去那里招聘

3、让目标人群知道你要人

总有目标人群对薪资不满，对企业文化不满，对企业公平性不满，而对你有兴趣

4、根据市场人才的供求关系，精细科学的岗位薪酬体系，以及宏大的企业愿景

以上四点做好了，预算要够，HR要有能力，一下人就来了

@北斗

所谓“又快又好”的定义是啥？好和快是两个模糊的判断，每个人对于好和快的定义都不同。自己认为好和快，与老板认为的好和快，显然有偏差的。

要达到老板认为的好和快，光靠埋头苦干是不行的，要多沟通。招聘过程中必然会遇到：薪酬福利吸引力不够、公司平台吸引力不够、用人部门需求不明确、招聘要求与市场情况不匹配等等问题，这些都会给招聘造成困难和障碍，但并不是一时就能解决的，埋头苦干也干不出结果。那这个时候就需要去调研市场情况，看看对标公司，然后把结论向上汇报，看是否可以改变一些因素，减小招聘的难度和压力。

如果不能改变，那就只能找合适的时机再去施加影响，同时硬着头皮继续大海捞针，运气好的话也是能招到的。我国人口众多，很多岗位求职又卷，基数比较大的情况下，放宽一些可有可无的要求比如年龄限制性别限制，总是可以招到合适的人的，只是时间问题罢了。好与不好，也是要看以什么样的标准去评价，工作表现？稳定性？附加价值？也还需明确所谓好的标准是什么。

总的来说，其实做招聘，自己一定要勤奋，要尽力寻找最优解决方案，至于是否被评价又快又好，则见仁见智了，无需太过在意。

@流浪君

分享几条个人感觉挺不错的方法：

1.深入了解所需招聘岗位

整理公司所有需要招聘的岗位以及薪酬工作内容等等详细信息越详细越好，如果公司在内部同岗位有其他职员，主动与他们沟通，了解该岗位的需要、心理等等，越清楚越好，这对后期邀约、面试、试岗都有很大的帮助，也有利于招聘者更符合公司标准；

2.针对岗位，申请预算，寻找平台

市场上招聘平台很多，高端岗位比如可以找猎头，中低端岗位可以提供前程无忧、智联招聘、58同城、BOSS直聘等等这类主流招聘网站，还有一些地方有本地网站也可以参考，还有线下校园招聘、招聘会等等都可以，具体视实际情况实际需求匹配；

3.发动公司内部员工，全员皆兵，转介绍，社交平台发布招聘信息

HR的岗位很特殊，一般重视人力资源的公司HR的权限都不小，基本跟公司各管理层、基层的员工接触都比较容易，在与各部门职员沟通过程中可以请大家一起做这个事，发个朋友圈啊、微博啊、抖音啊等等，并在做招聘预算时计入员工内部招聘奖励这部分，让大家劳有所获，调动积极性；

4.格式数据、总结优化招聘流程

做好数据表格，每一天多少人咨询、投递简历，这部分中多少人合适，邀约面试多少，面试合格率多少，试岗率多少；每一天主动寻找多少份简历，邀约面试多少，面试合格率多少，试岗率多少；内部员工转介绍多少，邀约面试多少，面试合格率多少，试岗率多少；把这些数据格式化之后，对比每个方式的效率，并计算出相对的比例，然后多跟公司老板、管理等等沟通交流，也可以跟同行去交流，不管优化每个环节，提高每个环节的转化率；

5.反哺公司，优化管理

这一步对于一个HR来说其实也很重要，招聘并不是把人往部门一塞了事，刚开始入职的新员工对于一个新的环境都需要一定的适应时间，这时候多交流多带，争取留人，如果人还是走了也可以多回头交流，看看求职者为什么来面试来试岗吸引的是那些地方，为什么要走是哪里做的不好，比如有的部门排外啥都让新来的干、欺生这种就必须改正；

6.积累“人力资源池”

一是来过公司面试甚至在公司有过很长一段工作时间的员工，能偶尔沟通保持联系最好，特别是一些应届毕业生，多经历几家公司之后还是觉得咱公司好但是又不好意思回来这种，如果作为HR长期交流沟通，可能这时候反身就回来了，这种去而复还的人可能更能感受到公司的优势，或者该员工去了社会多家公司温润一圈，可能能力、见识等等都增长不少，或者有的甚至坐上了管理岗位，然后又离职，恰好公司需要这么一位管理的时候，沟通起来很方便；二是建立同行合作，A公司不合适的可能B公司合适的事很正常，比如咱们面试了不合适但是朋友公司合适推荐一下也就是举手之劳，有时候这种举手之劳应对公司急聘的时候效果真不差。

@HRnadia

我们要回答下：什么是快？什么是好？

快，就是职位关闭快吗？关闭快就一定好吗？万一入职3天就离职呢？

好，就是候选人面试时候评价高吗？万一遇到面霸怎么办？

所以，必须要知道什么是又快又好，才能知道怎么做。对于企业和业务所处不同的发展阶段，同样的岗位要求也不一样，HR首先要做的就是满足现有公司、业务、岗位需求。就我个人而言，我是一个助他动机很强的人，所以还希望候选人能跟企业一起发展很长时间，所以选择人的标准会比一般人要求更高吧。

分享2个招聘时个人关注的核心点，提升下招聘效率吧。

1.人才画像画人才画像这个环节，一定不能省，不能觉得随便网上copy一个jd就行了。每家公司、每个岗位都有自己的特点，所以一定要画。这时候，我会习惯性的在后台再搜搜竞对、同行业的jd和简历情况，看看其他家类似的人员都在做什么，自己家的需求跟他们有啥区别，这样能保证招聘到的人员更精准，免得要返工。

