什么是组织发展（OD）：一份帮你快速了解组织发展的详尽手册

原文作者：Erik van Vulpen       编译：AnInsight安洞察      文章来源：AIHR/Digital

“你可能听说过组织发展（Organizational Development, OD）。但它到底是什么？本手册将深入探讨什么是组织发展，以及组织发展的目标、实例和实施流程。阅读本手册你将获得对于组织发展的坚实理解。

什么是组织发展？定义

组织发展是一个关键的、以科学为基础的过程，通过制定、改进和加强战略、架构和流程，帮助组织建立变革的能力并取得更大的成效。

在这个定义中有几个要素需要强调：

以科学为基础的批判性过程。组织发展是一个基于证据的结构化过程。其不是没有指导思想的边做边看，而是以科学发现为输入，并创造一个结构化、可控化的过程以检验科学假设。最后，通过测验以判断产出结果是否体现了采取干预的初衷。

• 建设变革能力以提高效率。组织发展以组织效能为目标，因此，存在多种产出（业务）结果。不同组织可能对于产出结果的侧重点不懂，但这通常都会包括财务绩效、客户满意度、组织成员参与度以及适应和更新组织的能力的提高。这些产出并不总是非常明确的，有时也会根据组织自己的方式进行定义，比如提高竞争优势。常见的产出结果将在本文后段进行讨论。
• 发展、改进和加强战略、架构和流程。定义的最后一部分指出，组织发展适用于战略、架构和/或流程的改变。这意味着使用一种系统的方法，关注于整个组织系统。系统在这里可以是整个组织，也可以是一个或多个分公司或部门。
• 组织设计正在变得越来越重要。在这个具有波动性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（ Complexity）和模糊性（Ambiguity）的VUCA时代，组织需要更强的敏捷性以实现可持续发展，而组织发展正是实现这一目标的途径。

在组织发展中，主要的利益相关者既来自组织内部（比如管理层和员工），也可以是组织外部的客户、投资者、供应商、社区和政府。全球化带来了更广泛的联系，并将组织带入了世界范围的机遇和威胁之中。

除此之外，信息技术还重新定义了传统商业模式的运作方式，创建了更具有创新能力的公司，并能在短短几年时间内将其服务扩展到全球。比如，Facebook推出一年后，就有超过100万注册用户。在这之后，Snapchat创立并在初创第一年就拥有了1000万活跃用户。这些都对传统企业产生了深厚的影响。

最后，商业系统在测量相关数据方面也做的越来越好，并不断优化衡量成功的标准。除此之外，更高级的“人力分析”的使用可以帮助进一步推动组织成果。

组织发展的目标

上文已经简单地谈到了组织发展的目标（产出结果）。这些目标因组织而异：对于企业来说，增加利润可能是核心问题；对于非盈利组织来说，比如慈善机构，文化价值观非常重要；对于卫生服务类的组织，适应能力是维持良好功能的核心。

如果存在一个适用于所有组织的目标，那必定是提高组织竞争力。

竞争力指每个组织都有其特有的资源和能力来赢得市场。这些资源和能力可以是人（像Elon Musk或Google团队这样的商业领袖）、创新产品（SpaceX）、优质服务（四季酒店）或文化（Zappos），这也以是组织对不断变化的市场需求的反应速度，比如，如果能够率先把握机会在未来五年里巩固收益。

组织发展的目标就是发展这些内容，以帮助企业赢得市场。

这意味着组织发展不同于其附带发生的变革过程，组织发展更专注于构建组织能力以评估当前功能并想目标方向调整。因此，它是一个连续的过程，而变革过程往往是暂时的。

这也强调了组织发展的相关性。在这个VUCA世界里，变化正在成为不变的因素。组织发展是确保持续变化的整体方案。

18种组织发展干预措施

组织发展是复杂的，其是一个技术领域，干预措施也是。以Cummings和Worley（2009）的工作为基础，在本节中，我们将讨论18种组织发展干预措施。这份清单远非详尽无遗，其目的是帮助读者更好地把握这个庞大的主题，并了解组织发展与核心人力资源职能的关系。

