人力资源领域有一个核心的工作，叫“任职资格”。
简单来说就是你任职所在岗位需要具备的相关要求，比如某个销售岗位的要求是“5年销售工作经验，沟通能力强等”。
今天主要就是基于实操经验，分享这项工作的逻辑及编制流程。
从专业角度解释，任职资格是指“为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达”。
它是一套标准，可以用于人员的招聘、评估人员能力好坏的、人员的培训发展，以及最重要的是在晋升中的应用，在很多中大型企业都会有这么一套体系。
如果没有的话，虽然也可以通过简单的主观评估来评价一个人工作好坏，但形成一个体系了，能够更客观地评价一个员工的胜任程度。
不过一个完整的任职资格体系，就不是只有某单个岗位的要求，而是一群岗位的要求；
评估的维度也有很多，任职资格的结构也不是固定样式的，而是根据需求去选择需要的维度的。
那这篇文章就介绍一下编制任职资格需要什么前置条件和准备，也介绍一下一个完整的任职资格编制流程是什么样的。
文章目录
一、任职资格的由来和逻辑
（一）岗位职级体系
（二）岗位说明书
（二）公司战略-职能需求-岗位设置-部门设置
二、任职资格编制流程
（一）确定需求，理清需编制岗位及层级
（二）确定方案，明确分工思路
（三）编制工具，完善工具表
（四）双方沟通，明确编制思路和要求
三、任职资格编制关键点
一、任职资格的由来和逻辑
有很多人不理解任职资格是怎么来的，那这里就从它的由来程序说明下，看看能不能说明白。
任职资格编制的程序大致如：公司战略-职能需求-岗位设置-部门设置-岗位说明书-岗位职级体系-任职资格。
基本上每个前置程序是不可或缺的，我们这里用倒推的方式去描述这个程序。
（一）岗位职级体系
前面说到任职资格是各个岗位各个层级的要求，那前提是要梳理出来都有哪些岗位，这些岗位都有哪些层级划分，也就是“岗位职级体系”。
岗位职级体系，指的是把一个公司所有岗位梳理出来在一个表，然后按照一定的层级划分要求，把各个岗位各个层级梳理出来。
比如这个公司有销售岗、人力岗、销售岗，然后各有1-4个层级，1级是专员、2级是主管、3级是经理、4级是总监。按这样划分，那就是三个岗位共12个任职资格要梳理。
如果就只把一个岗位的任职资格不分层级梳理出来，那肯定不完善，毕竟初级中级和高级的要求，肯定是会有差异的。
（二）岗位说明书
上面是岗位职级体系，是对各个岗位的分层级梳理，那肯定要明确有哪些岗位要分层级梳理，这时候就需要“岗位说明书”了。
岗位说明书，可以说是一个简易版本的任职资格，里面不分层级的描述了这个岗位要做的工作任务、年龄学历等基本要求，有的还会有上下级关系和权责说明。只有明确了这个岗位需要做什么，才能够继续拆解任职资格。
在一般小公司，岗位说明书也可以作为任职资格使用了，也可以用于人员的招聘、培训、发展、评估。
但真正的任职资格呢，类似于一个分层级描述、而且更细致的岗位说明书，比如招聘岗都需要做招人这件事，不过经理级别可能还要做面试评价和判断，专员级别可能就是筛选简历和邀约了。
（三）公司战略-职能需求-岗位设置-部门设置
但岗位说明书是怎么来的呢，不能凭空就知道需要那么多岗位吧。其实岗位的设置，是因为这些岗位需要承担一些工作内容，然后把一些同质化的工作内容融合在一个岗位中，同类岗位呢，又可以放在同一个部门里。
那工作内容又从哪里来呢，工作内容是从公司战略需求来的，然后随着业务发展，慢慢延伸了各个职能需求。
比如本来公司战略就是要想卖洗衣机，然后老板有货源，那就需要销售，这样销售的职能就出来，于是有了销售岗；然后销售岗多了，老板管理不过来了，那就需要有人统计销售岗的工作，于是有了销售支持的职能，那这样销售支持岗的职能又出来了；甚至后面越卖越好，自己建立了洗衣机厂，这样就多了一个“洗衣机事业部”。
