改变员工行为的2个抓手

作者黄兰兰更新于：2022-07-09 11:41 21598

内容来自 2022-07-12 打卡话题观看本期直播

我们公司有几个研发部门，每个部门都有程序员，但有的部门很忙，有的部门有点闲，这样程序员的人才资源就得不到合理的配置。有时候让空闲的程序员去帮忙，员工会觉得部门业务不饱和也不是我的问题，为什么要去别的部门或项目干活。
请问牛人老师，要怎么样设计制度让程序员可以灵活分配，合理使用人才资源呢？

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摘要：1、组织层面 2、领导层面

改变员工行为的2个抓手

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究）

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

关于案例中的这个问题，如何改变员工行为，激励员工往企业想要的方向去走。

可从组织层面、领导层面、个人认知三个方面来设计。

1、组织层面：

人力资源合理配置首先得从组织架构、顶层设计上来安排，而不是靠HR在遇到问题时临时通过设计新的制度来补救。

因为涉及到个人利益的事情，员工都会跟你较劲。

大多数员工都会认为，是我职责内的是我应该做得，不是我职责内的，公司给额外奖赏也是公司应该做得的。

遇到问题拿制度来解决，员工会觉得这个制度是用来对付他们的，也就是只起到了惩罚的作用，而没有起到激励的作用。

拿案例来说，研发部门可能会因为业务板块的不同、工作性质的不同而分成了几个不同部门。

但在组织架构设计上，是不是需要考虑几个问题：

第一，设置合理架构，让员工对岗位、部门有从属认知

几个研发部门的上层是不是可以设置一个统管部门，如研发中心，中心下面不管设置几个研发部门，研发中心应该有一个总负责人，每个研发部门有一个负责人。

从架构上就得让员工认为大家是一个团队，资源要共享，工作要协作。

第二，进行利益分配，让各部门既竞争又协作

当几个研发部门隶属于一个部门后，接下来如何让各部门既能形成竞争关系，又能形成合作关系呢？

像腾讯的产品部就有好多个，并且当公司需要研发一个产品时，不是分配给其中一个部门来做，而是同时发包给所有产品部门。

让这些部门同时竞争，最后以市场的反馈来检验哪个部门的产品才是符合市场需要的。

这样的设置好的地方在于让大家形成竞争关系，最终胜出的部门不仅能获得极大的收益，也能获得权威性地位。

不好的地方在于公司需要投入更多资源进行运营管理。

还可以通过绩效来管理，每个部门由于业务性质可以有自己的部门绩效考核方式，但在这个基础上还可以有一个大池子绩效的管理。

当几个部门同时努力，完成整个研发中心的任务时，各部门有额外奖金。

这个任务可以按照梯度形式设计，分为保底任务、达标任务和挑战任务。

保底任务达成才能分各部门的部门额外奖金，达标任务完成可以拿整个研发中心利润的几个点，挑战任务达成可以拿几个点类似这种。

既不影响各部门的绩效又能形成利益绑定，如华为的绩效核心理念-力出一孔，利出一孔。

2、领导层面

组织层面的顶层设计、绩效管理做好，基本是80%的问题可以解决，这是基础。

再看领导层面，即各部门负责人的部门管理情况。

因为一定有的部门领导会更在乎部门利益，有的部门领导会考虑大局。

有的部门领导擅长部门管理、团队凝聚，有的部门领导业务能力强但管理不行。

再好的规则制度也需要有好的管理者去做宣导、引导。光靠HR是不行的，部门领导需要承担起这个职责。

你会发现，我们HR去和部门沟通时，好的部门管理者会耐心倾听你的需求，积极配合你，而有的部门管理者会认为你在给他们找事情，配合度不高。

这是管理者认知和胜任力的问题，很难改变，而应从前端-即招聘环节，研发部门的负责人需要一个什么样的领导。

什么样的领导更适合管理团队绩效呢？

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13楼周施恩

组织架构只是硬管理，各级管理人员的教育引导是软管理，两者有机结合才是王道。从这个角度看：
1、跟随公司战略不断调整化优化组织架构，是提升管理的硬功夫。
2、加强对各级管理人员的培训——初级经理、中级经理、高级经理，使其担负起重要管理职能（做好工作计划、人员与工作配置、辅导、考核、激励、奖惩等），指引和带领员工风雨同舟，是提升管理的持久功夫。
HR要学、要做的事真的很多！

2022-07-26 17:06:58 回复赞(0)