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【理论学习】TD这么火,和传统培训有哪些异同?又该如何转型?

2020-09-29 打卡案例 94 收藏 展开

随着人力资源的发展,越来越多高薪HR岗位出现在我们面前,比如人才发展TD,在各大企业的招聘信息中薪酬都超过50w。高薪的背后,都意味着高价值,那么关于TD,各位HR如何看待?它和我们传统培训有哪些联系,又有哪些区别呢?我们中小企业是否需要做...

随着人力资源的发展,越来越多高薪HR岗位出现在我们面前,比如人才发展TD,在各大企业的招聘信息中薪酬都超过50w。高薪的背后,都意味着高价值,那么关于TD,各位HR如何看待?它和我们传统培训有哪些联系,又有哪些区别呢?我们中小企业是否需要做好人才发展?又该如何做呢?

TD这么火,HR如何看待?它和传统培训有哪些异同?又该如何转型?

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我是TD,我不是做TTT的

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TD的探索与应用

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不是谁都能胜任TD的

382点赞 秉骏哥李志勇

写总结,当牛人

我是TD,我不是做TTT的

王胜会卷毛老师
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Hello!亲爱的三茅HR小伙伴!我是@工具书作家王胜会-卷毛老师!我是TD,我不是做TTT的,这句话,我不是第一次听见,也不是只从一个HR朋友口中听见,好像要极力与T撇开关系做出区分一样哈哈。TD(TalentDevelopment)即人才发展,不同于传统的培训Training,或者传统的TTT那样,就是向员工传授其完成本职工作、提高工作能力所必须掌握的各种知识和技能(比如,与工作相关的知识、技能、价值观念、行为规范等)那样的过程。企业中的TD岗位主要负责关键人才的开发工作,TD的具体工作范畴涉及人才盘点、胜任力模型、人才画像、任职资格体系、人才测评、人才开发、领导力、人才梯队、人才蓄水池、继任者计划等等。我们在网上随便找一下看两家公司TD岗位的JD范例:1.××公司人才发展专家(TD)岗位描述:(1)理解业务战略,把握业务节奏,通过组织诊断、团队学习、绩效创新等,建立并管理公司职位管理体系...

Hello!亲爱的三茅HR小伙伴!我是@工具书作家王胜会-卷毛老师!“我是TD,我不是做TTT的”,这句话,我不是第一次听见,也不是只从一个HR朋友口中听见,好像要极力与“T”撇开关系做出区分一样哈哈。

 

TD(Talent Development)即人才发展,不同于传统的培训Training,或者传统的TTT那样,就是向员工传授其完成本职工作、提高工作能力所必须掌握的各种知识和技能(比如,与工作相关的知识、技能、价值观念、行为规范等)那样的过程。企业中的TD岗位主要负责关键人才的开发工作, TD的具体工作范畴涉及人才盘点、胜任力模型、人才画像、任职资格体系、人才测评、人才开发、领导力、人才梯队、人才蓄水池、继任者计划等等。

 

我们在网上随便找一下看两家公司TD岗位的JD范例:

1.××公司人才发展专家(TD)岗位描述:

(1)理解业务战略,把握业务节奏,通过组织诊断、团队学习、绩效创新等,建立并管理公司职位管理体系;

(2)参与公司人才管理体系建设,尤其是核心岗位的体系建设,负责核心岗位人才的选拔、发展和任免等;

(3)运用管理实践的专业理论、方法、工具,为业务部门提供专业解决方案,实现组织能力全面提升;

(4)根据组织发展需求设计关键人员成长路径及人员培养方案,有效制定和实施关键人才发展计划并跟进实施。

2.京东商城(武汉)TD人才发展经理

工作职责:

(1)建立人才选拔储备机制,定期对人才进行盘点评估;

(2)建立干部和核心员工个人发展计划,推动和完善员工职业生涯管理;

(3)主导搭建培训体系,并制定相应培训计划,落实培训项目;

(4)推进其它组织发展、培训相关的项目进展

任职资格:

(1)统招本科及以上学历 ;

(2)5年以上人力资源工作经验,至少3年以上大型企业人才发展经验;

(3)熟练掌握各种人才发展工具,对于人才评估、核心岗位梯队建设等有实操经验;

(4)较强的人际敏锐度,出色的跨部门沟通协调能力。

 

可见,虽然描述的较简单,但是侧重点还是明确的。TD岗位本身就属于非常专业的领域,日常工作中运用到的专业技术性也比较强,不是具备一两年的培训主管的工作经验就可以搞定的,必须具备系统的专业知识体系和实战、实务、实操能力。尤其是中小企业,可能某个关键岗位上的某一位员工离职,就导致整个业务的停滞,或者流程链条的断裂。大多数企业TD岗位主要的工作任务包括三大业务板块:胜任力模型搭建、人才测评、领导力开发。

一、关键人才胜任力模型设计

根据对胜任力的分类,企业整体的胜任模型主要由三个部分组成:全员核心胜任力、领导力和专业胜任力,各部分在不同的层面反映了对员工能力素质的要求,而TD是在此基础负责关键人才胜任力模型的构建和关键人才的开发的。

 

1.全员核心胜任力

全员核心胜任力是基于企业核心价值观而形成的,它体现了企业的文化、企业的经营准则和业务特色等,它是组织对所有员工的要求,体现了组织员工的公共行为方式,它可以用于员工招聘与绩效考核中。包括客户导向、责任心、诚信、纪律性、持续学习等。

 

2.领导力

领导力是指完成团队管理及领导职责所需具备的胜任力,是组织领导者应该具备的素质,它可以作为选拔、考核职位序列经理岗等领导者的辅助工具。

如管理岗位通用胜任力包括:战略思考力、团队建设能力、激励能力等。

 

3.专业胜任力

专业胜任力是由基于企业的战略目标而决定的,是完成各岗位工作所需具备的胜任力,它体现了员工在不同组织分工或角色条件下不同的专业胜任力,它可以用于员工的招聘、晋升、岗位调整等。

如人事经理的专业胜任力包括:沟通能力、说服能力、组织协调能力、专业知识运用能力等。

 

4.关键人才胜任力

关键人才胜任力是基于人才盘点筛选的核心岗位、骨干岗位的胜任者所需具备的能力,或者换一句话就是那些区别于圆满完成工作任务的卓越绩效创造者所需具备的能力。

比如,“领着干、帮着干、跟着干、对着干”中那些“领着干”的人才;

比如,“技能业绩+意愿态度两个维度四个象限”中那些“技能业绩高意愿态度好”的人才;

比如,“三商”中那些“高智商、高情商、高逆境商”的人才;

比如,“三能”中那些“能写、能讲、能谈”的人才;

比如,像杰克·韦尔奇在《赢》中提出的具备“4E+1P”的人,即具备积极向上的热情(Energy)、激励别人的能力(Energize)、决断力(Edge)、执行力(Execute)和激情(Passion)的人等等。

关于关键人才胜任力模型的搭建,可以各有特色,就看你从那维度下手,通过什么形式呈现出来了而已。

 

二、关键人才的测评体系设计

(一)不同层级的人才测评设计

人才测评的层级对象包括组织中不同的职务层次,可以区分为四种类型,即一般职员、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员,TD必需在每个层级甄别出关键岗位和关键人才。

 

1.适用于一般职员的测评设计

一般职员通常是指组织中基层的生产、服务、业务工作人员,他们所从事的工作任务量大,工作内容单一。虽然一般职员负责组织相对底层、简单的工作,但作为组织正常运作的基础,他们的素质和工作水平对组织的绩效有直接的影响。

