研发激励3：研发人员对激励的需求

作者庄震环 2021-09-02 16:27 35800

内容来自 2021-09-03 打卡话题观看本期直播

今天学习你将收获——空降HR的3条守则：注意形象；具备清场能力；了解公司决策机制；研发人员的7种激励方式；运用“情、理、法”的顺序去解除劳动关系风险；如何用员工关怀来降低职场人“爆表”的压力值；优秀任职者的绩效行为特征梳理；企业培训课程设计开发四步法；绩效目标如何制定等等。
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一、企业研发人员的需求特征分析

由上周五分享的化工研发人员画像结合马斯洽的"需求原理"对比发现：研发人员具有较高的"尊重的需要、自我实现的高层次需求"，其中，"尊重的需求"意味着研发人员在工作中，希望目己的成绩会被团队所承认，并能得到团队赏识；“自我实现的需要”则意味着，企业研发人员期望通过自己的工作，最终获得自我价值的实现。由此可见，作为精神层面较高层次的需要，是无法仅用物质利益回报来满足的。

企业研发人员关注团队对自己的认识

“项目小组制"已成为目前企业研发工作开展的主要形式，通过在团队中的分工与协作，共同来完成对项目的开发任务。在此背景下，研发人员关注自身在团队工作中的作用，或者说是团队成员对白己的认识。惟有获得在团队中工作的认可，方能形成稳定、积极的工作心态，从而激发起研发人员的主观能动性。因此，营造起和谐的工作氛围，以及便利的沟通渠道是至关重要的。

企业研发人员倾向于精神层面的需要

马斯洛的"需求层次理论"认为：人的需要具有非饱和性；并且只有在满足了当前需要的前提下，才具有获得更高一级需要的愿望，本文遵循这一结论：一般企业在薪酬机制设计过程中，已完成了向研发人员的利益倾斜，因此，相比较其他职能岗位上的人员，其在货币性收入上已实现了相应的需求满足。在底层需要饱和的作用下，研发人员更倾向于尊重的需要、自我实现的需要。

二、企业研发人员激励模式的内在要求

无论激励模式在设计上如何优越，其都应满足两个要求：（1）满足“激励兼容”的要求；（2）满足企业组织资源承载限度的要求。

满足“激励兼留的内在要求

“激励兼容"可以被理解为：企业管理者在向研发人员实施激励行为时，能满足研发人员的主观需求的同时，研发人员所被激励的行为符合企业的目标导向。因此，在针对企业研发人员展开激励模式实践中，仍须满足激励兼容的内在要求。

满足组织资源限度的内在要求

企业组织资源包括两大要素：人的要素、物的要素。不难理解，惟有实现人与物的合理结合，才能有效的推动企业的生产经营活动。这一原理引岀这样的问题，研发人员所面对的企业组织资源"物”的要素是有限的，企业在对研发人员激励模式的实践中，须保持在一定的限度内。

通过对以上两个内在要求的具体阐述，可以知晓：在开展对企业研发人员的激励模式实践中，应紧密围绕着企业的生产经营目标进行；同时，还应在现有企业资源存量条件下，把握激励内容的度，要量力而行。

三、企业研发人员激励模式的实践与思考

国家建设强调物质文明建设和精神文明建设，两手都要抓，两手都要硬。企业在对研发人员的激励实施之中亦是如此，物质激励和精神激励，两手都要抓，两手都要硬。

尽管前文着重强调了企业研发人员对精神激励的需要倾向；但是由相关调研数据显示：恰当的物质激励（货币性激励）模式仍具有很强的激励效果。因此后续的文章里将会分别从物质激励、精神激励两个方面展开阐述。

物质激励模式的实践与思考

企业应根据目前研发工作的存在形式，展开物质激励。目前化工企业研发工作主要以项目小组的形式而存在，为此，企业在设计物质激励内容时，应准确把握研发工作的难度以及对企业的价值创造水平。在此基础上，确定相应的物质激励程度。在具体的实施过程中，应给予项目小组负责人一定的配置奖金的权限。原因在于：研发工作的团队性，以及技术的不可分性，增大了企业管理者对研发人员的监督成本。由于项目小组负责人却能获得研发人研发人员作过程的具体信息. 从而，企业在合理授权项目小组负责人相应权利的同时，也增强了项目小组负责人在团队中的组织影响力，有助于其带领团队开展研发工作。当然，与此同时团队成员必须拥有畅通的利益申诉渠道。