通常，组织发展干预措施的分类包括与人相关的过程干预、技术结构干预、人力资源管理干预和战略变革干预。

与人相关的过程干预

指与人际关系、群体和组织动态相关的变革项目，其涉及了一些最早和最著名的组织发展干预措施。

1. 个体干预。这些干预措施针对的是个人，往往旨在改善与他人的沟通。人际交往行为不力的员工将获得教练和指导。

2. 团体干预。这些干预措施针对的是团队的内容、结构或流程。内容是团队关注的焦点，结构是团队指如何设计以对内容采取行动，流程是团队执行核心任务的方式。以客服中心为例，其工作内容是受理客户投诉，其通常有一个由主任、经理和客户服务人员组成的层级结构，其流程是尽快记录所有投诉，并根据投诉的严重和复杂程度按照一定比例上报给管理层。

3. 第三方干预。当发生冲突时，通常采用第三方干预。并非所有的冲突都是消极的，但消极的冲突应当迅速解决。第三方干预有助于控制和解决冲突。这里的第三方通常指组织发展顾问。

4. 团队建设。团队建设是最常使用的组织发展干预措施，指能够帮助团队改进完成任务的方式的活动。团队建设活动的例子有志愿服务、团队运动和看图说词等。

5. 组织对抗会议。对抗会议旨在确定问题和改进目标，并确定优先事项。它是整个组织解决已识别问题的起点。

6. 团体/团队间干预。团体/团队间干预旨在诊断和理解团体/团队之间的关系。同样，在处理问题之前，需要明确问题并确定优先事项和改进目标。

7. 大团体干预。其目的是将大量的组织成员和其他利益相关者聚集在一起，以使内部和外部利益相关者协同工作。大团体干预可以解决组织范围内的问题，或者实施结构或方向的改变。例如，如果你经营一家养老院，你会向服务使用者、亲属和工作人员寻求关于如何提高生活质量的反馈，这类会议通常被称为“开放空间会议”、“世界咖啡”、“未来探索”和“赏识性调查峰会”等。

技术结构干预

指针对组织技术和结构的变革计划。随着市场日新月异，这些都越来越与当今的技术格局相关。

8. 组织（架构）设计。组织的职能架构是其运作方式的关键。人们可能熟悉经典的层级组织结构图，这被称为功能结构。还存在其他结构，比如部门结构、矩阵结构、流程结构、以客户为中心的结构和网络结构等。组织设计的关键活动是重组和精简，这包括重新思考工作的方式，为组织做准备，并围绕新的业务流程对其进行设计和重组。

9. 全面质量管理。全面质量管理也称为持续流程改进、精益管理和六西格玛（Six-Sigma）。它源于制造业对质量控制的重视，将客户满意度作为组织长期成功的核心。为了实现这一目标，组织非常注重员工对产品、流程和工作场所文化的持续改进及全面参与。汽车制造商丰田（Toyota）和手机制造商摩托罗拉（Motorola）等公司也采取了这种干预措施。

10. 工作设计。指一种以任务结构为中心的组织开发技术，对工作的内容、方法、环境条件、人员素质和工作负荷等加以分析和组织，以达到人员、工作、环境最佳配合的过程。通过工作设计可以尽快取得预期的产出成果，或者实现高水平的员工满意度。根据组织选择的方法，所需的技能会有所不同。

11. 工作丰富化。工作丰富化是工作设计的一部分，其目标是为员工创造有趣的和有挑战性的工作。需要考虑的因素包括技能多样性、任务同一性、自主性和反馈。

人力资源管理干预

其也是组织发展技术的一部分，也是人力资源管理职能的一部分。重点是个体员工的管理方式。

12. 绩效管理。良好的绩效管理包括目标设定、绩效评估和奖励制度等技术。

13. 人才发展。这包括人才管理实践，比如辅导和指导、职业规划、人才培养以及领导力发展。

14. 多样性干预。多样性是创新的源泉，这包括对于组织成员构成进行干预，比如，使年龄、性别、种族、性取向、残疾、文化和价值取向更加多元化。

15. 健康干预。员工健康干预包括压力管理计划和员工援助计划，旨在处理社会因素的不良与影响，以实现健康的工作生活平衡。

战略变革干预

战略变革干预是改变组织核心的过程。组织发展部门在执行这过程中起着至关重要的作用。

16.变革。这是一个涉及改变组织基本特征的过程，包括组织的结构和运作方式。例如，任天堂以电子游戏闻名，但该公司初创期的主营业务是生产纸牌游戏，由于消费者兴趣的变化，任天堂从上世纪70年代开始转向电子玩具和后来的电子游戏。