对于一般职员而言,其胜任力特征主要为个性特征、与岗位相关的专业技能、一般能力、心理健康状况等。对于员工的专业技能测评可以通过简历筛选法和笔试法(技能考试)来完成。另外还需要对员工的心理健康状况进行测评,针对异常情况,组织要有针对性的做出辅导和安排。

适用于一般职员的测评工具有Y-G性格测验、SCL-90测验和霍兰德职业兴趣与价值观测评量表、投射测试、16PF量表。

 

2.适用于基层管理人员的测评设计

基层管理人员一般是指在生产、销售、教学和科研一线,承担管理任务来保证各任务在基层全面落实,如班主任、车间主任、领班、工头等。

适用于基层管理人员的测评工具有沟通能力测验、管理能力测验、16PF量表、操作能力测验等。

 

3.适用于中层管理人员的测评设计

中层管理人员是组织中的执行层,他们是组织管理的中坚力量,是组织领导联系一般职员的纽带和桥梁,也是一般职员的直接管理者。中层管理人员的主要职责,包括执行公司的决定,与上级、同级和下级沟通,对本部门事务进行管理,参与员工的职业生涯管理。

中层管理者所应具有的品质是多样的,要有健康的身体,又要有较高的智力水平,要对组织忠诚,有创新意识,还要掌握相关的专业知识和技能。所以,对中层管理人员进行测评时要针对四个方面进行,包括能力、个性特征、动力适应性和知识经验。

适用于中层管理者的测评工具有沟通能力测验、管理能力测验、霍兰德职业兴趣与价值观测评量表、16PF量表、DISC测验等。

 

4.适用于高层管理人员的测评设计

高层管理者位于组织的最高层,需要对整个组织负责,他们负责确定组织目标,制定组织战略,监督和解释外部环境状况,针对影响整个组织的问题进行决策。高层管理人员的胜任特征主要有工商管理能力、变革与决策意识和能力、创造性思维、较高的成就动机、坚韧的毅力、沟通能力等。

高层管理人员需具备较高级的复杂能力,可以采用以下测评工具对其进行考察,包括情景模拟测验、DISC个性测验、经营决策能力测验、领导能力测验等。

 

(二)不同岗位的人才测评设计

各岗位的任职技能、业务的活动性质、工作难度、工作条件等是不同的,各岗位对组织的贡献也不相同,因此针对不同岗位的人才测评也就不同,TD必需在每类岗位甄别出关键岗位和关键人才。

企业部门设置大致可分为销售部、财务部、研发部、售后服务部、行政人事部、生产部,下面仅选择一些有代表性的岗位来说明其素质要求及测评工具选择。

 

1.适用于销售岗位的测评设计

销售岗位对员工的基本素质要求包括良好的沟通、协调和人际交往能力,应变能力、适应能力和情绪控制能力强,熟悉产品知识、营销知识和销售渠道,具有良好的客户关系,个性表现为乐观、热情、健谈、耐挫性强。

适用于销售岗位的人员测评工具包括职业适应性测验、敏感性与沟通能力测验、性格测验、无领导小组讨论、交往能力测验。

 

2.适用于财务人员的测评设计

财务岗位对员工的基本素质要求有具有良好的判断力、决策力和金融预测力,有专业资格认证和良好的职业道德,个性表现为细心、精准、严谨、谨慎、原则性强。

适用于财务岗位的人员测评工具有数量分析能力测验、DISC个性测试、面试(结构化或非结构化)、工作动机测验、职业价值观测验。

 

3.适用于研发部人员的测评设计

研发岗位对员工的基本素质要求,包括具有发现和解决问题的能力,具有独创性和创造性,思维严密,善于学习,具有相应的技术等级认证。

适用于研发岗位的人员测评工具有逻辑推理测验、抽象推理测验、创造力测验、专业知识测验、成就动机测验。

 

4.适用于售后服务部人员的测评设计

售后服务岗位对员工的基本素质要求,包括具备良好的沟通能力和一定的专业技能,熟悉产品知识,具备良好的应变能力,工作中应热情、耐心、细心、友善。

适用于售后服务岗位的人员测评工具有交往能力测验、工作动机测验、职业价值观测验。

 

5.适用于行政人事部人员的测评设计

行政人事岗位对员工的基本素质要求,包括具备良好的人际沟通能力、适应能力、全面细致的分析能力,熟悉行政人事管理的专业知识和相关的劳动法规,工作中应热情、可信、细致耐心。

适用于行政人事岗位的人员测评工具包括DISC个性测验、无领导小组讨论、沟通能力测验、职业适应性测验等。

 

6.适用于生产岗位的测评设计

生产岗位对员工的基本要求,包括具有时间管理能力,熟悉生产流程、操作能力强、反应灵敏、具备安全生产知识,有认真、负责任的工作态度。

适用于生产岗位的人员测评工具有操作能力测验、价值观评定、面试(结构化或非结构化)、兴趣偏好测验、专业技能测验。

 

(三)不同内容的人才测评设计

人才测评根据测评的不同内容,主要包括用于招聘的测评设计、用于晋升和考核的测评设计、用于人力资源开发的测评设计、用于激励的测评设计及用于职业选择的测评设计等五项内容。

 

1.用于招聘的测评设计

人员招聘选拔的目的在于择优淘劣,将真正适合组织需要的人才甄选出来。招聘是具有选拔性质的测评,应该根据招聘的目的来设计测评工具。

 

在招聘中主要测评以下三个方面的问题。

(1)考察应聘者的个性特征及职业兴趣。个性特征包括人的情绪、态度、气质、价值观、性格等方面,个性特征对个人的心理特点和行为方式有很大的影响,所以个性特征是对应聘者甄选过程中的一个考察点。

职业兴趣会影响人们的职业选择和工作的稳定性,另外,职业兴趣能发挥个人的主动性和创造性,能够开发个人的潜力,使个人在职业活动中取得新的成果。所以,在人员甄选过程中检测应聘者的职业兴趣也是很有价值的工作。

(2)诊断应聘者的能力特征。能力是顺利完成某一工作(活动)所必需的主观条件,它直接影响工作(活动)效率,能力总是和人完成一定的活动相联系在一起的,离开了具体活动既不能表现人的能力,也不能发展人的能力。根据岗位要求录用人员,根据应聘者的能力特征将其配置到合适的岗位上,使得人岗匹配,实现人才的合理配置。

(3)在情境模拟法中考察应聘者的行为特征。在情境模拟状态下,针对有关的评价维度对应聘者表现出的行为给予评定,以考察应聘者与岗位需求、组织目标相关的行为。如对英语翻译人员的情境模拟任务是限时翻译,对销售人员的情境模拟任务是现场销售某种产品。

 

在招聘测评中有两种测量工具,一种是选拔性质的测量,另一种是淘汰性质的测量。其具体内容如下表所示。

测量工具

内容

适用对象

测评设计注意事项

选拔性质的测量(即择优策略)

尽可能全方位多角度了解应聘者的情况,依据岗位要求综合性地评估应聘者的优势水平、与岗位的匹配度,从中选择优势最强的人员

适用于职位较高、责任较大的人员,一般是指管理人员

测评设计要全面、详尽,针对不同岗位考察的重点,精细化的设计各测评维度的权重

淘汰性质的测量(即淘劣策略)

依据职位要求规定岗位工作人员所必须具备能力的基线水平,通过能力测验筛除不能达到基线要求的人员

适用于一般人员的选择

在熟知岗位要求的前提下,要对于考察的能力和筛选标准应该有明确的规定

在招聘测评中一般使用的测评工具包括Y-G性格测验、霍兰德职业适应性测验以及与招聘岗位相适应的胜任力测验。

 

