HR在绩效申诉过程中的五大角色

文|周曙峰

     有些HR不喜欢员工进行绩效申诉，认为他们是没事搞事，不就是少打了几分，至于这样吗?也有一些HR遇到员工进行绩效申诉，赶紧把员工往部门经理一推，美其名曰这是部门内部矛盾，理应先在部门内部解决；还有一些HR，遇到员工绩效申诉时，不认真做调查和研究，唯上级意见马首是瞻，无原则、无立场，包庇管理人员，打击了员工的积极性，损害了HR在员工心目中的公信力。

     我认为适当的绩效申诉对整个绩效管理和企业管理是必要的，也是有益的。如果没有绩效申诉，可能很多问题就被掩盖住了。我们平时要想尽办法让员工开口提意见，现在有这么好的机会再踢回给部门处理，实在是太可惜了。

     如果一家公司员工申诉的途径非常有限，那么绩效申诉就有可能成为员工唯一的申诉渠道了。绩效申诉处理得好不好，关系到绩效管理能否顺利推行，关系到员工关系管理的大局。在绩效申诉中，HR要全程参与，全力以赴，推动绩效申诉顺利进行，给相关方一个相对公平的结果。绩效申诉的基本流程为：

1，受理绩效申诉。HR受理申诉员工的《绩效申诉申请表》，了解申诉员工的诉求点和目标，安抚其情绪；

2，调查绩效申诉。HR召集相关人员面谈，收集相关证据和信息，了解事情的前因后果；

3，协调各方利益。HR要站在全局和公正的角度，协调各方利益，达成初步共识，既要坚持原则，又要灵活处理。

4，制定解决方案。HR制定初步的解决方案，以此为基础，促进相关方进行单方或者多方面谈；

5，确定申诉结果。如果相关方认同绩效申诉解决方案，那么此方案作为绩效申诉处理结果。如果相关方不能达成一致，那么HR需要将绩效处理意见上报给绩效管理委员会或者公司最高管理进行裁决。

6，绩效申诉裁决。绩效委员会或者最高管理层对绩效申诉做最终的处理。

     因此，在绩效申诉中，HR扮演着多种角色，分别为：办事员、调查员、协调员、裁判员、公证员。协调发挥好各种角色，对整个绩效申诉的处理至关重要。

一，办事员

     就像派出所的民警办事一样，接到群众的报案时，民警需要报案群众填写个人的基本信息，案件发生的时间，地点、人物，案件的详细经过，报案诉求等。HR接到员工的绩效申诉时，也需要员工填写正式的《绩效申诉表》，除了员工的基本信息外，还需要详细阐述申诉原因，事实依据，申诉诉求等。HR在受理绩效申诉后，要告知员工几天之内会回复他绩效申诉结果，期间需要他做哪些配合，可能需要对他做进一步访谈等，让员工觉得公司重视他的绩效申诉。

     HR在受理员工申诉后，要按照规定的流程把申诉推下去，帮助员工完成申诉。在办事过程中，HR要利用其第三方角色，在员工中大力宣传绩效申诉，鼓励员工敢于和善于通过绩效申诉渠道来维护自己的权益。员工反映的问题越多，绩效管理改进的空间就越大。绩效管理越改进，绩效申诉就越少，这是一个良性循环。反之则沦为一个恶性循环。

二、调查员

HR受理员工的绩效申诉后，需要对各相关方的观点和意见进行调查和求证，收集第一手的证据和信息。

（1）申诉者。HR要全面对申诉者做调查和访谈。搞清楚绩效申诉者认为哪里不公平了，证据是什么，诉求点和目的是什么。是对绩效管理制度有意见，还是对绩效管理的方法和工具有意见，还是对绩效考核过程有意见，还是对绩效考核的结果有意见？申诉者还有没有其他和绩效考核无关的意见，提供的证据靠不靠谱等。HR正好可以利用这个难得的机会进行员工访谈，相信员工会非常乐意诉苦的。关键是要摸清申诉者的申诉目的，这样有利于HR制定可行的解决方案。

（2）考核人。HR要全面对考核人做调查和访谈。可以要求考核人把考核依据和考核证据拿出来，了解申诉者平时的表现和最近几个月的绩效考核成绩，考核人对申诉的评价和看法等，以此来判断给申诉者的考核结果是不是公平。HR也可以利用这次机会和考核人进行一次深度沟通，对考核人的管理能力进行全面的了解和评估。

