HR薪酬：无处安放的职位管理（一）

作者董小北 2022-01-08 13:59 1559

职位管理可以说是人事基础工作中的夯基之作，很多大型公司会设置专门的职位管理部门，有些公司放在薪酬管理、有的放在组织管理，有的组织一个小专班，将其分散到招聘、薪酬、组织管理等等多人共同负责，无论怎么安放，对做好薪酬管理都是一个难以逾越的问题，做好薪酬管理，必须要会职位管理，并且还要做好，那么职位管理都包括什么？如何做？这就是我们今天进行的HR薪酬第二课。

其实前面在HR招聘板块和中小企业如何建立胜任力模型中都进行了简单的解读，但是没有系统性，所以在这里准备系统的写一下，主要包括：职位分析、职位说明书、职位评估、职位级别、职位体系等五个模块。是不是感觉和薪酬管理关系不大，其实我认为职位管理是人事工作的根基，也是薪酬管理的根基之一，有与没有，对薪酬管理工作的影响是非常大的，我们也不能苛求我们到的单位都有，所以本事在手，万事不愁。

一、职位分析

定义就是字面意思，其目的就是对某各职位，实行“五定”：定名称、定职责、定标准、定要求、定关系。常用的方法就五种：访谈、问卷、关键事件、工作日志、观察法，大多数公司一般用访谈，或者访谈和问卷结合的方式，这里对访谈有几个注意的点：1.找安静不宜打扰的空间；2.最好2人，一人提问，一人记录；3.提前准备问题与相关文件，例如组织架构图，具体问题可以参照HR招聘中提到的“九问”，并将问题提前给访谈者；4.访谈过程不要加入主观判断，也不要尝试现场否决访谈者，而是学会引导，例如纵向、横向对比、历史对比等方式，找寻最客观的内容。当然，职位分析不仅仅对现有职位，对新设职位同样如此。

二、职位说明书

经过实践的检验，最实用且标准的职位说明说一般包括：职位编号、职位基本信息、职位设置目的、职责描述与绩效衡量标准、任职资格等五部分构成，这里强调一下后面三项：

1.职位设置目的，一般最好用一两句话表述，陈述清楚做什么，达到什么目的或结果；如销售部门负责人：配合市场的及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现共公司拟定的全年所有产品的销售目标。

2.职责的描述：一般是动词+工作+结果，例如薪酬管理专员：制定并实施薪酬体系，以实现激励留用员工，根据工作重要性和经常性，实行排序；再比如软件问题解决岗：通过与直线经理召开会议了解下属在软件解决方案设计方面的需求，提供软件解决方案。（常用动词我们一般分三类：政策制定与目标设定类如指定，指导，建立，控制、计划等、工作的执行类如分析、达到、预估、取人、落实、明确、订立等、较低的任务如查验、校对、收集、加工、提交等等）

3.任职资格：一般是分专业知识、从业经验、任职资格、能力素质四个维度，并且明确四个维度的最低要求。

三、职位评估

职位评估的过程实际是给职务赋予价值的过程，这项工作做得好不好，将直接决定未来薪酬管理的难易，所以建议薪酬管理岗位必须参与这个环节，当然最好全环节参与。这里首先强调一点，如果有条件可以找第三方职位评估，没有条件的话，希望在做职务评估之前，先学习下合益和美世的评估方法，前者是是三个评估维度八个评估要素，对知识型的企业很友好，后者是五个维度十二个评估因素，对大型企业更友好，当然没有那么绝对，两者实际上都具备普适性的。第二点就是强调，职位评估一定对岗不对人，一定要建立在工作职责的基础上，而不是职位上的人。

职位评估的方法现在常用的是四种，排序评估法、分类评估法，这俩为定性，一般适合小企业、初创企业，如果要进一步要求精准，可以采用标准要素计分法、定制要素计分法，这也是目前普适的方式，具体到一个公司如何建立职位评估体系，根据我以前的工作经历，我认为可以采取以下几步：

1.人力资源部首先对现有组织结构特点、组织情况、人员特点进行整理，要对现行职位体系进行分析，或者对现行职位设计方式进行评估，建立最初的岗位分析初稿，找出问题；

2.组建专门的项目组（1.2的顺序根据能力可以互换下），项目组一般包括人力、业务部门、高管，对问题可以初步进行内部访谈；

3.召开内部会议，明确职级体系的目的为发展战略服务、为更系统的薪酬服务、为员工职业发展服务，同时，人事部门集中展示前期调研现有的组织架构特点与存在的问题，汇总大家对职位体系的看法，达成内部一致；

4.基于以上信息，结合企业的实际情况与未来发展情况，以职位为中心（虽然我们说做体系需要完全以职位为中心，但是从实际操作过程中，还是要考虑职位上的人，特别是处在迅猛发展期的企业，稳定剩余一切，所以非第三方指定方案的时候，还是要分析下岗位上的人，但是为了做好职位评估，必须把握好度），明确职位评估体系的维度与因素，并且对维度和要素分配不同的权重，参照合益和美世。

