想让员工长期给你干，不能光靠给高薪

公司一位领导质问招聘经理：

“我们公司这么愿意给钱，难道还招不到人吗？”

招聘经理不亢不卑的说：“不是招不到人，而是招的人，待不长就走了。”

“那也是你的问题！人家为什么会走？还是你人没招对。”

领导浑身都是理，招聘经理不背锅还能谁背？（此处已添加圈子卡片，请到今日头条客户端查看）对以上这种场景，我相信对一些招聘经理来说并不鲜见。当然，这篇文章不是谈招聘的，而是谈人才流动频繁问题：人才流失，真的是人没招对吗？

一个人没招对，那可能是招聘经理的问题，但是一群人没招对，那只能说明是公司的问题。

对于人才流失，现在有两种主流观点很流行：一种是薪资没给够，一种是干的不开心。

这当然说的很对，但是似乎还是忽略了什么。

尤其对于知识工作者而言，有没有考虑到一点：人员流失，是不是工作本身出了问题？管理大师彼得.德鲁克在《怎样做人事决定》一文中提到一种“寡妇船现象”。

说的是一个岗位，谁坐上谁倒霉，再优秀也不例外。如果连续两任领导都在某项工作上栽了，而他们以往都有良好的记录，那么这家公司就多了一条寡妇船。这种德鲁克形容的寡妇船现象，对很多公司来说简直是量身定做，一年之内，能在某些岗位上换3、4个人也不嫌多。

当然，最耳熟能详的案例，某过于中国男子足球主教练了，这么些年走马灯似的换了这么多主教练，成绩却每况愈下，难道真是主教练的问题吗？

一、只为钱工作往往做不好工作

钱当然很重要，它能让我们物质生活的更好，这没有什么好争议的。

不过我们要认识到，现在早已不是过去的年代了，也不再是吃不饱、穿不暖、跑马圈地和资源稀缺的时代了。

所以我们看到越来越多的90后、00后，他们寻找一份工作，钱多钱少并不是最重要，最重要的是能够得到尊重、做自己喜欢的事情。

也可以这么说，在满足基本物质生活的基础上，薪资已经越来越成为保健因子，而不是激励因子。如果你还把奖金拿来当做激励因子去频繁使用，可能很快就会失去效力！更何况，很多奖金本身给的也不多，并没有起到很强的刺激作用。

更重要的一点是，当工作本身更有乐趣的时候，若过于强调外在激励反而会弱化工作本身的激励作用。一群孩子天天中午都在一个老人的屋外踢球，吵得老人无法睡午觉。有天老人出来对那些孩子说：“我特别喜欢热闹，你们过来踢球我很开心。这样，你们每次过来踢球，我就给你们1元钱。”孩子们就很开心，天天来踢。过了几天，老人说：“我这几天没有那么多钱了，你们来踢一次我只能给5毛。”孩子虽然有些不开心，但是还是继续来踢球。又过了两天，老人说：“我实在没有钱了，但我特别喜欢你们过来踢球，你们能不能免费过来踢。”那些孩子撇撇嘴：“没有钱还想让我们免费踢？想得美！”之后就再也没有来过。这是一个非常典型的用外在奖励消解内在动机的例子。

过去，我们总认为通过薪酬待遇能够提高员工工作积极性。确实，一个人的工作动机确实需要外在刺激保持一定的兴奋度，但是只能管一时，无法让人持久认同。从长期来看，物质奖励的刺激作用一定会失去效力，除非能不断的提升奖金额度——这是不是有点加大剂量上瘾的症状？这就很容易造成人对奖励的依赖，甚至本来喜欢做这件事，最后却变成了纯粹为奖励而工作，反而觉得这个工作一点意思都没有了。

而且这样做的另一个风险是，一旦哪天没有物质奖励或者物质奖励降低了，就失去了工作的动力。

当然，我并不否认奖金、股票、期权这些外部激励手段的作用，但我认为，能够让新一代的人才留下来，这些肯定不是最重要的——总有人愿意比你出更多的钱，也总有人愿意给人才创造更好的工作环境。

二、留住知识工作者要靠工作本身

想留住人才，就要思考：究竟什么才是知识工作者最想要的？

被称作“中国核潜艇之父”的黄旭华院士在央视《开讲啦》的演讲片段很震撼，讲台上的黄老已经92岁高龄，满头白发，却依旧精神矍铄，演讲铿锵有力。主持人撒贝宁说：“做这个节目四年，今天这场开讲，也许是我听到过的最震撼人心、最让人心情无法平复的一场演讲。”最让人感动的并不是老人带领团队在那么艰苦的条件下独立研制出核潜艇，而是老人提起自己的工作时，那份溢于言表的兴奋和满足，那种对工作投入的痴迷程度让人惊叹。