2.用于晋升和考核的测评设计

晋升是组织赋予人员一定的职责和权利,将个人的素质、能力与承担的责任进行优化配置,并给与个人相应的经济待遇和地位。

考核是为了对各级员工的工作情况进行鉴定,为确立新的工作目标提供依据。考核可以对员工的表现予以及时明确的反馈,有利于对员工的发展制定计划或建议,它作为绩效控制的手段,可以提升组织的竞争力。

晋升和考核的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力和品行,通常采用目标管理法、关键事件法、工作标准法、能力倾向测验、评价中心和强制分布法等对员工的表现做出全面的评价。

 

3.用于人力资源开发的测评设计

现代各类组织都特别注重员工的职业发展规划和培训,它们对员工的素质和技能有特殊的要求。为保证组织战略目标的实现,使员工素质与组织的发展相衔接,组织在用人的同时也在不断的培养人才。另外,现今很多组织都有自己的人才储备系统和内部晋升机制,这有利于人才的合理利用,有助于实现组织的可持续发展。

用于人力资源开发的测评工具包括SCL-90测验、霍兰德职业适应性测验、职业技能测验、公文筐测验、性格测验等。

 

4.用于激励的测评设计

激励是指激发员工的工作动机,即用各种有效的方法调动员工的积极性和创造性,使员工努力完成工作任务,实现组织目标。员工激励性测评的目的在于了解员工的需要,为满足员工的需要而采取措施来激发他们的工作积极性。

用于激励的测评工具有需要测量、成就动机测量和工作内在动机测量。

 

5.用于职业选择的测评设计

职业选择是个人对于自己就业地域、行业及专业方向的挑选和确定,它是个人真正进入社会生活领域的重要行为,是人生的关键环节。

个人的气质、性格、能力等对择业有重要的影响,在职业选择测评中,需要了解个体的智能倾向、个性特点及职业兴趣偏好,然后根据这些特征来确定适合个人发展的职业。

适用于职业选择的测评工具包括Y-G性格测验、霍兰德职业适应性测验等。

 

三、关键人才的领导能力开发                                      

关键人才是官方岗位的领导者,或者具备影响力的意见领袖,或者作为储备人才被TD重点关注,所以,关键人才必须具体高超的领导力,TD要确定好关键人才的领导力,掌握领导力开发的方法,设计规范的流程开发关键人才的领导力。

 

1.关键人才的领导力特质

关键人才应具备的领导力至少应包括六个方面的基本特质,或者说叫领导能力的六个维度:领导远见、领导热情、人才经营、优先顺序、自我定位、领导权利,即关键人才领导力的6P特质。

(1)领导远见(Purpose)

合格的领导者必须对未来有明确的规划,同时向下属展示自己的目标,并鼓励下属为实现目标而努力。作为领导者,首要责任是解释公司的目标,然后向员工分配任务、辅导员工工作,领导者的责任是将明确的规划变为现实。

(2)热情(Passion)

领导者必须对所从事的工作和事业拥有极大的热情。合格的领导者在全心全意的履行经营信念和承诺时,还要调动下属的积极性。一个不能调动下属工作热情、不会激励下属的人,是没有资格做领导的。

(3)自我定位(Position)

领导者在组织中的角色包括:为人上司,为人下属,为人同事,作为自己。在工作中领导者应明确自己扮演的角色,面对不同的角色应该担负什么样的责任。

(4)优先顺序(Priority)

领导者每天都会被大大小小的繁琐工作所包围,优秀的领导者必须能够明确地判断处理事务的优先顺序。工作中要想加强领导绩效,就必须科学地取舍,在有限的时间和资源范围之内,根据事情的轻重缓急对其进行处理。

所以,领导者既要确定做什么,又要确定放弃什么,这两个决定同等重要,而且都需要领导者的勇气和智慧做铺垫。

(5)人才经营(People)

组织中最重要、最具有能动作用的资源是人才,作为领导者,在专注于业务运营和客户管理的同时,还要重视人才建设,严谨的识人、选人、用人、留人。

领导者应该相信上司、同事和下属都是组织中可以依赖的资源,都是组织的绩效伙伴。领导者应具备人才经营的观念和方法,使人才能力得到发挥,为企业创造价值。

(6)领导权力(Power)

领导者的影响力既与其自身的领导能力、领导方式和行为有关,也和领导权力有关。领导权力运用得当可以使领导者的影响力倍增,而如果滥用权力或只使用权力进行管理,则会使其影响力大打折扣。

 

2.领导力开发的三种方法

(1)教练制

英特尔运用多种方法实施领导力提升的培训,其中之一就是教练制。公司指定内部专家、技术能手或高层主管作为受训者的搭档或陪练,对后者进行一对一针对性培训;或由经验丰富的老员工为新员工提供咨询、辅导,达到提升后者综合领导能力的目的。

(2)职位轮换

不少公司往往通过岗位调动、职位轮换的方式锻炼、提高员工的领导能力。例如,英特尔就通过派遣有潜能的管理者到其他国家分、子公司任职一段时日,以提升他们的跨文化管理能力;英特尔还实行一种“二位一体”的任命计划,也就是同一职务同时任命两名经理人,指定其中一名为助理,给他提供实习、锻炼的机会,培育其快速成长为合格的经理人。

(3)能力评估

不少公司每年都根据领导才能的界定和模型,进行领导者实际能力和工作作风的评估。评估方式包括员工自评、线上测试和360度评价等,为提升有潜力者的领导才能或构建“人才蓄水池”打下了良好的基础。

 

3.领导力开发的六个步骤

领导力的开发方法主要包括经营诊断、领导力评测、计划设计、计划实施、后续支持、效果评价六个步骤。

(1)经营诊断

经营诊断,即领导力开发的第一步,主要目的是查明领导力开发的原因,实施的关键是对领导力开发进行轻重缓急的判断,并确定领导力开发的目标。经营诊断可以运用现场调研、焦点小组访谈、SWOT分析或内容分析等方法。

(2)领导力测评

领导力测评,主要是帮助领导者了解自己的真实需求,找到“镜中自我”,明确自己真正缺少的素质、特征或能力,以及需要通过什么样的途径来开发和学习,帮助其制定量身定制的发展计划和具体行动方案。

(3)计划设计

计划设计,是承前启后非常重要的一个步骤,内容主要包括领导力开发计划小组人员的甄选、开发时间和周期的确定、领导力模型的构建,以及围绕领导力特质所策划的一系列开发方式设计,比如培训模式、行动学习、情境模拟、角色扮演、课堂互动、学习效果反馈等。

(4)计划实施

计划实施是计划设计的后续步骤,需要充分调动组织内外部资源,对计划进行有序的推进、创造条件、保证领导力开发项目的顺利完成。这一步的关键是组建行动学习团队。

(5)后续支持

好的领导力开发活动不应局限在教室里、课堂上,它还要为受训者提供培训迁移的强化环境和支持,以保证受训者学到的知识、技能、技巧能够有效地运用到工作岗位上。

(6)效果评价

作为领导力开发的最后阶段,效果评价还要弄清楚以下问题:如何修改和完善领导力开发计划?如何排除领导力开发计划实施的障碍?如何把领导力开发的方法、工具、措施与期初目标紧密相联?能够客观、明确地回答这些问题,才能保证下次领导力开发项目的效果。

 

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TD,是大厂火—人才发展的计划与实施管理

阿东1976刘世东
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TD,只是大厂的火人才发展的计划与实施管理更专于人才的发展管理以图前途番外语:从土地使用看业务分工的专业化进程在前天正好在与老爸老娘说到个人的私心问题。特别是在以前的大锅饭时代的农业社更是彰显无疑,不少人都想自己省力做假活。那时我还小只记得地里大片大片的都是一色庄稼。一整块不是玉米,就是麦子,高梁等。都是大家一齐种一齐收,然后再劳动力来分粮。但据说收成都不是很高,分粮后也会有矛盾。后来由农业社的大种庄稼,进行了土地承包到户。每家人都是四季蔬油菜玉米麦子高梁烟苕谷的全系种植。但逐渐的这样的全系小块种植花式太多,要花农民更多的精力。于是人们的种植种类在逐步减少,现在有的甚至只种点小菜麦子玉米稻谷了,其他的都不种了。而更有人将地方都集中流转承包出去给做农业专业种植。既是大块分类种植也是科学的单一精细轮种。从基础农业发展我们可看到一个过程:大锅饭的全系种植承包...

