组织诊断的5W1H

组织诊断，是针对组织的文化、结构、环境、企业各环节流程及业务等进行系统的评估，并根据战略、目标进行差距匹配，确认是否需要调整变革，及如何调整的组织管理工作的调查分析过程。

when，why，什么时间、为什么需要做组织诊断呢？

没有最好的组织结构，只有最适合的组织结构。组织结构的调整以是否符合企业发展需求，是否能租金企业的发展为标准，企业发展了，组织结构也得相应的进行调整，因而当企业面临重大变革，或者是企业因为发展而需要对组织进行调整的时候，就我们需要对企业进行组织诊断。针对企业的文化、结构、环境、业务等进行评估，评估标杆与现实之间的差距、期望状态与现实状态之间的差距，过往状态与现实状态之间的变化，以确定我们是否需要开展组织诊断的调查分析工作。

组织诊断，是针对企业、组织开展的，但我们开展诊断不一定局限于企业内部，我们在组织诊断的时候会收集不同类型的材料，一般而言分为感知型材料与实证型材料。感知型材料是指在于组织互动的过程中，我们的想法与感受；实证型材料主要是一些客观的指标及数据等，用来反映组织的现状，例如预算、产值、薪酬、人员比例等等。

一般组织诊断会涉及

• 企业内部，企业内部员工参与诊断评估组织，提供感知型材料，在与组织互动过程中的想法和感受。
• 与公司业务往来的价值链上下游的供应商或者是客户询问在接触的过程中，他们对组织的感知和看法，同时可以视企业文化及风格，评估供应商与客户与公司的关联性，依据需求将调研扩到与企业密切相关的供应商，强化他们与公司的联系，增强粘度。
• 树立领域内外标杆，通过对标，寻求GAP。
• 收集社会上对于组织的评价。

在组织设计的时候，我们提到过，组织设计的几个维度，分别是目标与战略、环境、架构、文化、运营流程、人才、制度、系统等。

组织诊断模型确定了在组织诊断的过程中，我们需要诊断的内容，企业需求不一样，因而我们在组织诊断的时候需要根据不同的组织模型确定我们诊断的内容，常见的组织诊断模型有：

1、麦肯锡7S模型

麦肯锡公司的7S模型定义了7个组织要素，包括：战略、结构、制度、人员、风格、技能和共同价值观。

· 战略：建立、保持、加强组织组织竞争优势的整体规划

· 结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的

· 制度：各项流程、员工参与工作的方式

· 共同价值观：”崇尚目标“，组织文化和日常工作的核心价值观

· 风格：管理者的管理方式

· 人员：组织内的员工及他们的综合实力

· 技能：工作所需的实际技能和能力

2、开放系统模型

开放系统模型将组织视为一个开放的系统，这种模型可以帮助咨询顾问选择诊断的主题，完善评估组织诊断有效性的标准，收集资料，准备反馈，并且决定采取什么行动步骤可以解决问题和提高组织有效性。

· 输入（资源）：指原材料、资金、人才、设备、信息、知识等，都是组织从环境中获取的并有助于创造输出。

· 输出：指产品、服务、思想等，是组织行动的结果，组织将主要输出返回到环境中去，在组织内部又应用其余的输出，生产力和组织绩效测量所考察的是输出的数量，有时也考察输出的质量。

· 组织的行为和过程：是指组织中个人和群体之间互动的普遍模式，这些模式直接或者间接地有助于将输入转化成输出。

· 技术：是指工具、设备等把输入通过加工转换成输出的技术。

· 环境：包括内环境与外环境。内环境包括与系统转换过程和技术直接相关的外部组织和条件，涉及资金来源、供应商、消费者、代理人、竞争对手等。外环境也就是对组织及其内环境鲜有影响或有长远影响的条件，比如社会、经济、政治、科技发展等大环境。