（3）部门经理。如果考核人不是部门经理，那么HR还应该和部门经理进行访谈。了解申诉人和考核人的基本情况，对这件申诉的看法，部门经理的意见是很重要的。

（4）同事。作为比较客观的一方，HR通过申诉者的同事来了解其工作表现也是很重要的。通过和同事的同一指标的考核结果对比，可以判断考核人只对申诉者一人这样评价，还是对大部分人都这么评价。如果对大部分都这么评价，可能问题出在考核人的可能性比较大。

     通过调查，HR基本上可以判定问题出在哪里，是绩效管理制度或流程出了问题，还是绩效指标的设计或者考核方法出了问题，或者是在执行的时候出了问题，是考核人的问题还是申诉人自身的问题等。

三、调解员

     员工不到万不得已的时候，是不会向HR部门进行绩效申诉的，因为这是一件得罪直接上级的事情。也许这种申诉无关绩效管理本身，只是员工发泄不满情绪的一个通道，实际上员工和上级的矛盾在平时就产生了。所以绩效申诉处理得好不好，从小的方面来看直接关系到这个员工的切身利益，甚至关系到这个员工的去和留，从大的方面来看，关系到员工对绩效申诉的看法，是否值得去申诉。

     为了不让矛盾激发，HR要充当调解员的角色。首先要向双方表明态度，绩效申诉是一个正常的绩效管理环节，是发现绩效管理问题的手段，可以改进管理人员的绩效管理水平和能力；其次是绩效申诉是就事论事的，不会针对某个人，找出问题根源是关键；再次HR要充分了解双方的观点，通过不同渠道收集证据和信息，掌握第一手资料，晓之以理，动之以情，化解双方的矛盾；最后在调解过程中，要采用一定的策略和技巧，既要使双方都不失面子，又要让双方客观看待存在的问题，着重于解决问题和改进工作，引导双方向前看。

四、裁判员

     通过对各方的访谈和证据的收集，HR应该能基本上判断主要问题出在哪里了。这时HR就要制定一份初步的解决方案，这个方案包括问题产生的原因（尽量对事不对人）、相关证据说明、申诉处理结果建议、相关方在哪些方面可以改进等。HR可以先个别进行沟通和确认，如果双方都觉得这个方案可行，就把双方召集在一起，把申诉处理的结果当场宣布。

     如果相关方不能就解决方案达成一致，那么HR需要将绩效处理意见以及相关证据上报给绩效管理委员会或者公司最高管理进行裁决。

五、公证员

     HR在整个绩效申诉过程中，要扮演公证员角色。对收集到的证据和信息要多方求证，仔细推敲，确保这些证据和信息是准确的；HR在受理员工的申诉时，该走的流程要全部走完整，不能受个别管理人员的干扰；在和相关方面谈时，需要详细做好记录，必要的时候需要在上面签名，保证调查取证的严谨性和真实性；HR制定的解决方案要以公司的绩效考核制度为准绳，以事实为依据，客观公正，经得起考验。

     回过头来，我们看到在此案例的最后结果是高层领导支持了上级经理的评分，驳回了员工的申诉，员工非常不满。这是一个三输的局面，员工明明有理，但是结果还是不能更改，员工失去了希望；HR明明知道管理和沟通是问题的根源，但是不作为，在员工面前失去了公信力；上级经理明明知道是沟通引起和员工之间的误解，但还是固执己见，失去了一次和员工冰释前嫌的机会，管理权威受到了挑战。

     如果HR发挥更加积极的作用，那么结果就不会这么难看了。既然调查下来，HR发现管理和沟通是导致大家对“工作满意度"有偏差的根源，那么员工和上级经理在平时工作中也是缺少沟通的，这是本次案例的结，打开了这个结，所有问题迎刃而解。HR可以引导双方就以后的工作怎样加强沟通和理解展开讨论，必要的时候给大家上一堂关于沟通的培训课，等大家对”沟通”这个词理解了，那么误会就消失大半了，这是HR充当协调者的角色；既然大家觉得在沟通上有偏差，那么重新就这个指标进行打分，HR作为第三方对此进行监督，这是HR充当公证员的角色；重新打分后，双方觉得都可以接受，那么HR当场宣布申诉处理结果，这是HR充当裁判员的角色。

     当然，HR要把在绩效申诉中发现的问题进行汇总，做出相应的改进，比如案例中绩效指标的设置是有问题的，“工作满意度"这样一个定性指标是很难衡量的，需要对此进行量化或者明确；案例中绩效面谈估计没有做，需要考核者做起来；还有管理人员的沟通能力和绩效管理能力需要加强等。

END