TD,只是大厂的火——人才发展的计划与实施管理

——更专于人才的发展管理以图前途

 

番外语:从土地使用看业务分工的专业化进程

 

        在前天正好在与老爸老娘说到个人的私心问题。特别是在以前的大锅饭时代的农业社更是彰显无疑,不少人都想自己省力做假活。那时我还小只记得地里大片大片的都是一色庄稼。

        一整块不是玉米,就是麦子,高梁等。都是大家一齐种一齐收,然后再劳动力来分粮。但据说收成都不是很高,分粮后也会有矛盾。

 

        后来由农业社的大种庄稼,进行了土地承包到户。每家人都是四季蔬油菜玉米麦子高梁烟苕谷的全系种植。但逐渐的这样的全系小块种植花式太多,要花农民更多的精力。

        于是人们的种植种类在逐步减少,现在有的甚至只种点小菜麦子玉米稻谷了,其他的都不种了。而更有人将地方都集中流转承包出去给做农业专业种植。既是大块分类种植也是科学的单一精细轮种。

 

        从基础农业发展我们可看到一个过程:大锅饭的全系种植——承包到户的全系种植——家庭式的选类种植——科学的农场专业单轮精细种植。

        而这样的总而分,分而细,细到综合协调的精细的发展过程,其实不仅是农业,也同样发展到了社会各行业的方方面面。

 

回话题:TD——人才发展,一个专业里的头部工程

 

        对于TD其实就如人力资源的三枝柱一样,说得那么火的样子,其实还是就那些大厂做了一点,而有些中小微也跟了些搞了些培训代TD的岗位名称。

        现在就TD我们来聊聊。

 

        一、那么关于TD,各位HR如何看待?

 

        关于TD在我个人看来,就如我在2018年关于“TD、LD、OD的三大发展的相关知识”的分享中,于《还记得3D吗—人力资源也有3维?》一文中,以比较简单的直白的语言进行了我的认识分享(有兴趣者可点击阅读,决不会让你失望,神秘的岗位,简单的内容)。

        在我看来,TD,正如我写的两个标题一样,在大厂里是进行人才发展计划管理、实施管理的,同样这样的人才本也是属于企业的骨干、核心人才,而人才发展是企业的头部人才工程。

 

        因此,对于TD——人才发展,我认为应这样理解:

 

        1、在企业做TD,是需要对人才的提升发展进行持续激励并持续培育的。

        每个优秀的人才,之所以会贯以人才,就是因为他们能将优秀进行持续的发酵,将优秀做成了习惯。

        因此,做TD,我们也需要思考如何通过薪酬、福利、绩效、学习等的管理激励来让员工感受为了自己的前程我们需要学习提升,为了更多的收益,我们还需要学习发展。而在企业能提供他们学习发展的机会,有让他们学习发展的手段。

        因此,他们在工作是值得的,是会有收获的,他们才会一直的提供劳动成果,才会愿意一直为企业工作。

 

        2、在企业做TD,要明白人才的发展培育也是要讲性价比的。

        我时常在说招聘才是人才之源,而培训也只是锦上添花。因此,做人才发展最好的源头还是招聘。要能招募到优秀的员工。才能让我们在后续的人才工作上具有更好的效果。俗话说的好,好钢要用在刀刃上就是这个道理。

        因此,做TD,虽然不是直接做招聘,但我们需要拥有在现有员工群体中寻找我们能进行人才培育的对象。才能做到在人才使用上不欠缺,不浪费。而这恰恰是LD应该要做的事情,既要有优秀人才的培育诞生,又还不要过于浪费培育资源。

        因此,做TD需要人才识别能力、做胜任模型搭建,甚至是协助招聘HR挑选人才,以此获得良好的种子人才。

 

        3、在企业做TD,是需要研究企业发展的战策略匹配人才培育发展计划的。

        在人力资源管理中,我们时常说要进行人才盘点,要做员工培训计划,要做人岗匹配。所有的这些动作,都涉及一个目标的———让人才能有更高的性价比。让人才发挥最大作用,让人才匹配企业发展需求。因为太高配是人才浪费,过低配导致工作效率低下,质量低劣。

        因此,人才发展工作,更重要的是做人才发展的培育计划管理与培育的实施检评测管理

        做人才培育计划是为跟上企业发展的核心人才的供应管理,而做实施检评测是为保证培育计划的落地,与人才的培育成果。既要保证人才的配备使用,同时保证企业人才的合格有效使用。

 

        综上,

       TD这个人才发展工作就好理解了。需要做好企业头部人才招募、识别管理;做好骨干人才的发展、留任激励;要做好人才的梯队、储备建设。

        那么在TD岗位主要工作自然要包括:

        胜任力模型搭建(或者资格体系建设)、人才评估检测体系的搭建与组织实施、人才盘点、人才库建设、人才梯队培养、人才匹配计划等内容是毫无疑问的了。

 

 

        二、它和我们传统培训有哪些联系,又有哪些区别呢?

 

        在说到TD与我们传统培训的区别联系,就如我在番外说的农业发展的状况其实是一个道理。

        日常的传统培训,其实是一个粗糙的包括企业人才培育发展在内的大的板块工作。主要为的是提升企业整体层面的工作熟练程度,是以熟练为主要手段来提升工作效率的。对于企业的骨干核心人才更多靠的是其本身进入企业时所携带的人才本质。虽然也为企业骨干、核心人才的发展服务。但在人才个人的学习发展上,更靠各人的自觉自学。

 

        TD的人才发展,更注重企业有潜力人才、核心人才的发掘与培育,是为匹配企业发展战策略服务的。是在传统培训中抓出来的以前不在重心、并不是特别关注培育的企业骨干、核心人才的继续教育。是为了激励人才的作用发挥、在企留用,以使人才能为企业创造更多价值服务的。

 

        因此,传统培训可以包含TD,但双方的主要目的是不同的。前者主要业务的熟练,后者主要为人才的持续奉献。

 

        三、我们中小企业是否需要做好人才发展?又该如何做呢?

 

        对于中小企业是否需要人才发展的工作,其实同样可以在我的番外语发现我的看法。

        中小微企业,如果是偏小的企业,那么真的还没有必要将人才的培训与培育分得那么细。毕竟所有的生产经营动作都应该是为了企业的生存发展服务的。

        而在企业的生存还没有进入到要战略起决定性作用的时候,企业还必须要以工作的熟练程度来作为效率的提升前提。

        而这也是为什么大厂会不断的做校招,甚至是将校招给包场的原因。

        大厂他有钱可以在白纸上描绘。因为他们有组织和机制可以更多的兼顾更为长远的效益追求。因此,在招来培育的大学生人才的时候,可以专注的培育,以匹配企业的发展。而在其他的组织中,会将主体的生产经营营收等工作都保证到位。

        做人才发展是需要时间与金钱来打底的。毕竟做管理,是需要投入的。如果短期不见成效,中小微企业你还愿意看着吗?

 

        但中小微企业呢?

