【薪酬激励】根据政策及战略变化，建立分层分类的薪酬激励机制

【客户背景】

某医药高科技有限公司位于华北某省，在1998年成立，主要经营医疗使用产品，包括一次性、高科技，针对伤切口、烧伤、溃疡、骨科专用，输液留置贴的全科室使用的产品。从国外引入先进技术，具有独立自主研发的发明专利和实用新型专利十多项，部分发明专利获得世界尤里卡金奖。产品的技术含量为行业领先地位，是省级重大科技项目，享受国家预算配套资金，在国家总后勤部成功立项，成为野战装备中的医疗使用产品之一。公司自成立以来，凭借领先的技术优势，业务不断发展，目前的销售主要渠道为面向一千多家三甲和二甲医院销售，年销量达到4000多万元。

随着业务的不断发展，公司处于高速发展时期，希望尽快扩张，然而由于内部的管理体系不完善，没有竞争活力，人才管理方面需要提升。公司领导发现目前的人员薪酬激励和公司鼓励的方向缺少联动，薪酬激励没有体现公司的引导性。特别是随着国家对医药行业的改革，在政策变化、行业改革的同时，更需要改变以往的激励办法，促进公司的进一步提升。为了更好地发放薪酬，体现激励，该公司决定借助专业第三方的力量，针对整体的薪酬体系的建设开展咨询。经过多轮选择和竞标，该公司选择了常年从事人力资源咨询的专业公司作为合作单位。

【问题分析】

针对该公司的问题，老师组成专业项目组，深入该公司开展了一系列调研访谈工作，并调研了国家对医药方面的具体政策要求，发现该公司和大多数民营企业的发展路线相似，在技术优势的支撑下，度过了创业阶段，在公司体量扩大的时候，即将进入下一个规范化管理阶段。而在此阶段，公司原有的简单的管理机制无法支撑进一步发展，需要通过深化改革、精细化管理，促进公司进步。通过调研，项目组发现，目前的公司在薪酬激励方面主要存在如下问题：

1、薪酬机制的规定不清晰，存在“打补丁”的现象。

目前公司的薪酬体系相对粗糙，且使用多年没有改变，随着公司发展、岗位增加、职责不断调整、人员变动等问题，薪酬制度不得不采取“打补丁”的方式进行补充。在原始的薪酬制度文件中，主要是根据所在岗位定薪，随着招聘技术类人才的需求增加，后续增加了根据学历定薪的方式；为了留住老员工，提升了工龄定薪的重要性；为了留住人才，公司对少数人员增加了额外奖金等。随着公司发展，岗位越来越多、原有的各项定薪机制出现了冲突情况，在人力资源部进行薪酬梳理的时候，往往出现很多“特殊情况”，加上历史包袱的问题，已经无法梳理清楚很多人的薪酬是怎么定的，更不清楚怎么调整薪酬。导致内部存在很多不公平的现象，新进人员的薪酬也没有确定的依据。

2、薪酬体系较为粗放，对于各类岗位的付薪要素缺少分层分类。

现有的薪酬体系是公司刚成立的时候制定的，已经运行多年。公司刚成立的时候，岗位较为单一，付薪方式较为简单，因此公司对各类岗位的薪酬结构规定是相似的。随着岗位增加，不同类型的岗位都按照原先的岗位定薪的方式执行，出现很多后续问题。原先公司仅有技术类、销售类岗位，且往往人员是混合使用的，而公司发展到现在，已经划分出研发岗位、市场岗位、销售岗位、职能岗位、管理岗位等不同岗位类型，人才的来源也各不相同，能力水平各有差别，如果还仅仅按照岗位进行定薪，就会出现很多同岗位的人员能力强弱不同，薪酬却相似的问题，如果体现薪酬差距，又没有足够的依据，带来内部不公平的问题。

3、薪酬缺少调整办法，很多人的薪酬多年没有改变，导致人员积极性不足。

在薪酬体系中，最关键的机制体现在定薪机制、调薪机制两个方面。对于该公司来说，目前缺少规范的调薪办法，很多人来的时候是通过谈判的方式定的薪酬，但是多年没有改变，只能靠领导随机判断，人力资源部没法判断达到什么条件就能够调整薪酬。导致很多人混日子、熬资历，也有不少人被挖走、离职。部分涨薪人员都是领导临时特批，或者找关系、威胁上级要离职，才得以涨薪，给公司带来了较大的负面影响，形成了不公平的企业氛围。

【解决方案】

专家老师在长期开展薪酬激励咨询项目的过程中，注意到很多企业在从创业期过渡到规范管理期的时候，由于过去的管理习惯的影响、领导认知的问题，导致改革成效不大。为了加强管理，很多企业都希望彻底抛弃原有的办法，重新建立新的规范化体系，但是在实际使用中，由于和现实脱节而无从下手。项目组建议，薪酬改革是较为敏感的问题，需要结合实际情况逐步调整。落实到该公司，需要对公司各类岗位建立符合公司未来发展要求的薪酬激励体系，体现战略引导，就要打好基础、结合现状建立调整办法，从而用2-3年的时间，逐步将薪酬管理实现规范化。具体的解决方案如下：

