绩效指标制定，怎么做？

作者韦秀更新于：2021-10-12 17:31 29999

内容来自 2021-10-13 打卡话题观看本期直播

今天学习你将收获——企业绩效指标制定的基本流程与技巧；绩效如何在员工中正确宣导；绩效指标设计如何落地。
本期案例——我们是一家生产企业，最近制定第四季度的绩效目标，某生产小组的主管要求该部门某款产品的生产量要达到1200台，且品质合格率要达到99.8%。面对这一任务班组长表示拒绝，认为这一目标有难度，因为该产品为新品，大家操作都还不熟练，另外品质也不稳定，很难达到这个目标。班组长还说：定这个目标就是想为难他，想扣他钱，赶他走。主管和班组长为此发生了激烈的争吵，指标定不下来，问题推给了HR。请问各位大咖，面对这种情况，HR该怎么处理比较好呢？绩效指标制定，该听谁的？

展开

关联直播

已结束可回放

看完今天的案例，笔者突然觉得，从事人力资源管理的，懂得业务，了解企业各个岗位工作环节，真的太重要了，如果你不懂得公司业务，当面对业务部门发生工作矛盾，让你出来调解，你都无从下手，其次处理起来，业务部门也不服，有些还会给你使绊子，等着看你笑话。但是如果你懂得业务，就能很快知道问题出在哪里，处理起来得心应手，其次也会让业务部门心服口服。那么楼主公司出现这种情况，该如何处理呢？下面给几点思路，仅供参考。

一、调查该事件背后的原因

二、找出解决方案

三、与老板、与当事人沟通、达成一致意见，执行

下面来进行分析

一、调查该事件背后的原因

这里可以从以下几方面入手

1、查询公司绩效考核管理制度、该主管与班组长前三个季度的绩效考核表、绩效考核反馈表

我们都知道绩效考核的实施过程主要包括六个主要步骤：即“三定三重”，定目标、定标准、定权重、重辅导、重评价、重面谈。

首先楼主查询前三个季度，该主管与班组长绩效考核表、绩效考核标准在哪个等级？是优秀、良好、合格、不合格？

其次没有达标的考核项，是因为什么？在绩效面谈反馈表里面查找。

最后这一步的目的，是为了了解公司绩效考核指标一般多久调整一次、调整的标准是什么？前三个季度每一项的考核目标是多少？每一项考核指标分值是多少？当事人绩效考核标准等级是什么？

例如：公司绩效考核管理制度写明，绩效考核指标每半年调整一次，调整幅度结合本岗位实际情况而定；

如果该主管与班组长前三个季度设置品质合格率都是96%，当事人在此项每个季度考核都无法拿满分，而你第四季度突然设置为99.8%，显然是达不到的。

2、运用SMART原则检查主管与班组长绩效考核表是否标准

SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具，即目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。

当楼主经过第一步查询前三个季度的绩效考核表后，可以看出，绩效考核表符合S、M、R、T这四个原则，而A（可达到的）就有点不太符合了，我们来看看，品质达成率受到各方面影响，有来自采购部，供货商有时候送过来的物料，物料合格率无法达到100%的、质检部在检查产品时，也无法做到100%检查、物料部在发物料时，也无法做到100%发料准确，计划达成率也受到各方面影响，有来自采购部采购物料时，供货商送货是否准时，人员是否稳定，人事部招聘是否及时等因素影响。所以要看看指标是否定得过高了。

3、了解一下产品生产工序难易程度、了解人均产值是多少

获取这两个数据渠道，找技术员了解、找该主管了解、找该班组长了解、找财务了解

了解完以后，可以进行下一步了。

二、找出解决方案

在制造型企业车间设定量化指标往往有三个，“计划达成率”，“品质合格率”“人均产值达标率”，假如该班组长三个指标对应的标准分别是96%、97%、100%。直接给班组长定一个月总产量是多少，不要单独定一款，其次下达生产计划单、以及安排生产计划时，由主管下达、由主管安排生产计划，班组长接到生产任务安排员工生产即可。