        需要的是将现在的工作给干好,干精细了,所以在招聘的时候更为强调工作的经验,需要的拿来即用。

        因此,在企业的人才管理上,更注重任职资格体系搭建,有的甚至没有做胜任力模型。而在人才评估上更是没有那个精力。对于核心人才及后备干部培养等虽然有需求,但更多的都是靠的挖角。

        而作为一个TD的岗位人才,在上述内容下更是具有跨越招聘,培训,绩效、规划等数个模块的能力。很显然,在中小微企业有这样能力、做这样工作的岗位更适合于企业的HRD。

       那么,中小微企业应该如何开展人才发展工作呢?当然是基于现在的生产经营要求,将匹配计划缩短,从大厂3、5、10年发展标准,缩减为自己的1、2、3年标准来匹配企业的人才需求,做发人才的开发与匹配。那就是做好本企业的人才发展工作了。

 

        小结:

        企业的TD,人才发展工作是需要看企业的发展需求的。而这样的人才发展的对象是匹配企业留住人才需求,匹配企业的发展战策略需求而进行的,有关人才的培育、实施、检测、评估等一系列内容的。

        是需要TD人才具有跨越招聘,培训,绩效、规划等模块能力的人才。

 

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TD的探索与应用

李继超
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TD(TalentDevelopment)的探索与应用一、前言TD(TalentDevelopment)这个概念近年来比较流行,在行业内的知识信息也是多种多样,甚至如题中所说,都已形成需求和岗位了。但具体的理解和做法咱仅算处在探索阶段吧,说实话笔者不太能够确定自己理解的TD是否与大家相同,若叙述的不确,还请指正,并且见谅。笔者最初接触TalentDevelopment时的理解是人才智力开发,其系统与之前分享的《企业文化建设及本质探索》和《组织发展战略的探索》一脉相承。广义上,是在组织进化的基础上对个人智力、群体智慧、集体意识等不同阶段的研究。狭义上,是对某一组织在某一阶段内的人才智力的凝索、评估、整合、规划的过程。本次我们探讨的内容,也将在狭义范围内做出定义与研究。二、主要探索维度与要素2.1意义本来这个领域应算作人才培训与开发模块,但就如之前我们探讨的许多话题一样,随着人力资源领域的发展与探索,再加上历史...

TD(Talent Development)的探索与应用

一、前言

TD(Talent Development)这个概念近年来比较流行,在行业内的知识信息也是多种多样,甚至如题中所说,都已形成需求和岗位了。但具体的理解和做法咱仅算处在探索阶段吧,说实话笔者不太能够确定自己理解的TD是否与大家相同,若叙述的不确,还请指正,并且见谅。

笔者最初接触Talent Development时的理解是人才智力开发,其系统与之前分享的《企业文化建设及本质探索》和《组织发展战略的探索》一脉相承。广义上,是在组织进化的基础上对个人智力、群体智慧、集体意识等不同阶段的研究。狭义上,是对某一组织在某一阶段内的人才智力的凝索、评估、整合、规划的过程

本次我们探讨的内容,也将在狭义范围内做出定义与研究。

 

二、主要探索维度与要素

2.1 意义

本来这个领域应算作人才培训与开发模块,但就如之前我们探讨的许多话题一样,随着人力资源领域的发展与探索,再加上历史因素,现结构框架下的人力资源系统和认知难以全面的满足企业的发展需求,因此产生了“HR三支柱”、变种股权期权激励等等新生产物。以笔者有限的经验来看,基本均为本质要素的分解、重组后的个性解决方案。

是知识体系的进化?还是历史长河中的反复?这很难判断。

但是,对人才的认知、理解、本质开发的趋势是较为清晰的。

TD的研究不论是在广义还是狭义哪个方面,都有重要的探索意义。

(为方便阅读和探索,以下文中出现的“TD”均代表狭义定义)

2.2 研究对象

TD的研究对象(现阶段):基本是围绕人才智力(主要是能力)展开的。通常的领域和企业应用范围可以参考胜任力模型的三要素维度:核心能力素质、通用能力素质、专业能力素质。(记得以前分享过一篇关于“胜任力模型”的文章,实在记不清标题了,有兴趣的伙伴可以试着倒到看啊,一会儿把模型粘到下面给大伙参考,就不详述了)

胜任力模型样版:(大家好俺是个图儿,但只是补充项,不是重点哦)


2.3 研究维度

上文说到,对TD的研究维度为人才智力的凝索、评估、整合、规划。下面我们来一一探索。

(1)、人才智力的凝索:

首先,先要对人才进行盘点,此次盘点侧重于能力开发维度,对绩效的影响权重要适当放开。(知识点可参考《基于人力资源战略的人才盘点与岗位价值评估》)

之后,我们要结合胜任力模型的设计,并在凝练三要素诸族能力的同时,加入文化要素,使之成为具备组织特性的智力标准。

(2)、评估

对多维能力族的评估是了解和精准定位人才类别和级别的重要步骤,只有评准、选对之后的工作才有价值。至于评估的方法有很多,如常见的:常规面试、笔试、背景调查情景模拟(评价中心:公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演)、案例展示、被评者叙述(自述、案例描述等)、经典测评量表等。还要结合绩效考核的结果应用同步完成评价程序。

(3)、整合

对于人才智力的整合类似于选用育留中的“用”,这里要应用的是各类人才的不同能力维度,在实操中常见的应用方式就是培训开发,利用整合后的智力资源进行内部消化和增值。与传统培训不同的是,开发的结果更倾向于组织意识的成长,其检验方式是经营状况,而非传统培训的培训效果评估。

(4)、规划

对于人才智力的规划,是TD动态管理的体现。根据组织战略的目标预期,分别对现有人才智力水平和未来结构预期做出对比和评价,即可明确各族能力中的长度、缓急,由此即可制定符合目标要求的方案,需要注意的是,TD动态管理的成本要比培训开发多得多,需要正确评估组织支付能力和财务预算后分阶段实施。

要点:人才智力的凝索、评估、整合、规划是个不断优化、成长的闭环,需要定期循环、实时管理

 

三、TD在人力资源管理中的应用

TD模型的设计思路是基于人力资源管理的战略而定的,在建模的过程中,需要综合考虑人才进出平衡、发展平衡、效价平衡、支出平衡,其中涉及人力资源各个模块,同时考量组织对人才理解的深度与管理水平的程度。

可以说,人力各个模块中均有TD四循环的影响,同时,TD的大循环又同样包纳各个模块并对模块提出具体要求。

 

四、收尾

TD的话题比较系统,因其发展阶段的特征新旧思维的理念又穿插其中,在实操的过程中,难免会有冗沉与断节,因此在模型设计上需要仔细斟酌。大家若是感兴趣的话,咱在后期的周末分享中给大家详细介绍经验啊。(文中涉及的知识维度给大家标注了对应文章,没找到的先把图给粘过来了,理解理解)

周二喽,明天再来一天放假喽,开心的日子啊。提前祝大家节日快乐。

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只要HR不老,就总有新名词跳出来!

九安周丹
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前几天我们开会,总裁在讲话时说:刚刚我跟HR聊天,她说了几个D我非常认同,什么OD啊,TD啊,还有什么D来着?HR在台下补充:LD。总裁:反正就是那几个D,我分不清楚TD(TalentDevelopment)人才发展OD(OrganizationDevelopment)组织发展LD(learningdevelopment)学习发展除了上面这些词儿,我相信还会有更多的新名词会在中国的HR圈子里层出不穷,听着都有道理,都对。但真用起来,还要用好,哪有这么简单。今天的卡题里有好几个问题,每一个问题单拎出来都是一个重磅炸弹。我们一起来拆一拆。一、我们中小企业是否需要做好人才发展?这个问题,我不知道为什么会存在。如果加一个微字,或许还想得通些,变成:我们中小微企业是否需要做好人才发展。微型企业可能确实不太需要做人才发展,统共就那么几个子人,能挣扎着让企业活下来就非常不错了,哪有什么精力搞人才发展啊!所以我的答案是:中小企业需要做好人才发展...

