中小企业人力资源管理全真实战（人才引进之招聘需求管理）

       众所周知，人力资源的招聘工作是由用人部门发起需求，但人力资源管理部门也绝不能仅仅听凭用人部门的需求。一个合理有效的需求需要经过审慎的评估，详细的人物画像，招用双方经过反复沟通才能取得一致。许多人都认同，二十一世纪最贵的是人才，但实际工作中却并没贯彻这个理念。许多公司购买一些办公设备都要反复论证反复挑选，为什么在挑选最昂贵的资源的时候却如此轻率呢？因此，实践中我们需要一套固化的需求管理流程，约束源头的轻率和随意性，同时也要应用科学合理的分析方法，能将招聘需求具象化。
（一）需求审慎评估：应充分认识到，人力资源是所有投入的要素资源中最昂贵的资源，也是最复杂的资源。盲目、轻率的需求评估，会给后期管理带来灾难性的后果。
           A、评估需求是否超出人力资源总量规划：收到用人部门的招聘需求后，我们应首先核实确认是否超出总量规划。如果已经超出规划，我们需要进一步评估该需求的有效性和经济性。
           B、 评估需求是否可以通过资源优化配置实现：很多时候，用人需求的满足不是只有通过外部招聘来解决，应充分认识到，增加人手是一种刚性的手段，俗话说请神容易送神难，因此，通过资源优化配置应是满足一般性需求的最优解，正所谓人尽其才，物尽其用。
           C、评估需求是否为临时性需求：临时性需求是指该需求为满足一种临时性工作而产生，这种临时性工作存在时间较短或间隔周期很长。这种需求，我们要严格控制，因为满足临时性需求的招聘最后浪费闲置的几率非常大。但控制不意味着不管，毕竟工作需求客观存在，这时候我们要引导用人部门尽量通过直接购买或第三方劳务派遣的方式消化这种临时性需求。

    （二）需求画像：需求画像是指以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任该岗位的人才原型。很多时候，HR部门根本不注重与用人部门对需求的沟通，无法精准把握需求，通常是用人部门填个简单的表格，HR就会根据表格内容展开招聘。但是由于双方没有对需求进行画像，所以自然对需求的理解不一致，最后推送的候选人用用人部门要求南辕北辙。需求画像怎么做？本质上，需求画像就是对该岗位的胜任能力进行抽象，胜任能力包括很多方面，其中最核心的是知识和技能，当然也有专著论述其实终极核心是性格和心理特质，但这块太过玄幻，务实的讲，中小企业聚焦于知识和技能对岗位需求进行画像足矣。一般来说，广大HR喜欢从相似工作行业或相似工作经历去进行画像，这个角度是正确的，知识和经验是来自于工作并应用到工作，对岗位工作分解得越仔细，画像就越准确。但如果碰到一些疑难问题，如何解决呢？我们结合一些案例来说明：
        A、职业资格证书妙用：职业资格证书是对任职人员从事某种职业的必备能力的一种认定。对于职业资格证书，可谓众说纷纭。有认为职业资格证书泛滥并不能反映真实水平的，也有认为职业资格证书是硬实力，证书唯上的。我认为，职业资格证书作为一种具有公信力的能力认证方式，肯定是具备一定效力的，确实某些行业的认证鱼目混珠，但成熟的行业、通过率较低的认证，含金量是相当高的，它确实能代表任职人员拥有较高的水平。在对岗位需求画像时，尤其是一些高技术含量的岗位，要善用职业资格证书：
案例：2008年时，某网络科技公司，主营业务是网络游戏虚拟物品运营。当时的行业是十分混乱的，也是竞争十分激烈的。竞争对手通过各种方式有些甚至是损人利己的方式打压对手，这家网络科技公司由于业务规模较大成为激烈打压的对象，自家的网站、系统每天都遭受网络攻击，天天都有网站无法访问 、数据资料外泄、服务器挂马等等。于是公司决定对外招聘安全工程师，提出了一系列岗位要求。人力资源部接到需求后，对需求仔细进行了分析，发现这些要求其实横跨了几个岗位的工作，是一种较为复杂的组合技能，市面上很难有某一种岗位能对应到这种需求，招聘工作变得一筹莫展。于是转而开始研究市面上有关信息安全的职业资格认证，发现招聘需求中几乎所有的工作内容都属于一个名为“CISSP”的信息安全工程师认证的考核内容，进一步考证得知，这种CISSP的认证属于国际认证，当时在全国范围内获得认证的人员都相当少，属于全球认可的金字招牌认证。
这样一来，迅速找到了突破口，确定了该岗位的任职标准为拥有这种认证，后期通过在简历库中匹配该认证的关键字，终于招到了目标人选，圆满的完成人才引进任务。