· 结构：指个人、群体、较大单位之间的持久关系。

3、加尔布雷斯的星型模型

杰伊·加尔布雷斯提出的星形组织模型，认为组织有5个基本要素：战略、结构、报酬、流程及系统。

在模型中，管理者需要针对不同的管理杠杆回答下列问题：

· 战略：组织的愿景是什么？长期目标和短期目标是什么？成功的关键是什么？竞争优势的主要来源是什么？

· 人员：需要怎样能力的人？如何开发他们？

· 结构：怎样划分工作？有多少管理层级？

· 流程：哪些人需要沟通和协调？需要使用哪些系统和活动来协调、沟通和建立目标？

· 报酬：需要测量和奖励哪些行为、结果和价值观？如何测量？使用何种手段？

4、维斯伯德的六盒模型

六个盒子代表六个维度，帮助我们建构系统的思维去看组织的现状，维斯伯德将他的模型比喻成雷达屏幕，适时告诉我们组织发生了什么，为了明了什么是组织当下最需要突破的。

· 使命:组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?as

· 结构:该怎样支撑目标的达成？该怎么设计组织做分工？结构怎么样？这是组织的制度设计者需要考虑的因素。

· 奖励:考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成?

· 关系:上下游链度是不是通畅？彼此之间是不是协同？有没有点可以砍掉？有没有遗漏的地方要加进去？

· 支持:支持组织工作的系统和流程是怎么样的？

· 管理:被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？

5、大卫·尤里奇的组织诊断模型

大卫 · 尤里奇基于纳德勒、加尔布雷斯和麦肯锡的研究而形成的结构，这个结构关注建立一个能实现战略的组织。

· 共享心智：代表企业中共有的认知和文化。

· 胜任力：代表存在于员工个人及团队的知识、技能及能力。

· 绩效：代表绩效管理标准，包括评价与奖励体系。

· 治理：代表组织内的汇报关系、决策流程、政策制度及沟通流程

· 变革能力：代表组织如何流程改进、管理变革、学习。

· 领导力：代表公司是如何形成的、如何沟通，以及如何致力于发展。

4个支柱的落地需要成功的HR工作支撑，每个支柱代表一个可以有效保障企业战略的组织条件：

· 胜任力支柱:确保组织具备执行企业战略所需的知识、技能和能力；

· 绩效支柱:是对达成或未达成全业目标进行跟进实施的组织流程；

· 治理支柱:确保建立有效的强结构和沟通渠道以引导员工行为；

· 变革能力:支柱确保存在适应和改变的流程。

肯定有很多人认为应该由HR来负责组织诊断，我们这里想说的是组织诊断不是某一个部门、每一个人可以做到的，他需要是至上而下的，需要多个部门共同配合才能完成的， 因而，在组织争端的过程中有几类人是需要加入进来的

• · 管理者，组织诊断是一项大动作，它需要自上而下，需要领导的支持，因而管理者是必须参与到组织诊断过程中来的。
• · 团队的直接管理者，作为诊断任务，团队管理者需要直接推动组织诊断工作的推进。
• · HR团队，HR团队在管理者的授权及指导下，负责主导整个组织诊断过程，协调各方资源，推动组织诊断工作的开展。
• · 员工，员工需要加入到组织诊断中来，作为组织最直接的体验者，提供各项感知型资料。
• · 财务部门，财务部门需要根据企业的经营目标等，提供各项实证型资料。
• · 如果是委托第三方咨询公司等，则也需要加入到诊断工作中来，提供诊断技术支持及指导。

完整的组织诊断，应该有几个步骤：

1.确定组织诊断所需要使用的模型工具。

每一个企业的实际情况是不同的，组织结构没有最好的，只有最适合的，因而，在我们确定需要进行组织诊断的同时，我们还需要确定组织诊断所需要使用的模型工具，以指导我们的诊断工作。

2.确定诊断评估的流程及时间，并设定优先顺序

组织诊断是一个繁复的过程，因而在确定了诊断模型及工具后，我们需要对诊断的要素及问题进行评分，制定出流程方案及时间规划，随着诊断过程的开展，数据分析会转化成具体的行动，包括确认关键的问题、让问题的决策人了解问题和数据，提出并选择行动计划，同时根据影响力和可执行性，将关键问题进行优先顺序排列，以更高效的处理紧急而重要的问题。

3.形成诊断报告，引进先进的管理改革实践，形成新的组织策略

在进行诊断的过程中，我们确定了需要改进的问题，并设置了有限顺序，这个时候，我们就还需要对问题的解决进行结果的呈现，重新梳理、规划制定出符合组织目前战略及目标的组织策略。

以上，就是是组织诊断的5W1H,欢迎大家探讨。