人力资源从业者不得不知的六大思维

作者熊云龙 2019-02-09 18:07 2333

人力资源到底是做什么的？做招聘，培训，薪酬绩效还是员工关系，亦或是人力规划，这六大模块我们再熟悉不过，人力资源发展到今天，也出现很多新岗位：HRBP、人才发展、三支柱所阐述的岗位。在很多企业而言，这些具备新功能的岗位并非完全是新定位，而大部分流于传统人力资源六大模块工作内容，比如：HRBP大部分时间就是招聘工作，人才发展大部分就在做培训，SSC大部分就是在做薪酬等，为什么会产生这种情况？导致这一现象原因诸多，笔者认为其中之一原因在于组织内部架构快速变化原因，为适应不断变化的市场环境与客户需求，组织必须变得快速、敏捷，甚至是敏感，对于内部岗位定位及职责、工作流亦随时处于变化过程中

作为人力资源从业者，经常会涉及到从外部咨询公司引进资源到组织开展工作，作为咨询公司，也就是乙方，环环相扣，无论是前期的需求立案，营销造势，体验交付，结果呈现每个环节都做得创造力十足。鉴于此，人力资源从业者提出“乙方思维”，希望从不同角度，不同定位给组织带来价值点。应该如何理解组织中的“乙方思维”，笔者从六个方面进行阐述：

@业务接触点：

作为人力从业者首要目标就是了解业务，增加与业务部门的接触点，接触点可分为正式与非正式渠道，比如：参与业务部门早会、周列会、客户会、聊天访谈，增加接触点有两点很重要：一是做好沟通的问题再去，一是营销自己。增加触点的目的在于了解业务的同时也能够增加与业务部门人员关系度，始终记住人力资源是对人开展的工作。

@用户价值：

对于一个人力项目，营销——价值——体验——仪式——ROI整个流程都是体现价值，用户价值绝非是价值本身，前期的营销我们可以做一些游戏活动，同时所有项目体验度极高，项目中的方案交付直接体现出价值点，同时整个流程中仪式感极强，让人受到尊敬与尊重，最后整个过程与结果数据可视化，这样的思维必须体现在项目的每个过程中，用户价值绝非价值本身。

@内部竞赛：

组织不断变化，以往的人力项目固定由人力负责，而今后人力项目可能直接由业务部门做，业务部门内部角色很多，而人力资源部门就需要与业务部门进行内部竞赛，谁先做出来的项目由谁负责运营，资源倾向于更多。好比当年张小龙在做微信时，腾讯内部有三个团队同时在做，最后张小龙带领得到团队先完成并上线运营。在未来，内部竞赛将成为除了项目制以外组织发展的又一大特征。

@快速迭代：

以往我们都说：“一个项目一个周期”，而互联网经济时代讲究为快不破，快在于很多事情今天不做，明天就不能做；变化太快，今天存在的东西，明天已经没有；规划这玩意只能存在于理想中，快速迭代讲究今天的问题先出一套方案解决，而不是等待方案的完整性再去解决问题，后者更偏向于课程设计开发思维，滞后性太强。

@后喻时代

农业时代我们向前辈学习，工业时代向同辈学习，互联网经济时代向后辈学习。新入职场的90.95后你会发觉成长速度更快，他们获取知识的手段更多，通过信息不对称去培训他们已经不太可能，更多通过他们注意力领域作为切入点开展工作。最近今日头条的抖音很火，完全可以尝试将抖音作为营销造势的主战场开展工作，总之，新时代人类的人力资源工作客户注意力在哪里，你的工作场所就在哪里。

@数据绑定：

很多职能岗位无法体现出价值在于工作成果无法以数据量化，以笔者经验来看，就像金融行业的风控体系一样，职能岗位工作成果一定在体系中去展现，而不仅仅是单纯的数据维度。金融行业讲究建立风控模型预防风险，同理我们可以思考职能岗位结果呈现之前是否可以建立对应的业务部门的数据模型，根据业务部门数据模型建立职能部门的价值维度，具体到价值维度可以用一句话进行阐述：能数据化就数据化，不能数据化就流程化，不能流程化就制度模板化，不能制度模板化就方法论模型化。职能岗位的数据化价值一定体现在体系中，绝非单个数据价值。

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