1、针对薪酬结构，建立基于战略发展的薪酬机制。

针对目前公司的薪酬体系不规范、“补丁”多的问题，在原先公司起步阶段可以实施，是依赖于公司领导和人力资源部领导维持，从未来规范化角度，需要重新搭建和战略相贴合的薪酬体系。项目组专家提出，一个企业的薪酬体系，要明确战略导向性、人才引导性，公司鼓励什么样的岗位、想要激励哪方面的人才，这是战略决定的。同样的人员，在不同的公司拿到的薪酬不同，是因为不同公司对该岗位的定位不同。对于本公司来说，梳理出核心岗位，例如医药技术研发人员、渠道开拓人员；针对需要提升能力的人员，提供薪酬激励，拉开收入差距，例如技术人才；针对业绩优异的人员，提供薪酬激励，例如销售人员。在薪酬体系上，要搭建包括岗位分类、各岗位薪酬结构、薪酬发放办法、薪酬调整机制在内的机制，避免出现每个人都是“特殊情况、特事特办”的情况。

2、针对各类岗位，建立分层分类的薪酬结构。

在建立薪酬结构时，公司各个领导认知不同，有的认为高学历人才薪酬高，有的认为老员工应该加薪，有的认为外部挖来的技术专家要付出高薪，每个人出发点不同，薪酬结构难以统一。项目组专家指出，目前公司的岗位类型远多于前几年，应该分层分类，对不同岗位明确各自的定薪机制。在充分调研的基础上，提炼各类岗位的定薪要素，建立规范的薪酬管理方案，重新建立薪酬结构、制定合理的固浮比，以适应公司对各类岗位的要求，最终划分出研发岗位、市场岗位、销售岗位、职能岗位、管理岗位等不同岗位类型，并对各类岗位，建立了不同的付薪机制。例如技术类岗位的固定工资和奖金较高，以保留人才、奖励研发项目成果，但是绩效部分很少；而对销售岗位，固定工资相对较低，但是绩效工资和奖金占比高。通过分层分类建立薪酬结构，减少各类岗位互相攀比的问题。

3、建立与晋升通道挂钩的薪酬调整机制，保留人才，提高人员积极性。

在薪酬确定后，项目组支持将现有人员的薪酬对接到新的薪酬体系中，然而从长期角度，还需要建立薪酬调整的机制。项目组建议与现有的管理机制结合，在绩效考核体系、任职资格体系的配套下，完善薪酬调整机制。对一个公司来说，每年涨薪会带来不断增加的人工成本，而涨薪较少，又会导致员工积极性不足、人才流失。这个平衡点需要根据公司盈利、市场变化、政策变化及时调整。

因此，项目组提出，将调薪机制分为上涨、下降两个方向。在薪酬上涨方面，分为大调整和小调整，大的调整和晋升双通道挂钩，人员能力晋升后，才能提升薪酬；小调整和绩效考核挂钩，每年绩效考核排名最前面的10-20%的人员，有机会得到薪酬调整机会。在薪酬下降方面，设置红线约束指标，对于触犯红线的，不仅取消调薪机会，还会导致降薪甚至待岗观察。这样一来，既能够让员工实现定期调薪、小步快跑的薪酬提升，同时，又不至于给公司带来较大负担，当人员希望薪酬有较大提高的时候，可以通过任职资格测评，达到公司要求、给公司带来更大贡献后，得到相应的奖励。

【总结】

薪酬改革是很多企业在改革中较为棘手的问题之一，面临着公司成本和员工满意度两方面的平衡问题。特别是作为快速发展阶段的企业，很多岗位职责、工作环境都在变化，根据传统的定薪方式，往往无法适应企业的快速变革。在长期咨询工作中发现，对薪酬方面的改革，重点从定薪、调薪两个角度出发，在定薪环节要体现公司的付薪影响要素，哪些工作能够促进公司成长和发展，才是确定薪酬的标准。在调薪环节，要让员工看到发展空间和希望，又要避免大量人员薪酬提升带来的成本增加，通过与任职资格体系结合是较好的改革方案。

在本次薪酬体系建设项目中，项目组通过调研发现，对于薪酬的体系规范仅仅是改革的第一步，在建立规范机制的基础上，逐步完善全面的激励机制、合理引导人员，才能有效支持企业长期发展。专家组在长期开展管理咨询的工作中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了多项工具模型，解决了多家公司在岗位价值评估、薪酬体系建设方面的难题，多次获得客户的高度认可。