      B、工作场景聚焦：很多时候，人力资源部门已经拿到了基本的需求画像，但是这种画像很模糊，依据这些模糊的标准，很难精准命中候选人。这时候，我们就需要对该岗位的工作场景进行解析，判定其工作场景中最核心关键的能力，从而精准画像。实践表明，这种锁定工作场景中的核心关键能力，往往招聘质量都比较高。
案例：某教育培训公司，主要从事数学这一学科教育培训，而且主要面向在校学生，开展教育培训也在校内，可以说就是同学校进行紧密合作开展业务。2018年，该公司决定在国内某教育大省展开市场，需要开拓全省290余所学校。经初步研判需要短时间内建立一支不低于40人的销售团队支撑该省的校区开拓工作。该岗位的主要任务是取得学校的合作协议，配合后期招生项目团队落地招生等，主要要求是具有教育类校内产品行业背景，并且具有一定的销售经验，用人部门倾向于具有强相关行业背景并且从事销售工作的人员。
人力资源部经过研判，认为用人部门定位错误或者是不符合实际情况。首先，强相关行业背景的限制大大减少了候选资源，当时教育类产品很多，但与学校合作的类别就屈指可数，因此这个强相关背景无疑排除了大部分的候选资源。第二，强相关背景确实可以保证人员具有一定的教育产品专业性，但实际工作中，这种专业性似乎不会对最终结果产生很大影响，不是成功开拓校区的决定性因素。专业性需求更高的是后期项目招生团队。第三，当时绝大部分教育产品的销售方式与校内方式不同，更多的是互联网营销，因此销售工作方式有巨大差别。
基于以上，人力资源部重新对该岗位工作场景进行了梳理，发现该岗位的主要工作对象是校区一把手（校长）、主管数学业务副校长、年级主任，他需要与这个校区的决策层和中层达成合作意向，并为后续项目招生团队入场创造条件。招生项目团队入场后与年级、班级、家长、学生层面的接触他并不参与，但后期面向决策层和中层的关系维护仍然以他为主。这样，我们就把握了这个岗位的核心关键能力是“达成交易的能力”和“处理关系的能力”。众所周知，这两种能力是非常微妙的，体现这种能力一定不是其宏观思路方面，而一定是其关系处理的微观方面。因此，该岗位的画像就被精准定位到这个方向，重点放在如何与客户建立关系、如何与客户达成交易、交易利益分配、客情处理维护等非常细微的方面。后来根据这种定位，人力部门顺利招到了一支销售队伍，这只队伍当中，大部分都不具备相关行业经验，但最后这只队伍较为圆满的完成了校区开拓业务，其中最为出色的三名人员分别来自于机械制造（海外）、停车系统地市级代理、轨道交通行业，他们都是依靠自身高超的人际关系能力和娴熟的交易技巧取得了优秀的成绩，这也印证了我们以上的判断。

      C、工作成果聚焦：有时候由于新增岗位，用人部门和HR部门都不能准确描述工作内容和胜任能力。这时候，我们需要聚焦于其工作成果，这是因为有一个基本假设。当某个人过往工作中有成果产出，他在创造成果的过程中已积累了一套完整的逻辑，同时也掌握了该项工作的基本规律，在外界环境变化的情况下，他能借助对逻辑和规律的掌握再现工作成果。许多岗位招聘中会注明“有0-1的经验”的原因就在于此。
案例：某行业软件研发公司，主营业务是行业级MES软件研发。公司意识到下一阶段的发展主要方向是数据驱动，单纯的工具型软件已不能满足用户需要。因此制定了发展数据产品的战略，用人部门提出招聘数据产品总监的需求。但由于以前没有这个岗位，用人部门也不能详细描述数据产品的目标与方向，因此对该岗位的需求画像十分模糊。市面上数据行业的从业人员很多，鱼目混珠，约见了很多候选人后感觉都不是很对路。于是双方重新对需求进行梳理，最终决定以过往工作有成功产品问世及在过程中起主导作用为关键能力选项。在后续的招聘中，这种需求画像帮助我们过滤了很多杂质，最终锚定了一位大数据供应商公司的某位省级研发总监，在其任职该公司期间有11项数据产品落地，其中不乏爆款。通过与其沟通，我们可以确认他具有产品逻辑，了解数据产品的一般规律，是十分合适的人选。