...后面业务越做越大，各个业务岗位和支持岗位的职能需求也就出来了，于是慢慢的整个组织架构就完善了。
所以我们做任职资格的最终目的呢，还是为了支持公司战略，不能本末倒置了。
二、任职资格编制流程
有了岗位职级体系后，也打算做任职资格了，立项了。那可以通过什么方式和流程可以梳理出来任职资格呢，这里简单说一下自己的理解，供参考。
（一）确定需求，理清需编制岗位及层级
梳理任职资格肯定是有一个目的的，那就可以根据需求去梳理需要的岗位和层级。
比如现在公司需要区分销售岗的能力级别，另外绝大多数人都在初级阶段，那只需要做销售岗的1-2级别任职资格就可以了。
勉强要铺开所有岗位所有岗位所有层级，不现实也不一定有能力，实操中可以先试点后慢慢完善。
（二）确定方案，明确分工思路
确定要怎么做后，肯定要理清楚推进的方案，而不是贸然去写，任职资格能写的是业务部门，懂任职资格的是HR，所以任职资格梳理肯定是一起合作的，缺了谁都不可以。
有些HR要么自己帮业务部门写，在网上找资料后，写出来和公司实际情况不符，没用；
要么丢给业务部门写，又不提供理念支持，写出来的东西用不了，没用；
要么自己写出来后给业务部门改，但业务部门又不知道这个任职资格逻辑是什么，还是没用。
因此，开始前需要明确分工，然后把思路和业务部门交流清楚，毕竟是对双方都有利的事情，
并且也可以用奖惩的手段去推进各业务部门支持，最重要还是要有上级老板的支持。
（三）编制工具，完善工具表
虽然明确分工了，但工具表才是最有技术的部分，咨询公司在这种项目敢一个岗位任职资格就收100万的核心也在于此，咨询公司有完善的工具表单和沟通流程，可以按照流程梳理来需要的任职资格。
可是一般公司都不可能花个几十一百万做一个任职资格，只能靠自己了（工具表单怎么制作这里不表），
工具表单包括后续的结构化访谈提纲、各个模型（能力素质、个性特征等）、各岗位标准的岗位工作内容和绩效要求等。
只有有了合理的工具表单，才能使得这个任职资格编制顺利和成功，如果没有咨询公司协助，只能靠自己学习和百度了。
（四）双方沟通，明确编制思路和要求
既然立项了，业务部门也意识到重要性，愿意做了。
那这时候HR就需要给业务部门进行培训，教他们怎么写、工具表单怎么用、给模板、给范例、给出验收标准。
让业务部门知道怎么做，怎么样才是做对了做好了。这个阶段估计要培训交流个2小时左右才能算初步达成共识。
（五）沟通调整，不断完整内容
编制过程肯定是曲折的，业务部门经常会因为工作繁忙、不重视、不会做等原因做不出合适优秀的任职资格手册。
这个时间段又需要不断赋能和挑战，比如
帮他们找资料，教他们怎么从招聘网站上抄内容等。
然后多次会议，拉上业务部门上级，看他们有没有好的建议；
拉上业务部门下属，看他们看不看得懂，认不认可...
最后通过事业部负责人认可后，这个1.0版本就完成了。
三、任职资格编制关键点
任职资格编制流程大致如上，难点主要如下：
1、HR部门有没有专业的任职资格知识
不然这个事情没有人可以推动，连HR部门都不知道自己在做什么；
2、HR部门有没有合理有效标准的工具
可以支持到任职资格编制，不然出来的结果千奇百怪；
3、公司和业务部门认不认可、支不支持
做这个事情，不然就是HR部门的自嗨；
4、任职资格的前后关系能不能厘清
比如前面的岗位职级体系，后面的应用和落地方式，不然可能变成空中楼阁。
这次分享分享到这里，
后续有机会再分享任职资格的结构、工具表单和任职资格任职等后续应用落地事宜~
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