精神激励模式的实践与思考

精神激励模式的实践内容较为丰富，在遵循硏发人员的需求特征后，可以从这样几个方面展开晋升激励方面的工作：

（1）环境激励

这里所指的环境包括硬环境和软环境两个维度。硬环境：要想让研发研发人员努力的工作，企业就需要提供较好设施、设备的办公环境。软环境：要想让研发研发人员高效的发挥才能，企业应该给研发研发人员塑造一个合适的工作氛围。

（2）尊重激励

心理学研究表明，每个人都希望得到别人的尊重，这是我们人类最基本的需求之一。对企业管理者来说，要想让研发人员充满激情地工作，“尊重”可以说是一件“法宝”，其功效是不可估量的。发自内心地尊重研发人员，作为一种有效的非物质激励方式，在现代企业管理中已越来越具有重要的现实意义。

（3）荣誉激励

所谓荣誉激励，是指企业对研发人员工作态度和贡献所给予的荣誉奖励，如发给荣誉证书、会议表彰、在公司内外媒体上的宣传报道、记功、休假、疗养、、推荐获取各种社会荣誉等。对于研发研发人员，不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来研发人员的认同感，从而激励起研发人员的干劲。

（4）晋升激励

每个人都想拥有一定的社会地位，都想在企业中出人头地。渴望晋升，就是渴望最大限度地释放出自己的价值，就是希望自己能够实现梦想、创造辉煌。只要晋升激励方法得当，就可以对研发人员产生积极的导向作用。

大量研究和事实表明，在任何企业、任何时候，晋升都对研发人员有着深深的吸引力。研发人员一旦得到提拔，就会感到兴奋、满足、陶醉；就会感到强大、自信、有能力；同时也满足了研发人员个人的责任感和成就感的需求，接下来他们会甘心情愿做得更多；当研发人员们努力工作，却感到不被领导欣赏，或在整个过程中不受重视时，他们的工作热情就会下降，完不成本能完成的任务，还可能发牢骚，甚至产生离心力，做出不利于企业的事情来

（5）授权激励

充分的授权是调动研发人研发人员作积极性、提高其工作效率的最有效方法。有效的授权，既能让研发人员分担工作，又可以各尽其才，减少资源浪费；既可以让研发人员承担起责任，又可以有效激励研发人员；既能培养研发人员的工作能力，又能让研发人员拥有成就感。

（6）参与激励

让研发人员参与企业管理，这样做看上去要多花费一些时间，但因为结论是集体讨论决定的，所以在执行时会得到加倍的补偿，得到大多数研发人员的积极配合，实际上是获得了更高的效率。

对于那些参与过企业管理的研发人员来说，他们都会有一种受重视的感觉，带着愉快的心情接受任务或开展相关工作，效率自然会很高。

现代心理学研究也表明，研发人员参与企业的程度越深，其积极性就会越高。在企业管理中，我们中国企业让研发人员自己作出承诺并兑现承诺的机会太少，这种管理现状的直接后果是研发人员对组织提出的目标没有亲和力、向心力。往往管理者满怀雄心壮志，而研发人员则置若罔闻。

（7）培训激励

研发人员的求知欲很强，大部分研发人员都希望能够得到培训的机会。如果公司能为研发人员在专业知识和个人素养方面提供更多的学习机会的话，那么这些研发人员必将受到很大的激励，从而满怀热情地投入到工作中去。反之，如果管理者不能为研发人员提供更多的学习机会，就有可能会让不少有才气的年轻人产生怀才不遇的感觉。而且，他们一旦觉得自己在现有的职位上不能够得到更大发展的话，就会用辞职或开辟第二职业的方法来提高自己的个人价值。

总而言之，企业研发人员在工作中，希望自己的成绩被团队所承认，并得到团队赏识，企业研发人员期望通过自己的工作，最终获得自我价值的实现。无论激励模式在设计上如何优越，其都应满足两个要求：①满足“激励兼容”的要求；②满足企业组织资源承载限度的要求。

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