在企业人才培养与发展建设工作中，很多企业都会形成一套系统的人才培养发展规划，纵观人才培养如果按岗位层级划分一般为：基层员工培养、中层培养、高管培养，然而对企业经营发展至关重要的是中、高层管理岗位的人员培养。
如何对中、高层管理人员有针对性、精准的对标企业发展目标及人才发展目标进行培养？对标岗位胜任力，找到现期与岗位胜任力的差距；对标人才发展目标岗位的胜任力，找到现期个人与发展目标岗位胜任力的差距；在差距上的提升进行针对性的培养，那么培养有效性就会大大提升。
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什么是胜任力
1.胜任力的概念：1973年由哈佛大学的戴维.麦克兰德教授首先提出，英文为competency，是指 能将某一工作中卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个人的特征。
2.胜任力概念的特征：在人力资源管理范畴内所研究的胜任力概念主要有三个特征
（1）与员工所在工作岗位的要求紧密联系，对员工的技能、知识、经验、身体素质等等的相关要求。
（2）与员工的工作绩效有密切的关系，可以考核员工现在的工作绩效，它可以预测员工未来的工作绩效。
（3）运作胜任力这一概念能将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。
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胜任力的基本构成
岗位胜任力除了人力资源在人才招聘和配置时需要匹配《基本任职资格》之后，还要匹配《岗位胜任力》；那么很多公司在基本任职资格上都是模糊或不完整的，人力资源需要梳理出一套完整的任职资格，并在实际工作中能够有效指引人才与岗位的适配性；
完整的任职资格包括：
- 学历要求：对第一学历或者最高学历和院校的要求
- 专业范围：专业科目
- 年龄范围：一般至少明确年龄上限
- 获得职业技术资格或职称：明确是必备项还是加分项，职业资格/职称的领域
- 工作经验时间：在该工作领域的工作年限最低要求
- 同岗位工作经验时间：任同岗或临近岗位职级的工作年限最低要求
- 身体素质水平：对身体素质分为等级，对身体素质水平的不同等级要求
- 职业形象：对职业形象的不同等级要求或特殊要求
完整的胜任力模式构成：
1.核心胜任力：任职不同层级岗位或专业岗位所具备的深层特征，一般指冰山模型中的水面下部分的个性特征、动机、价值观等。
此部分一般根据企业特性、岗位特性提炼出，包括：核心胜任力项、评估维度、核心胜任力项的具体解释、该项胜任力等级标准描述。例如：中层管理岗位的核心胜任力包含成就导向、服务意识、工作态度、行为规范等等。
2.通用胜任力：通用胜任力顾名思义，即涵盖所有岗位，适用于所有岗位必备的相对平行、独立且可适行的胜任力项；一般为冰山模型水面上部分的通用型的知识和能力部分。将通用胜任力形成系统、完整和逻辑递进关系的几个重点项即可以综合评估所岗位的普遍性胜任能力的区别。例如：通用胜任力包括知能（知识和能力）、思考力（解决问题能力）、担责能力（承担）、创新能力、沟通能力等等，同样通用胜任力也分为不同等级，不同等级所对应的标准不同。
3.专业胜任力：专业胜任力是根据岗位不同，针对岗位任职所具备区别于普通水平能力的专业技能和专业能力；包括具备专业技能和能力的专业胜任力项、对该项能力的具体解释、该项能力的等级划分及不同等级的标准。例如：业务总裁岗所具备的专业胜任力有战略规划与商业敏感、业务运作与市场管理、财务经营分析与资金运作、团队建设与人才培养等等；专业胜任力同样设定不同等级，并明确不同等级所对应的胜任力标准。
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胜任力与人才培养的互用
胜任力在人才配置、培养、发展中起到了指引、有效评估、聚焦提升等作用；那么在人才培养发展中如何将胜任力嵌入到其系统工作中，形成多项人力资源工作的联动，达到系统推进、整体提升的结果，一般可以从以下几点切入：
1.新任职评审：当岗位空缺，通过外部招聘或内部配置等多种方式，通过原用人部门、需求部门、人力资源部门依据空缺岗位胜任力模型对候选人进行胜任力的评估，评定是否可任用；当可任用但还存在某些胜任力的差距时，这部分差距项就是候选人在继任前、继任后的定向培养目标。
2.在任评审：在职人员一般的胜任力评审与绩效考核周期有一定关联。
当一个绩效考核周期结束后，明显达不到绩效考核目标，就需要针对不达标人员进行胜任力评审，评审后需要针对与胜任力模式差异较大的部分在下一个绩效周期定向培养提升，结合绩效考核目标同步。
在任人员整体的评审也可以与年度绩效评估周期一致，每年度进行一次评审，一般可融入年度人才盘点工作，对在任人员的现期能力与在职岗位胜任力的匹配度和差距；拟晋升岗位胜任力的匹配度和差距，通过人才盘点和胜任力评审，可以形成在任人员胜任力评审分析报告。
3.定向培养计划：针对日常的部分岗位人员动态的胜任力评审结果和年度全岗位人员胜任力评审结果，在人才培养规划中，针对胜任力提升项设计具体的培养计划，包括：学习课程、行业交流活动、轮岗计划、参访地区活动等等，所有的学习培养计划紧紧围绕胜任力提升目标；达成与管理者本人的充分沟通和一致想法，在工作与业余时间植入提升项目的相关学习。
4.定期复盘：在所有定向培养逐项完成后，都要进行即时的总结，包括书面总结、直接分享、项目改进等；定期一般以季度为周期，每季度结束后，对上季度的定项培养进行复盘，包括：培养计划实施情况、个人总结、个人绩效水平、组织绩效水平，部分急需提高的管理者胜任力的环比评审结果等；以便于在下期人才定向培养计划中能够及时、精准的作出调整。
胜任力建设和人才培养是一项长期且价值巨大的工作，是组织发展、人才发展成为不可或缺的依据；但这不是一项非常艰难的工作，它是一项通过系统、组织、逻辑，通过群体智慧可以形成系统的、完整的一套标准；当它具备了完整的框架和精准的内容后，通过程序化运作，会形成一套自动、自发、自主的良性运转状态。
如果能为培养管理者买单，企业将会收益巨大。
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