17.持续变化。持续变革指通过微小的增量变革，使组织能够逐步改进。一个广泛流行的例子就是学习型组织。这种方法更重视从错误和失败中吸取教训，而不是惩罚失败。

18.跨组织变革。跨组织变革涉及超越单一组织的变革干预。这包括合并、结盟、收购和战略网络。一种常见的跨组织变革是公司收购或合并竞争对手。

当然，上述并非一份详尽的清单，像财务规划、长期预测、集成技术、劳动力规划和设计评估系统这样的技术也应包含在组织发展技术的清单之内。

组织发展与人力资源管理的关系

由上文可见，许多组织发展的干预措施与人力资源管理职能有关。绩效管理、目标设定、评估和人才发展等政策与制度对于实现有效的组织发展都很重要。

区别在于，人力资源管理特别关注人的实践，而组织发展则采取更全面的方法。通过使用组织设计、个人和团体干预、工作设计以及更传统的人员干预等工具，OD可以在组织的各个层面上（组织、团队和个人）运行。但无论如何，其重点总是放在战略主题上，而人力资源管理相比来说更具可操作性。

有时，组织发展的功能包含在人力资源管理功能之中，但并不总是这样，其也可以是服务部门、公司战略或内部咨询的一部分。外部战略顾问也经常在变革管理项目中使用组织发展技术。

人力资源管理和组织发展都植根于企业战略——企业的使命、价值观和愿景。双方都概述了在各自领域实施这一战略所需的行动。此外，许多早期的人员分析计划源自组织发展部门。

组织发展技术技术非常强大，对于一个人力资源专业人士来说，掌握它们有巨大的好处。组织发展一词出现于20世纪60年代，是一套描述如何管理组织内部人员行为的方法论，了解组织发展意味着可以确定核心人力资源职能的关键要素，结合组织发展提供的正套解决方案，可以实现整个组织效能的提高。

组织发展实施步骤

组织发展的实施涉及到很多问题，我们将把组织发展过程的核心方面分解为七个步骤。这些步骤概述了组织发展与人力资源管理职能的关系，涉及到问题发现、数据收集、分析、呈现和新政策实施等内容。

下面将以一个卫生服务部门的例子来说明这七个步骤：

某市三家医院的X光放射科均由同一个机构运营。几十年来，该机构一直在招聘行政管理人员，并安排他们到三家医院工作。然而，当这些行政管理人员生病缺勤时，往往很难找到可以顶替的员工。这家机构已经在招聘这些行政管理人员身上投入了大量的金钱和时间。

1.开启

当机构经理发现改进的机会时，第一步就开始了。外部变化、内部冲突、抱怨的客户、利润损失、缺乏创新、高病假或员工流失均可引发组织发展的启动，这些事件通常是更深层次问题的征兆。

第一阶段的主要任务是确定问题范围，通常通过机构经理和OD小组之间的会议实现，如果有外部OD专家的参与，这一阶段会更为正式。

行政管理队伍的主要问题是：第一，人手不足，以至于无法支持三家医院的工作量，并且这些行政管理人员在入职时只针对特定的一家医院进行培训，时无法在需要时快速顶替其余两家医院的工作；第二，由于需要不断招聘这类行政管理人员（人事代理），成本很高。

2.诊断

诊断是组织发展的第二个步骤。OD实践者试图理解系统当前的运行情况。他们通过调查、访谈或查看现有数据来收集准确解释问题所需的信息，以找到问题的根源。根据Cummings & Worley（2009）的研究，有效的诊断为设计合适的组织发展干预措施提供了系统化的知识。

在本例中，OD实践者会查看三家医院的人力资源管理记录和财务记录，这些数据将提供有关病患需求和雇佣行政管理人员（人事代理）的花费情况。

用于诊断的组织发展模型由很多，下图提供了三个IPO（Input-Process-Output）模型，这些模型均包含了一个清晰的输入（Input）、一个（变革）过程（Process）和一个输出（Output）。它们有助于构建组织的不同设计组件（与Galbraith的STAR模型类似）。此模型清楚地显示了在不同组织层面（即组织、团队和个人）发挥作用的不同设计组件。

3.数据收集与分析

在第三步，OD实践者将收集和分析数据。数据收集的方法包括从工作系统中抽调现有数据、问卷调查、访谈、直接观察法和旁观法。比如，采用访谈法，OD实践者可以与行政管理人员进行面谈，询问他们为什么请病假，以及机构存在的什么问题会影响他们请病假。