前几天我们开会,总裁在讲话时说:刚刚我跟HR聊天,她说了几个D我非常认同,什么OD啊,TD啊,还有什么D来着?

HR在台下补充:LD。

总裁:反正就是那几个D,我分不清楚……

 

TD(Talent Development)人才发展

OD(Organization Development)组织发展

LD(learning development)学习发展

 

除了上面这些词儿,我相信还会有更多的新名词会在中国的HR圈子里层出不穷,听着都有道理,都对。但真用起来,还要用好,哪有这么简单。

今天的卡题里有好几个问题,每一个问题单拎出来都是一个重磅炸弹。我们一起来拆一拆。

 

一、我们中小企业是否需要做好人才发展?

这个问题,我不知道为什么会存在。如果加一个“微”字,或许还想得通些,变成:我们中小微企业是否需要做好人才发展。

微型企业可能确实不太需要做人才发展,统共就那么几个子人,能挣扎着让企业活下来就非常不错了,哪有什么精力搞人才发展啊!

所以我的答案是:中小企业需要做好人才发展。

前提是我们把人才的发展,并不定义为一个岗位,或者一项工作,那“人才发展”这件事儿,就应该是要持续关注的!

难道能说,公司不设TD这个岗位,我们不就做人才发展了?

或者说,公司要提出了关注人才发展,我们HR才去做人才发展的工作?

这是什么逻辑。

 

二、该如何做好TD呢?

最简单的办法,百度搜索一下,文章之少。而且可惜,我连百度百科词条都没有找到(找到的伙伴可以分享给我)。这说明TD不仅新,还极其不成熟。从出现,到步入大众视野,再到出现标杆企业,再到广泛应用,最后有所建树。这条路,TD没有个几十年,走不出来!

因此,我们有理由相信,几乎所有的人,不管是在做的还是即将要做的,都是在摸索中前进。我们又可以从哪些方面去摸索呢?

1、从全局出发,以战略引领

如果有可能,不要再像招聘一样了,随便一个刚毕业的学生都能去当面试官。人才发展势必自上而下,从全局出发,对人才的需求和培养发展规划自战略分解而来。如此看来,担任TD的人,有点像之前文章里我提到过的“大BP”,拥有较为成熟的HR知识体系和业务思维。

2、打通道,建机制

“发展”作为一个动词来看,是需要给一个能动的空间的。这个公司的空间哪里来?

说人话就是:人才发展通道在哪里。

比如现在好多公司,都在打造职业发展“双通道”。

一个是专业序列,一个是管理序列。或者说P序列,M序列。这背后需要做支撑的是“任职资格体系”。

在搭建新的任职资格体系时,需要先对现组织做诊断,做岗位评估。有的公司是HR自己做,有的公司是请咨询公司,有的公司是联合咨询顾问一起做。

为了维护道路通畅,还需要一些列的保障措施,比如绩效体系、能力提升体系……

 

3、当然,以上只是最基本的前提。我们来看一下,要保障人才的持续成长,到底有哪些可以去做的?

4个大项目,11个小项目。大家可以对照一下,自己的公司哪些东西是有的?哪些东西是缺乏的?如果什么都没有,我实在想不通,直接跳到“人才发展”这个话题上,该怎么去做!如果一项一项都搭起来了,人才发展也是一件水到渠成的事,而处在这个岗位的人推动起整个人才管理的工作也会得心应手得多。(申明:以上模型仅做参考)

好啦,培训与人才发展的区别图里都有,这个问题回答了。

 

三、是在为人力资源做,还是在为组织做?

在一次跟咨询顾问开会的过程中,我问顾问老师:现在最先进的人力资源实践模型是什么样的?

顾问:我想了解一下你为什么关心这个问题?

我:因为我想对标一下我们公司的人力资源现状和最优秀的人力资源模型之间有什么区别,或者区别有多大!

顾问:我可以分享给你,不过也想讲一下我的另一个观点。大家不应该就人力资源而关注人力资源,应该是站在公司和组织的角度出发去看人力资源。外面的人力资源做得再好,不符合你公司的发展阶段和实际情况那对你来说也是没用的。而且,一个公司不可能说单纯追求人力资源是最先进的,最优秀的,这对组织创造了什么价值呢?

公司的发展是一个有着强链接性的系统,有点像我们常说的“供应链”。

打个小结:目标可以宏伟,方向可以远大,路可千万得扎实。

 

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按需给予,中小企业的TD岗位设置

吴西楚
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先说结论,中小企业有没有必要设置TD岗位,没必要,但如果需要也可以设置。没必要主要基于以下三种原因。一是从编制角度,中小企业的人力资源设置更偏基础一些,从编制上来说,是否需要多设置一个岗位,或者说其他岗位是否能够兼任,这件事是存疑的。二是从预算角度,一方面是单纯的岗位预算,中小企业的人力资源部经理的薪资,都未必有大企业的TD薪资高。那是否可以低薪配置呢?也可以,但还是上文说的没必要。因为想要做好这件事,本身就需要更高的素质、更好的大局观和更好的视野,从这个角度上来讲,中小企业的预算恐怕难以支撑;从整体预算角度来讲,TD需要做的很多工作,也需要预算支撑,比如人才测评,比如更近准和更精深的人才体系建设,这些都需要更高的预算,这些预算,未必是中小企业支付不起,而是很多中小企业不愿意过多支付。三是从实效角度。很多TD做的工作,可能会受到企业规模、盈利情况和所在行业的...

先说结论,中小企业有没有必要设置TD岗位,没必要,但如果需要也可以设置。

 

没必要主要基于以下三种原因。

一是从编制角度,中小企业的人力资源设置更偏基础一些,从编制上来说,是否需要多设置一个岗位,或者说其他岗位是否能够兼任,这件事是存疑的。

二是从预算角度,一方面是单纯的岗位预算,中小企业的人力资源部经理的薪资,都未必有大企业的TD薪资高。那是否可以低薪配置呢?也可以,但还是上文说的没必要。因为想要做好这件事,本身就需要更高的素质、更好的大局观和更好的视野,从这个角度上来讲,中小企业的预算恐怕难以支撑;从整体预算角度来讲,TD需要做的很多工作,也需要预算支撑,比如人才测评,比如更近准和更精深的人才体系建设,这些都需要更高的预算,这些预算,未必是中小企业支付不起,而是很多中小企业不愿意过多支付。

三是从实效角度。很多TD做的工作,可能会受到企业规模、盈利情况和所在行业的限制,比如人员的职业通道的规划,有些是TD可以做的,有些未必是他们能够做的。

 

那为什么说没必要但可以做呢?