2.与用人部门的沟通很多时候，用人部门选人是没有节制的，尤其看到很多高质量简历以后，胃口就挑剔了，所以这时候，跟用人部门的沟通也很重要，要基于对岗位的理解和候选人的理解，引导他们及时做出决定，不要错过合适的候选人。

@李晓静

1.所有的招聘，首先应该是理解用人需求。你要的人究竟是什么画像，只有明确了这个你才能对应到渠道以及清楚你要的人在哪里。一般来说人才画像主要就是岗位职责和任职要求。任职要求可以细化到年龄、学历、行业、经验等。

2.招聘渠道。又快又好，要区分岗位的性质和级别。如果是高端职位，不能完全追求“快”，要在质量上好好评估。高端职位重在“精准”，所以渠道诸如猎头、猎聘等。如果是批量职位招聘，诸如校园招聘、网络招聘、人才外包，都是比较好的方式。

3.招聘流程的优化。从简历筛选、初试、复试到offer谈判，流程越清晰，效率越高效。这里面最重要的是人才的识别，要运用到一些面试方法，比如结构化面试、star面试法等。

4.关注细节。比如品牌形象或者offer后的跟踪，与候选人保持高粘度的沟通，都可以提高入职率。

Ps.选择HR，坚持初心很重要。因为在大部分企业，公司对HR的定位，都需要HR负责人日积月累，一点点地影响。大部分企业的老板眼中的HR与你在大学或课本中学到的HR是两码事，所以需要你在迷茫的时候，坚持初心。

其次，就是人力资源专业度的积累。在前期尽量各模块都涉及一些，再逐步做精。最好有人力资源的理论功底，再结合企业的实际现状开展工作。

HR到后面要深入的理解业务，能够做到与业务部门，甚至与老板平等对话。能真正有人认为你的人力专业性解决了实际问题，为公司带来了价值。

HR需要的综合能力较强，组织、协调、沟通都需要我们在工作中不断复盘和加强。

最后，只要有企业的存在，就有HR存在的必要性，坚信自己的选择，并为之而努力！

@伊丽莎白惠

候选人的来源可以分为两种：企业内部和企业外部。

由于内部招募所具有的一些优势，一直受到企业的重视，比如它可以使组织最大化地利用其在员工身上的投资，减少上岗辅导和培训时间，可以激励内部员工的工作热情和积极性等。当然，相对于外部招募来说，内部招募也有自身的缺陷和不足。最主要的是它会造成新的岗位空缺，最终可能还是要依靠外部招募来填补岗位空缺。

外部招募的形式多种多样，如通过招聘平台、媒介媒体、人才市场等方式进行招募，或者跟高校合作做校招，或者内部员工推荐等等。

在招募渠道的选择上，不同组织之间的观念差异是巨大的。有些公司往往更愿意优先考虑内部员工来填补岗位空缺，也就是鼓励内部员工的发展和晋升；而有些公司则宁愿从外面进行招聘，特别是出现一些较高层次的岗位空缺时。这些公司之所以这么做，是因为他们相信从外部招募新员工至少有助于持续地校正甚至提升公司的人才标准。虽然公司之间在招募渠道的选择上可能会有较大的认识差异，但有一点则被绝大多数公司所一致认同，那就是它们会在招聘成本与招聘方式的成效之间进行平衡和比较。

找准招聘渠道后就要选择有效的方式来吸引候选人来应聘了，其实就是要向潜在的应聘者开展“营销”活动，而这种“营销”活动的目的物就是企业本身。随着商业竞争的加剧，企业间对人才的争夺也日益激烈。这里不仅存在一个企业选择候选人的过程，还有一个候选人选择企业的过程。因此，这就要求HR能够熟练的运用各种沟通技能和方式与可能的应聘者进行交流。总之，所有努力的目的就是要使潜在的应聘者形成这样的一种感受：这家公司是一个适合我工作的好地方。随着技术和社会的发展，越来越多的公司都努力通过网络来吸引应聘者。这种方式方式突破以往的“营销”手段的地域限制，而且互动性也越来越强。在这些技能掌握的基础上再加上勤奋，相信能够找到合适的人才到企业中来。

@幻熊

什么叫又快又好？标准是什么？我觉得很多公司给予HR的标准很多都是自相矛盾的。

对于HR来说，真正需要解决的是帮助业务部门解决人员上的难题，很多时候，经过梳理，其实未必都是缺人引发的。不能什么都是通过招聘来解决。更永远不要有招一个能干的人解决所有问题的想法。一般这种情况下，就算把大神忽悠来，也会很快走的。

回到问题，招聘又快又好，真正解决的思路是你作为HR对于业务流程究竟理解到什么程度，很多岗位难题并不一定要通过外部招聘，内部招聘也可以。只要真正解决业务部门问题，就算你招聘得力。

@HINSO

HR的工作成效是需要时间的，招聘也一样，所以也是为什么经常会被业务团队吐槽。

做好做快招聘先明确两点：基础建设、过程实操。

1.基础建设包括雇主品牌形象、HR个人品牌形象、招聘体系的完整等。

这些工作的作用在于辅助或直接联系招聘的实际效率，良好的品牌形象有助于吸引候选人，体系流程的完备避免在招聘各环节中出现问题。

2.实操中有良好的业务理解能力，很明确的解析用人需求，而不仅仅是照搬JD，因此也有和用人部门平等对话的能力。对各类招聘渠道的运用，常见的BOSS智联等不一定就适合某些特殊行业或特定的需求。

以上是很基础的招聘需要的能力，在实际工作中会有更多的问题出现，要灵活应变。

@匿名用户