实话实说，
我认为，敢于对外宣布裁员的，最起码都是敢于对得起员工的企业！
对此，我要先表达对特斯拉、博通类似企业的尊重！！
正在阅读这篇文章的HR斗士们，
我们或多或少都经历了过公司实质性裁员但却又不敢说是裁员的场景，
原因无非就是企业怕出钱嘛，但最后所付出的其他成本其实一点都不低，而且对于HR来说，确实比较损阴德，少做为妙。
但是我们仍然要坚信和坚持：正义或许会迟到,但永远都不会缺席！
一、不同的结果
我经历过两个典型案例：两家公司，同样都处于较严重亏损的前提不得不裁员，而大BOSS不同的选择最终造成了两家企业截然不同的发展结果。
一家值得尊敬的企业强调以人为本，坚持按劳动法的核算方式给予了员工补偿（前一年度的平均工资），后来成为了行业龙头；
另外一家企业口头强调以员工为本，却要求人力资源部以优化的方式辞退员工，尽量避免补偿，如果遇到稍懂劳动法的员工，则尽可能减少赔偿的金额（如10多年员工，最多只愿意补偿3个月；也不按上一年度平均工资核算，先按合同签订的工资标准核算，合同签订的工资其实只是当地最低工资标准而已），后来该企业从行业第一梯队掉入了第三梯队。
因为篇幅的原因，我这里只介绍第一个案例，希望可以给到大家一些参考。
二、第一个案例
上市公司
5000多人的规模，因战略转型升级的需要，201X年10月28日作出以下决定：
1.原集团总部转型为上市平台公司，要求精简人员，只允许留500人；
2.剥离所有分子公司；
3.要求全部分子公司所有员工办理离职手续，并重新签订劳动合同（大部分分子公司重新注册为新的公司）；
4.要求3个月内完成过渡；
又是一项艰巨的任务。
请问，面对这样的任务，您会怎么办？
还好我们有的是套路，好的套路可以帮助我们提高效率以及减少风险！
三、我们的套路
我们是这么开展工作的：
1.在接到任务以后，人力资源部立即组织各模块经理开了个内部会议，会议上宣布了公司的决议以及讨论如何应对的措施，各抒己见；
2.综合部门意见形成一份《关于组织体系改革人事工作的报告》和工作方案；
3.整体工作分为三条线同时推进：
a)第1条是改革工作线，主要是跟进集团战略转型工作的节奏、与改革领导小组明确各项工作的原则及方向、明确公司组织架构改革方案及新职能部门的负责人；
b)第2条线是专业工作线，主要是负责富余人员的解聘工作、各区域HR负责人赋能等。
c)第3条线当然是基础工作线，主要是保障集团在转型过程中人力资源部日常工作和年度重点工作的实施，比如考勤、工资发放、奖金方案、年度评优方案、HR系统调整等；
四、回归主题
因为今天主题是裁员，所以我会围绕专业线来介绍我们是如何搞定4000多人的分流以及200多位富余人员的解聘工作。
1.首先，人力资源部在改革领导小组会议上明确要求各分子公司负责人在改革过程中的职责和义务（特别是一定要要求各分子公司负责人自己去解决自己那一摊子的人，搞不定的再列清单，递交集团HR讨论解决方案），这样一下就搞定了80%的人；
2.安排董事会秘书提前对外公布关于公司开展改革工作的公告，获得法律依据；
3.安排员工关系负责人整理解聘工作资料，将本次解聘工作可能涉及到的问题、法律、法规、公司制度、工作流程及注意事项，整理一份资料提供给项目团队参考，统一口径，统一处理方案，大大提高了项目团队快速处理解聘工作的效率，也规避后续可能存在的风险；
4.安排培训负责人根据本次改革涉及到的一系列新的问题，进行赋能，赋能的方向主要包括：
a)对改革领导小组组织一次标杆企业考察，重点交流企业在改革过程中可能会遇到的难题和解决思路；
b)对各分子公司负责人、集团各职能部门负责人组织一次“卓越的人力资源管理”培训，其实重点是介绍解除劳动合同方面的注意事项，提前给各分子公司负责人打预防针，不要违规；
c)对项目团队专门组织解聘方面的培训，提前了解工作流程、工具及进行解聘面谈演练；
d)对未来区域HR负责人独立承担新公司的人力资源管理工作进行分析和赋能，以确保HR团队能提前掌握相应的知识和技能，从而更好的应对集团的整体改革步骤。
这一系列的赋能其实非常重要，对于达成共识、规避风险、开拓视野、帮助各分子公司HR顺利过渡起到了战略性的支持.
5.完成总部八大职能部门三定工作；
6.明确富余人员解聘方案的工作原则、工作流程、人员分类、配置与优化建议并报批（冻结招聘、总部富余人员推荐给其他分子公司或部门、联系合作的猎头公司进行推荐、三期人员的专项方案、难点人员集中汇报给集团人力资源部来跟进；
7.对可能发生的裁员费用进行了测算和报批；
8.划分项目小组分别跟进不同事业部的解聘工作，每天下班前汇报进度，沟通解聘工作中的经验和教训，共同讨论难点人员的解决方案；
以上是我在第一个案例中的经历，希望能够给到大家一些参考。因为时间有些久了，很多细节不记得了，大家 有不清楚的地方再提问吧，哈。
五、关于第二个案例
至于第二个案例嘛，在下一次打卡再和大家分享吧。
那是中小企业比较常见的因经营不善需要大批量裁员的情况，不同的文化、不同的BOSS、不同的选择，最终造就了不同的发展结果，只是这种经历太损阴德，不符合我的职业道德，所以最终我还是采取其他方式完成了那次任务。
食君禄，分君忧嘛，这也是基本的职业道德之一，不能因为不喜欢就不做，方法总还是比问题多得多的。
（最后提醒一下，最近比较忙，现在才开始准备整理之前提到过要和大家分享的材料了，整理完后会通知大家，加订阅的朋友有机会啦）
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14楼 风中的铃铛
非常想看下第二个案例
13楼 一鼻子灰
没有解除过员工合同的HR不算一个合格的HR，大咖做过这样一个规模的工作，真的是经验丰富。每天进步一点儿，谢谢分享，学习了。
12楼 芭比26900
精彩，但是不想碰到，学习了，谢谢老师的分享。
11楼 曹志铭
敢于对外宣布裁员的，最起码都是敢于对得起员工的企业！
10楼 張銘
谢谢分享
9楼 坚哥2017
期待后续第二个案例，，
8楼 活蹦乱跳的风信子16081913
流程思路学习了，赞
7楼 康迪丝
好高大上的感觉
6楼 杨紫琪
老师太厉害了
5楼 肖明莲
满满的干货，感谢老师的分享，学习了。
4楼 Queenlin
学习了
3楼 进击的月季17111710
讲解的很细致，学习了
2楼 彼岸雨落花
学习了
1楼 也许如果
学习