那就是因为虽然没必要,但对于部分企业可以做,就看怎么做。

首先是什么样的企业可以做。一是企业盈利效果好的,人力资源预算很大程度上跟企业的盈利情况成正相关,所以只有盈利好才是人力资源做的更好的保障;二是企业重视且已经具备一定的科学的管控基础的。企业只有搭建好基础的科学的人力资源平台,TD才可以发挥更好的效用,简单地说,TD虽然作用不仅仅是锦上添花,但TD本身作为巧妇也很难为无米之炊。三是企业本身处于的行业或在行业的地方、发展的阶段仍处于发展阶段的。如果是夕阳产业,或者是刚刚初创产业,其实并不是非常的有必要。

 

那么具体如何定位TD,需要TD发挥什么样的作用,更需要我们做好系统的工作。

一是做好三个前提。就是解决上述可能的问题,首先是确保预算保障,有充足的预算;二是有制度保障,TD的工作也是一个高度配合的工作,必须得到相关业务部门的支撑;三是有政策保障,也就是TD所做的工作,能够得到充分的认可,并能够得以支撑推进。

二是做好三个方向。TD的第一个方向,就是人才的测评,没有测评就没有规划,如果连员工的素质都没有准确的诊断,那又如何进行员工的规划。当然,这里也包含了需要诊断出哪些是核心员工,哪些是企业的关键人才,TD一定是更加关注甚至就是关注核心人才、关键人才的。第二个方向就是规划,也就是员工将从何处发展到何地,未来企业将为员工建构怎样的职业生涯发展通道,这些都是需要进行规划的。第三个方向是实施,重点是针对员工的综合素质的提升,尤其是核心员工、战略发展方向员工的素质的提升的实施。

第三就是要做好三个注意。一是注意培训专员和TD的支撑配合和区分,招聘TD,绝不是又招了一名培训专员而已。也不是招了TD,很多培训的事情就完全交给TD;二是注意做好系统性的工作,也有企业只是单纯的把TD定位成核心人才培养,这样就有些片面了;三是注意做好部门支撑工作,不能把TD当成一个独立的甚至孤立的岗位,而是要和部门的工作充分相融合的、相结合,才能够更好的发挥功效。

 

从本质上来讲,人力资源发展的未来途径,也必然是更加的精细,定位也会更加的清晰,工作的标准化程度越来越高,类似于TD等细分领域的岗位会更多。但也需要注意,并非每个企业都需要配备,每个企业都需要根据自身的情况决定配备与否,即使配备了,也需要注意岗位的定位和后台的支撑,确保发挥更好更大的效用。

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不是谁都能胜任TD的

秉骏哥李志勇
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  TD(TalentDevepllpment)收入这么高,相信任何HR都心向往之,然而,我们现在胜任吗,不妨这样来思考:1、TD到底是啥  TD即人才发展,主要负责单位关键岗位的人才发展工作,工作内容有:搭建岗位胜任力模型、人才发展、接班人计划、人才盘点等。可以从以下几个方面来理解:1)工作对象  针对的是关键岗位,而不是所有岗位,关键岗位具体是哪些,需要与公司领导商定,并根据公司实际情况进行不定期的调整。  个人认为,就是创造单位利润80%的那20%的员工,不能简单根据财务数据来框算,必须结合数据及公司经营管理需要来确定。2)能力要求  主要包括三项能力:一是建模。主要是不同职级能力、不同职能能力、企业价值观能力的建模。二是测评。人才盘点时,可以使用:行为面试、360度、管理观察、测评中心等。三是发展。除对员工进行相关技能培训外,还要使用一些员工发展的工作方法,比如:导师制、轮岗、...

  TD(Talent Devepllpment)收入这么高,相信任何HR都心向往之,然而,我们现在胜任吗,不妨这样来思考:

1、TD到底是啥

  TD即人才发展,主要负责单位关键岗位的人才发展工作,工作内容有:搭建岗位胜任力模型、人才发展、接班人计划、人才盘点等。可以从以下几个方面来理解:

1)工作对象

  针对的是关键岗位,而不是所有岗位,关键岗位具体是哪些,需要与公司领导商定,并根据公司实际情况进行不定期的调整。

  个人认为,就是创造单位利润80%的那20%的员工,不能简单根据财务数据来框算,必须结合数据及公司经营管理需要来确定。

2)能力要求

  主要包括三项能力:

一是建模。主要是不同职级能力、不同职能能力、企业价值观能力的建模。

二是测评。人才盘点时,可以使用:行为面试、360度、管理观察、测评中心等。

三是发展。除对员工进行相关技能培训外,还要使用一些员工发展的工作方法,比如:导师制、轮岗、行为学习、工作辅导、增加任务等。

3)工作内容

  主要就是八个字,即:建模、发展、计划、盘点。当然也有其他工作,比如领导临时安排的其他工作。

2、对照传统培训

  从TD的能力和工作内容,可以非常直观的看到与传统培训的区别是很大的:传统培训针对所有岗位,一般要公司/部门/班组分工协作共同完成,还有内训外训之分,不会涉及建模、接班人计划、人才盘点的内容,可以说,TD比传统培训拥有了更多更有价值的内容。

  那么,二者的联系,可以说:传统培训是TD的基础,如果没有传统培训,TD也难以突然在某个单位出现,或者说TD必须建立在传统培训的基础之上,即使有了TD,也不能全然丢弃传统培训,二者是相辅相承、互为补充的。

3、TD的着眼点

  TD的重点是“D”而不是“T”,也就是“发展”,即未来,而不是人才在今天或昨天呈现出什么状态,人才的明天表现如何才是关键。

  那么,单位明天会前进到哪一步,需要哪些关键人才的哪些能力跟上或领着单位跑,这就需要有前瞻性的眼光,需要在“建模”上完善和体现出来;同时,通过测评,就可以知道现有人才与未来人才的距离有多大,在哪些方面以及细节上是需要补短;这种被短,需要通过哪些方面来实现,才有针对性、经济性,效果更好。

4、能否胜任

  从TD的三大主要工作来看,对TD就提出了相应的要求,即:

1)全盘。

  价值观、不同职能、不同职级具备能力的建模,看起来容易,实则要求非常高。想想看,普通的HRM甚至HRD对单位价值观理解、了解有多透彻,高度、宽度、深度如何,能够知悉未来五年十年后董事长/老板或企业对价值观的要求吗;同样,不同职能/不同职能在未来五年十年被赋予了什么新的含义、去除了哪些不适合的任务,能够预测准备吗。

  如果对行业、企业、国内外政治经济发展形势不是非常了解,是难以把握准确的,而且还不得不考虑了一些可能的特殊因素,比如战争、传染病、自然灾害等,没有全方位的准确信息和全盘的把控能力,是难以建模准确并持续完善的。

2)测评高手。

  对这些关键岗位人才的测评,既要用传统或时尚的测评工具,比如:360、测评中心、行为法、观察法等,还要灵活使用一些看起来有些非西方的方法,比如:牌酒法、八字法等。

  总之,方法越多,越能把人识准看透,方法少,就难免蒙了视听。

3)法律人才。

  TD中导师制、轮岗等方法,一定要与相关的规章制度配套进行的,这些制度依法制订是先决条件和要求,如果对劳动法以及国家有关法律法规了解不多,是难以出台有指导意义的合法制度的。

  懂法律条文不难,难的是如何根据实际情况和需要灵活运用,这才是检验能力的时候,没有深厚的实际工作经验,是难以做到的。

5、企业要发展就需要TD

  企业,总是追求利润为最大目标的,企业不分大小强弱,总是希望未来有更进一步的发展。显然,企业要发展,人才发展是前提,不管是自己培养,还是外部引进。

  所以,即使是中小企业,如果老板或公司对未来人才的重视到一定程度,就应当设置TD,这可以是一个人或一个岗位,也可以是一个部门。

  从TD的工作内容和能力要求来看,个人认为,如果由一个人来全权担任,其要求确实是非常高而全面的,普通的任何一个中高管恐怕都难以胜任。

  个人认为,这样的TD,还是从内部提拔为好,毕竟对公司各方面情况较为熟悉,起初不太胜任时,老板、部分高管、HR部门可以适当分担一定的职责,待成长成熟起来后,再全权负责也不迟。

 

随着社会发展,TD越来越受到企业主的重视。为了让三茅的会员学到更多TD的干货知识,三茅联合六名互联网大厂出身的专家,联合开发了《HR高薪专家必修课》,一套课程带你吃透HRBP/OD/TD等大厂HR必备的技能。九月购课有超值活动,想购课的同学请加课程导师微信咨询