5.搭建具体的评估体系，这个必须贴合工作实际，实操中，我们可以合益的三个维度八个评估因素为参考，搭建一个四因素十个评估因素的模型：任职资格、知识技能、解决问题、责任性（实际上任职资格和知识技能方面存在一定的重合，但是当前国内的实际情况，我们的老板，特别是国企，对任职资格里面的学历和经验，有着近乎痴迷的执着，另外，也算是一种比较知识技能的一种补充个判定，当然也可以参考美世的五维度十二个各评估因素，还有其他三方，例如海氏三要素评估法等，或者自己公司实际拟定维度，一般维度不要超过6个、每个因素不要超过4个，2-3个最好）。

一是搭建职位评估体系维度体系：

评估维度	任职资格（10%）	知识技能（30%）	解决问题（40%）	责任性（20%）
评估要素	学历	专业技术知识	思考的环境	采取行动的自由
	经验	管理范围	思考的挑战	影响范围（时效）
		人际沟通		影响后果

二是根据维度搭建具体维度评价体系：

这一步实际上是依据各维度，建立对应的评价表格，例如学历和经验，我们可以组建一个二维模型（表格），纵轴（纵列）是学历，分为：大专、本科、研究生、博士、知名学者等，横轴（横列）为经验：无相关经验、熟悉基本标准工作的经验0-2年、岗位经验1-2年，岗位2-5年，岗位经验5-8、岗位经验8年以上，通过不同的经验计算出不同的分支，最高分为了便于后期计算，可以为其百分数*1000确定，例如任职资格最高分为100分，得分对象是：知名专家+完全覆盖本岗位甚至略有超出本岗位的经验8-15年。为了便于大家更好的理解，我以知识技能为模板，给大家制作一个表格：

人际技能	基本	重要	关键	基本	重要	关键	基本	重要	关键	基本	重要	关键	基本	重要	关键
专业理论知识（竖）：管理诀窍（横）	起码的			相关的			多样的			广博的			全面的
A基本的	49	69	99	73	83	93	97	107	117	121	131	141	145	155	165
B初步业务	64	84	114	88	108	138	112	132	162	136	156	186	160	180	210
C中等业务	79	123	177	103	147	201	127	171	225	151	195	249	175	219	273
D高等业务	96	120	144	120	144	168	144	168	192	168	192	216	192	216	240
E基本专门技术	111	135	159	135	159	183	159	183	207	183	207	231	207	231	255
F熟悉专门技术	126	150	174	150	174	198	174	198	222	198	222	246	222	246	270
G精通专门技术	141	165	189	165	189	213	189	213	237	213	237	261	237	261	285
H权威专门技术	156	180	204	180	204	228	204	228	252	228	252	276	252	276	300

三项因素中：根据公司战略与企业文化情况，进行划分：例如某知识型公司,其人际技能：专业知识：管理诀窍=1：2：2，即300分，人际技能占60分，专业知识、管理诀窍各占120分，然后再根据具体要素构成，进行分数划分就可以了

篇幅关系就不再一一给大家建表了，简单给大家列以下因素的细分：解决问题中思维环境（常规、半常规、标准、明确规定、广泛规定、一般规定、抽象规定）思维挑战（重复性的、模式化的、中间型的、适应性的、开拓创新型）；责任性里面：行动自由度（有规定的、受控制的、标准化的、一般性规划的、有指导的、方向性指导的、广泛性指导的、战略性指导的）影响范围（微小的、小的、中级、大的）影响后果（后勤、辅助、分摊、主要）具体可以根据各自公司实际进行。

（工作关系，关于职位管理第一篇就先写到这里，后面还有关于岗位级别、职位级别、职位体系的讲解，近期将会继续写第二篇，希望大家继续关注）

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

考勤/绩效/工资/社保（680个带公式的Excel模板），一次性拿走！

讲真，很多职场人用了那么多年的Excel，依然停留在简单的表格绘制和公式运用上。可能有小伙伴会说，“Excel很简单啊，不就是输入数字，然后加减乘除嘛，这是计算器都能完成的工作啊。”这么想就错了！Excel里真正...

2024-06-12 14:30

全部评论(1) 我参与的评论

1楼董小北

表格数据，好像是不小心弄错了
最新的应该是这个，无法粘贴表格了，大家注意下
人际技能基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键
专业理论知识（竖）：管理诀窍（横）起码的相关的多样的广博的全面的
A基本的 59 79 99 83 103 123 107 127 147 131 151 171 155 175 195
B初步业务 74 94 114 98 118 138 122 142 162 146 166 186 170 190 210
C中等业务 89 109 129 113 133 153 137 157 177 161 181 201 185 205 225
D高等业务 104 124 144 128 148 168 152 172 192 176 196 216 200 220 240
E基本专门技术 119 139 159 143 163 183 167 187 207 191 211 231 215 235 255
F熟悉专门技术 134 154 174 158 178 198 182 202 222 206 226 246 230 250 270
G精通专门技术 149 169 189 173 193 213 197 217 237 221 241 261 245 265 285
H权威专门技术 164 184 204 188 208 228 212 232 252 236 256 276 260 280 300

2022-01-08 18:32:45 回复赞(0)