他的眼睛里闪着光，双手像个孩子似的挥舞着，让你感觉在他面前谈待遇、论功劳，特别傻。

“赤兔”有一份“智识工作者”调查，有个题目是“选择当下这份工作的主要原因是什么？”回答第一的是“工作内容”，占38.5%，其次是“薪资福利”，为37.3%。

而在另一个问题“让你持续保持工作积极性的主要原因”，排在第一的是“不断有新项目去施展、挑战、成长”，比例高达45.3%，远远高于排在第二位的“可期待的晋升路径”，（13.4%）

看到了吧，工作内容和个人成长，永远是最有吸引力的关键要素。

我曾经在一家管理咨询公司短暂工作过一段时间，那段经历是我参加工作以来感觉最”嗨皮”的。

这家咨询公司除了给咨询顾问提供很多学习资源（举行主题研讨、引进外部课程）以外，还建立一个内部分享平台，每天出差在全国各地的顾问会在邮件群组里分享当天的工作进展，除了常规项目进展以外，后面的小结往往藏着很多“干货”，很多顾问往往因为某个顾问提出了问题或者有价值的创意而激发出个人想法，然后发表个人意见，一来二往形成了深度互动，往往探讨至深夜，很有工作激情。

其实，公司与其他管理咨询公司并无二致，但是在这里工作，有一种截然不同的感受，公司“逼迫”咨询顾问快速成长让顾问很受用，真的有点《认知盈余》这本书里所列举“知识共享”的意思。

最典型的案例之一，是由数万名无偿贡献劳动力，以协作和编辑为乐、完全免费的维基百科打败了微软投入巨资和人力开发的百科全书。 还有LINUX，这个被大公司IT部门普遍应用的软件是由一群没有报酬的程序员设计的。美国企业家德普雷说：“人们之所以需要工作，是因为希望得到自由发挥的机会。对于热爱工作的人来说，工作本身就是对他的最佳激励”。“我很爱做这件事”比所有的外在激励和刺激效果都要好，因为“我”在工作过程当中，能够不断感受到工作本身的回馈，这种精神上的满足，是任何金钱取代不了的。

三、如何设计出丰富的工作内容

过去曾有个表现良好的员工辞职，我跟那名员工离职谈话，并请他告诉我离职的真实原因，他很诚恳的跟我说，他之所以离职，不是因为其他原因，而是觉得当时没有什么事做，只能选择离开。

我后来了解到情况，他的离职，确实是因为工作量不饱和所导致，然后我找了他们的部门领导进行了深入沟通，调整了相应的人员分工和工作内容。

很多公司人员流失的问题不是激励不足，也不是薪酬不高，而是工作设计出了问题。可惜的是，很多公司没有认识到这一点。

那如何设计出丰富的工作内容呢？可以从以下三个方面做起。

1、工作目标要有挑战性。

战略决定组织结构，并形成组织目标，组织目标有赖于每个个体目标的达成，这就需要在设置岗位时，为每个人设定（或者与员工共同商定）清晰可见的挑战目标。

然后通过循序渐进的方式，由浅入深，由简单到复杂，让员工在工作挑战中不断找到乐趣，就像做数学题，做完一道容易的题目，会出现有一定难度的题，然后继续做，循环往复，在不知不觉中打怪升级。既提升了自身能力，又在客观上给公司创造了价值，实现双赢！

2、工作职责和内容要覆盖全面。

有些工作岗位工作内容太单一、单调，很机械，无论让谁干，都很难坚持长久。

像这种情况，如果用人工智能方式替代不了的话，应该对工作内容进行分析，拓展岗位工作内容界限，能合并的工序尽量合并，能一个人完成的流程尽量让一个人完成，减少中间交接环节，有助于提升个人工作满意度和工作效率，一举两得。

3、体现工作协同和人才密度优势。

新木桶理论告诉我们，一个团队能否有成就，不仅取决于短板有多短，更取决于板块与板块之间是否有缝隙和漏洞，这就需要在做工作设计时，考虑到人员配置与各岗位彼此之间的关系，做到扬长避短、优势互补。

今日头条创始人张一鸣有个观点：减少层级和流程阻滞（大公司病）的办法就是增加人才密度。这一点我深为认同，组织规模大了，要保持灵活性和效率，一定要增加高素质人才数量，这样就不需要很多条条框框去约束了，因为大家都懂！Netflix有一条人才理念：“你能为员工提供的最佳福利，不是请客吃饭和团队活动，而是招募优秀的员工，让他们和最优秀的人一起工作。”同时，要多培养导师级别的知识工作者，引导新人不断进步。

做到以上三两个方面，才能真正的让员工持续成长，并且和公司共同进步。