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正确看待TD:要积极要求但不要盲目追求

古道陈学杨
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关于TD(TalentDevelopment),在网上有很详细的解释,这里我就不多讲了。我按照我自己理解的意思,就是做好人力资源的供应链系统,确保企业在合适的时候具备相应的人才。这样的表述,并非严谨,但是我自己理解起来,更接地气些。话虽简单,但是要做的工作却是有很多。首先,我在这里,斗胆分享一下我自己的工作经验。记得,在十多年前,我们就开展了类似TD的项目,我们那个时候不懂什么是TD,我们自己给它取了个名字,叫做公司人才JIT供应计划。什么是JIT?其实很简单,就是justintime。所以,整个计划,就叫人才及时供应计划。那个时候,企业接近6000人,市场竞争激烈,虽然年产量都在上涨,但是单品的利润在下降,因此,企业需要通过改善管理来提高利润,对人才的重视度越发明显。要做到及时供应,就是当出现人才缺口的时候,可以在最短的时间内补上,同时,在补人的时候,还尽可能有多个选择,而不是唯一一个人补...

关于TD(Talent Development),在网上有很详细的解释,这里我就不多讲了。

我按照我自己理解的意思,就是做好人力资源的供应链系统,确保企业在合适的时候具备相应的人才。这样的表述,并非严谨,但是我自己理解起来,更接地气些。

 

话虽简单,但是要做的工作却是有很多。

 


首先,我在这里,斗胆分享一下我自己的工作经验。

 

记得,在十多年前,我们就开展了类似TD的项目,我们那个时候不懂什么是TD,我们自己给它取了个名字,叫做“公司人才JIT供应计划”。

 

什么是“JIT”?

其实很简单,就是 just in time

所以,整个计划,就叫“人才及时供应计划”。

 

那个时候,企业接近6000人,市场竞争激烈,虽然年产量都在上涨,但是单品的利润在下降,因此,企业需要通过改善管理来提高利润,对人才的重视度越发明显。要做到及时供应,就是当出现人才缺口的时候,可以在最短的时间内补上,同时,在补人的时候,还尽可能有多个选择,而不是唯一一个人补上。在当时的条件下,难度还是挺大的。

 

围绕这个“JIT计划”,我们当时主要开展了以下的几点工作:


1、根据的5年规划,确定了未来5年的“人才”是哪些。

 

企业未来5年,重点是根据市场的需求开发新产品,以及大力开发国外市场,尤其是欧美市场(出口退税,以及欧美市场对高档品的需求大),因此,研发中心和销售中心是人才开发的重中之重。

我们根据5年的经营数据预测,以及过往的人才流失情况,人才市场的预测等,确定了人才的岗位、数量和胜任标准。

 

2、以自主培养为主,做好内外引流的渠道搭建。

 

这个很像现在国家要推行的“经济内循环为主,内外双循环集合”的意思。

相对于外部引进人才,内部培养的人才对企业的认可和融入会更好。

所以

 

在企业内部,我们实行了轮岗制度、带教制度、储备干部制度、内部竞聘选拔制度。让骨干岗位,从纵向和横向都可以找到人员来补充,这样的选择余地就更多。

 

在基础人才补充方面,跟国内有对口专业的高校加强合作,加大应届毕业生的招聘,为内部增添新生力量。3-5年后,这批人才会成为后起之秀。

这样,从一线到普管,到主管,到中层,再到高层,形成了一个人才储备的梯队。

 

在培训上,由原来的培训部,改变升级为了企业培训中心(类似企业内部的学校),将许多重点岗位的培训标准公开,实行积分制。员工针对自己感兴趣的岗位,可以自主进行学习,达到相应积分的,优先考虑调动或升级。这样,不但给了员工更多的发展机会,也为企业储备人才起到了促进作用。

 

当然,外部人才的储备也不能放松。一方面,企业积极主动跟行业协会进行联系,了解行业内的优秀人才流动情况;另一方,也通过猎头,进行人才的信息收集。经过一段时间的努力,掌握了一部分专业人才的资料。

 

3、加大留人措施,降低因人才不稳定性带来的风险

 

一方面,将人员流失率加入了各个部门的考核,促使各个部门领导更多关注员工的个人情况,有问题会及时反馈和沟通;

另一方,完善了员工沟通制度,加大了工会的积极重用,更多的让员工参与管理,员工提出的意见也及时得到落实和反馈,让员工得到重视,归属感更强。

这样,使流失率降低到一个合理的水平,反而使管理效果更加稳定,人才培养成本也相对降低。

 

通过以上的系统管理,后面几年公司确实没有因为人才短缺遇到问题,不但内部很人员获得了良性的晋升,外部还引进了同行高层、台湾专家以及外国专家。

 

虽然那个时候,我们没有TD这个名词,但是,只要根据企业经营发展的需求,切实地通过管理来解决问题,本质上,我们做了差不多的事情。

 


 

这里,我们可以看到,TD的工作,包含了岗位标准建设、胜任力模型设定、招聘、培训、员工生涯规划等等诸多内容。千万不要简单理解为培训人才这么简单。

 

其次,面对企业总数占比超过90%的中小企业,应当如何做好人才的管理呢?

 

中小企业,因其本身的发展特点,在人才的管理上,绝大部分还是力不从心的。

 

  • 先从中小企业的发展特点看:

 

小企业,往往都是处于初创阶段,生存线上,团队不大,主要是围绕着老板来干活。

因此,老板靠人品、个性、感情、分好钱等等,把这帮员工凝聚起来,一起发展,一起壮大。这个时候,管理上凸显不了很大的作用,更多的是要生存、要业绩,俗话说:“赚到钱再说。”但是,也不是一点管理都不要,必要的一些管理还是要有的,不然会增加损失。

这个时候的人才管理,就是老板和他身边的几个核心。

 

中型企业,一般都迈过了生死线,进入发展期,这个时候,发展较为快速,要抢占更多的市场,因为还没有完全掌握市场的主控权,会跟随市场的变化而改变经营管理,因此,管理上的不确定性也较多,无法开展较为稳定的、长期的管理措施,毕竟,这个时候,还是靠市场获利为主。

所以,这个时候,如果要开展较为全面的人才发展规划不合适,其变化性也比较大,管理措施的稳定性较差。不过,可以开展必要的核心岗位的人才发展计划,同时,关注大企业的人才流动,从大企业找人。

这个时候的人才管理,是能够给企业带来市场和利润的岗位。

 

因此,在中小企业阶段,我认为,可以有人才发展的管理意识,但是在管理上不要过于着急,集中资源在核心功能上。

 

  • 中小企业的HR在学习了TD后,一定要正确看待企业的发展现状,否则会起到反向的效果。

 

常言道,君子不器

 

有的朋友在学习完TD的知识后,回到企业,看到什么地方都不对,都想整改,到处挑毛病,结果搞得“乌烟瘴气”。

就像有个段子讲的,老板学习完MBA后,回到企业进行大刀阔斧的改造,终于把公司改死了。

要正确认识企业所处的阶段和人才发展上的实际需求,用合适的力道来开展管理工作。

如果你学到的TD技能是10,可能你发挥出5,就能解决问题了。用力过猛,物极必反啊!

 

所以,中小企业,要人才,更要合适的人才。

 


 

TD也好,LD也好,OD也好,这些大企业通过自身的发展积累出来的经验,我们要积极学习和借鉴,但切记照搬。这些大企业在初创和发展的前期,也没有这么系统的来开展人才管理。

 

能够在合适的时候做合适的事情,才是高手。

 

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