数据收集通常是耗时的，但对项目的成功至关重要。整个操作过程应注意保密性、匿名性、设立明确的目标、避免观察者偏差和霍桑效应。

观察者偏差指人们具有看到自己期望看到的东西的倾向；霍桑效应来自著名的霍桑实验，指人们发现自己处于其他人的观察之中时，他们的行为会与平时表现的完全不同。

此外，还应注意另一个统计偏差——趋均数回归——指当极端情况或异常值出现后，它们会逐渐恢复到正常状态（平均值）。所以，当非常糟糕的情况发生时我们邀请专家介入，但随后的情况有了好转，那么需要区分，到底是因为专家发挥了作用，还是趋均数回归的本来趋势。

4.反馈

第四步的关键是OD实践者以可理解和行动驱动的方式将信息反馈给客户。

信息必须是相关的、可理解的、描述性的、可验证的、及时的、有限的、重要的、可比较的和激励行动的。像故事化和可视化这样的技术可以有效地做到这一点。

OD实践者可以通过幻灯片向管理层展示他们的主要发现，并提供一份详细的报告。这些能够帮助管理层更深入地研究，以决定在医院实施哪些干预措施。

5.设计干预措施

在向客户提供反馈之后，需要创建干预措施。这种干预应符合组织的需要，并应基于对结果的因果关系认知。此外，组织需要能够有效地实施这些变革。

变革过程的一个主要内容是定义变革成功的标准，只有当这些标准得到明确界定时，才能衡量进展。

在本例中，该放射科运营机构可以在三家医院实施的干预措施是培训所有现有行政管理人员，以使他们同时满足三家医院的要求。设定的成功标准为：降低行政管理人员（人事代理）的使用率，与此同时提高能够满足三家医院需求的在编人员的数量。

6.引领和管理变革

第六步是执行变革干预措施。数据显示，组织变革失败的概率往往高达50-70%，尽管并非适用于所有变革，但这也说明了变革是异常艰难的。

有效的变革管理围绕着激励变革、创造愿景、发展支持、管理转型和保持动力几个主题开展。推荐使用科勒的八步变革法来指导整个变革过程，内容详见《科特（Kotter）组织变革8步模型使用指南》​

在本例中，并非所有行政管理人员都愿意从之前的一个工作地点转为三个地点工作，预计会有一些员工辞职。管理层需要考虑的是，如何更好地说服员工来支持这一变革。

7.变革的评估和制度化

一旦一个系统被有效实施，改进便成为可能，这也将带来更好的用户和员工体验。

这些渐进的改变以干预措施的不断迭代为特征。如此，变革正在成为一个不变的因素，这也意味着一劳永逸的干预措施并不存在。随着系统的不断发展，干预措施也在不断进化。

对于本例来说，所有行政管理人员都需要在三家医院工作，这就可能要求管理层想办法降低他们的差旅成本。可以通过向员工支付更多的薪酬来抵消通勤的成本，或者为员工提供低成本或免费的班车。

最后，一个有效的干预措施需要做到：能够衡量其自身的成功，并以一种能够进行干预前后状态对比的方式设计。

如何成为组织发展顾问？

可以通过多种途径成为一名OD顾问，但通常需要本科学位。相关专业包括：培训与发展、人力资源或教学设计。在人力资源管理方面的工作经验也很有用。

结论

本手册为理解组织发展提供了坚实的基础。组织发展的一个障碍是其内容过于庞杂以使实践者或从业者感觉混乱。人力资源管理的核心是人，以及如何最好地利用人为组织谋利益，这也这是人力资源专业人士在了解组织发展方面的领先优势。

组织发展主要负责协助组织实施战略，以实现最高效能。这是通过聘用和优化人力资源来实现的。可以看到，了解组织发展有助于人力资源部门的改进，而员工之间的改进，又将带来整个组织的提升。了解更多关于组织设计的知识，强烈推荐Cummings & Worley在2009年出版的《组织发展与变革》

要点回顾

• 什么是组织发展？

组织发展是一个关键的、以科学为基础的过程，通过制定、改进和加强战略、架构和流程，帮助组织建立变革的能力并取得更大的成效。

• 人力资源中的组织发展是什么？

人力资源部门的组织发展涉及到人力资源部门职责范围内的流程和架构的变革和改进，包括与绩效管理、人才管理、员工多样性、员工健康等相关的流程和系统。

• 组织发展的目标是什么？

组织发展的最终目标是提高组织的竞争力。可以通过增加利润、利润率、市场份额、员工士气、文化价值或其他竞争优势来实现。

• HR和OD有什么区别？

有许多与人力资源管理相关的OD干预措施，包括绩效和人才管理干预措施等。当人力资源管理特别关注员工个体的实践时，OD相对来说更加全面，其关注包括个人、团队和组织三个层面的整个系统。