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绩效管理的3点思考
文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！
（文章一律原创，抄袭必究）
大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。
HR无论是在做绩效管理，还是其他模块的管理，需要有系统化的思维和管理政策。
而不是单点的去处理问题，习惯把自己变成“救火队员”。
一名有价值的HR，一是要懂业务，二是要做规划。
前者确保了你制定的人力资源政策大方向是正确的，为服务于公司业绩实现的HR才是在做正确的事情。
后者是确保了你的人力资源动作是体系化的制定、落地和推进，这是作为HR管理者应有的管理思维，能够让你事半功倍。
针对案例的这个问题，有3点思路：
1、定基调
咱们企业绩效管理的定位是什么，导向是什么？
这是由公司的战略定位决定的。
是走成本领先战略，还是差异化战略？
大基调不同，一是会匹配不同的管理政策和制度；另一方面也让员工清晰了解公司为什么这么做的底层原因。
员工越清楚公司真正的用意和意图，就越能配合和理解。
比如是成本领先，就需要在各个系统，尤其是关键业务流程和环节把控成本控制和成本优化。
同时也给予为创造成本优势的核心部门和岗位加大激励。
同样，走差异化战略的企业会格外把资源投入在创造性的部门，比如研发、产品部门。
这些部门自然要倾斜更多的资源和激励。
所以案主是否了解咱们企业的战略定位是什么？绩效管理的基调是什么？
哪些员工更应被激励？哪些部门和员工就需要靠后？
就像案主提到的，因为效益差，绩效奖金、加薪这些肯定只要那么几个表现特别好的员工有。
什么叫表现好的员工？
以及当员工表现好了，到底是只和其本身的绩效挂钩，还是也要和公司的整体绩效挂钩呢？
如果要挂钩，应是哪些部门更应该挂钩呢？
挂钩之后，有整体效益达成的收益，那自然也要有收益达不成的风险承担。
所以，绩效管理怎么管，先看企业的战略定位，和绩效导向。
2、分情况
哪些员工该加薪该发绩效奖金，哪些员工没有？如何界定？
一般来说是和其岗位定位、岗位职责、绩效考核指标挂钩的。
但如果一开始公司就把这个定错了，那绩效考核的结果，员工一定不会认同。
所以要分这样的三种情况：
一是哪些是属于共性的考核因素，比如除了个体绩效，还有组织绩效。
组织绩效可能对于不同的部门或岗位关联程度不同。
比如关键部门关联大，其他部门小一些；关键岗位关联大，其他岗位小一些。
关联大小直接影响到因为组织绩效完成的利益分配。
二是哪些是属于个性的考核因素，比如不同岗位的岗位要求、重点工作完成情况。
完成了就应该给，哪怕公司经营效益不行甚至亏损，员工完成了他的岗位绩效，就应该发该岗位本身的绩效。
这是从个体绩效和组织绩效角度来看。
三还可以从层级来看：不同层级承担的绩效不同：
比如部门负责人级别或公司高管团队，不管你是什么职位，只要你是管理团队的，你就得承担公司经营效益的好和不好的结果。
好，你可以分奖金，不好，你没有奖金，甚至还要调薪来和公司共同承担。
而一线员工更多是侧重考核自己的岗位任务和目标的执行，和公司的经营绩效关联度就可以很小，甚至没有。
这样，即使公司经营目标没有实现，也不应该影响一线员工的绩效工资发放。
当然，需要综合以上三个维度来综合考虑，而不是只从一方面去做考核应用。
3、描愿景
绩效是激励，激励既可以是眼前利益的激励，也可以长期价值的体现。
尤其是大环境不好，咱们企业效益不好，其他企业也同样受此影响。
所以需要传递给员工的就是，这只是暂时的。
越是困难时期，越需要大家一起携手努力，共同渡过难关。
越是这个时期，越是能看出哪些员工是和公司价值观一致的，哪些人是无法认同的。
愿意留的自然会留下，想走的你再怎么挽留他也不会留。
这正是一个筛选的方式。
综上，了解企业战略定位大基调，再分情况制定绩效考核与管理策略，同时描述公司长期发展的愿景，筛选真正符合公司价值观的人，留下该留的人。
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