TD,即人才发展,是HR3D之一,另外两个分别是组织发展OD和学习发展LD。 OD,组织发展。类比于传统HR六大模块的组织规划模块。主要是了为了确保组织内部或组织与组织之间的关系是否健康,运转是否良好。着重于组织建设、组织诊断、组织调整,也包括公司架构、岗位设置、人员编制等。侧重于依据内外部环境情况下进行组织架构调整,岗位管理以便于达到组织战略。主要执行者为CEO\HRD\COO, TD,人才发展。类比于于传统HR六大模块中的招聘模块为主加上部分培训模块知识,主要面对的是公司的精英骨干和管理人员(包括高、中、基层管理人员),偏向于胜任力模型、职位体系、任职资格体系、人才评估、人才管理(关键岗位或关键人才的选用育留等),主要执行者为人事负责人、HRBP和部门负责人。 LD,学习与发展,类比于传统HR六大模块中的培训模块为主。侧重于企业的培训与学习功能(或者公司全体员工,这里也包括人才发展中提到的精英骨干和管理人员),重点包括,培训体系建设、员工的职业发展、建设学习型组织,建设组织文化等。主要执行者为培训经理、HR负责人、部门负责人、HRBP等。 老王认为:三者之间并不是独立的,而是有着一定的因果关系。OD是计划,TD是基于人的选择,而LD则最后的执行。 那么回过头来,我们说一下传统六大模块的培训开发。 目的性与面对的对象不同:培训开发是为了满足企业(组织)发展的需要,为了提高员工的知识和技能,改善员工的工作态度,使员工能胜任本职工作并不断有所创新,在综合考虑组织的发展目标和员工的个人发展目标的基础上,对员工进行的一系列有计划、有组织的学习与训练活动。通过这一点,我们可以看出,传统的培训开发,可以是为了企业发展,也可以是为了员工的知识技能态度,或者部门的绩效差,包括的是全体员工。而TD,只针对精英骨干和管理人员,而目的性更强,是为了企业未来更好的发展。 流程不同:传统的培训开发,流程大约分四步:培训需求评估、培训规划制定、培训的实施、培训效果评估。而TD则不同,基于胜任力分析、人才评估、未来发展所需技能差、人才管理、特制技能培训。 管理者不同,传统培训开发的管理者通常为人事负责人与部门负责人,而TD管理者,除了前两者之外,可以增加HRBP甚至公司BOSS。 上面的是区别,那说一下联系吧。传统培训可以理解成TD或者LD的基础,而TD或LD则是传统培训的更深一层的。就像我们小学时先学加减乘除,再学混合运算。 那么做为中小型企业如何做好人才发展呢? 一、确定关键岗位与关键人才以及管理人员。这三类人是公司人才发展关注的重点。或者可以说是企业发展助推剂。 二、用胜任力分析的方法对上面三类人员进行分析。 三、分析后进行人才评估。确定哪类可以成为专家型人才,哪一类可以成为管理型人才。哪一类可以发展成X型人才。 四、通过与员工沟通,了解员工的职业规划之路。如果沟通后发现,员工的规划之路与公司重合,可以做为重点培养对象,如果发现无法重合,老王不建议重点培养或者以员工规划为重。通过未来发展所需要的技能不足,建立相应的培训内容。 五、对已经确定的培养对象进行人才管理。人才管理简单的说就是选用育留,要是详细可分为:吸引与招聘、测评与评估、绩效管理、人才开发、员工继任、员工保留等。我们发现人才管理其实在TD中贯穿了始终,但最后的后任者计划与员工保留,所以放置在最后。 好了,老王就吹到这里了,不多说了,明天再见。
赞同
1
评论
分享
每月经综合计算排名可上榜
上榜用户将获得200~800不等的茅豆奖励
近24小时数据量增长最快的文章可上榜