【转载】如何让业务部门更好的认同绩效管理？

要推行绩效管理的意图是什么，一般来说，公司推行绩效管理的目的有以下几个方面：

1，把绩效管理作为降薪或扣钱的工具；

2，把绩效管理作为裁员的工具；

3，把绩效考核的结果作为加薪和发奖金的依据；

4，通过绩效管理把员工评为三六九等，为提拔人才做准备；

5，通过绩效管理提高员工能力，达成公司的战略目标。

二、释疑惑

    自从张鸣和几个业务部门老大说了公司要推行绩效管理的事，整个公司这几天都在议论绩效管理是个什么鬼。有人说这个明摆着通过绩效考核扣我们工资和奖金嘛，还有人说这下好了，那些当领导的想怎么样就怎么样了，看你不惯就给你打个低分，看着顺眼就打个高分，也有部分部门主管也在抱怨，这是个得罪人的活，又浪费时间，之前没搞绩效管理不是也蛮好嘛，也有少部分人赞同搞绩效管理，他们早就对现在的分配机制不满了，凭什么活干得多，业绩好，拿的钱是一样的。几个心急的部门主管找到张鸣说，这几天员工都没心思干活了，你快去解释一下吧。

    张鸣想毕竟自己人微言轻，讲的话员工也不相信，找谁来解释会比较好呢?对了，就找任教授，他是王总的老师，又是人力资源方面的专家，请他来给大家上个课，解答大家的疑惑，比我们人力资源部来解释效果好百倍。

    一周后，在张鸣的安排下，任教授在公司食堂给全体员工上了两个小时的课，结合实例，用浅显的语言把绩效管理的前世今生都讲了一遍，重点讲了绩效管理的种种好处，给个人能带来什么好处，给公司能带来什么好处，最后解答了大家的疑惑，看到下面的员工一个劲儿点头。张鸣心里暗喜，看来培训的效果达到了，果然外来的和尚好念经。

三、达共识

    通过任教授的培训，大家暂时对绩效管理有了一个全面的认识，至少觉得绩效管理不是公司用来扣钱的工具了，对绩效管理也没那么抵触了，可是对怎么搞绩效管理还不是很清楚。张鸣又组织了几次内部绩效管理培训，参加人员是各部门主管、班组长和骨干员工。这几次的培训让大家对绩效管理的认识又深刻了，知道了什么是绩效管理的原则，绩效管理的四个阶段怎么做，绩效管理和绩效考核的区别，各级管理人员在绩效管理中的责任，绩效考核怎么考，绩效管理结果如何应用等。培训完后，张鸣还发了一些资料给大家看，并要求参加培训的人员一周内对本部门的员工也进行培训，并提前透露一周后要搞一次绩效管理知识竞赛，王总要看各部门的竞赛成绩的。

    一周后，公司举办了一个绩效管理知识竞赛，人力资源部准备了丰厚的奖品，在办公室，在车间，在食堂，在公司的各个角落，人力资源部的同事拿着题库和答案去考大家，只要答对的或者意思相近的，都给奖品。员工们拿着奖品乐开了怀，连公司的清洁工都能答对一两个题目。通过这次竞赛，张鸣看得出来大家对绩效管理的一些基本概念和原则达成了初步共识。

四、建组织

    大家的思想包袱没了，共识也达成了，接下来要开始真刀实弹干了，不然等三分钟热度一过，又回到解放前了。张鸣知道这么大的项目，光靠人力资源部的力量肯定是不行的，一定要把老板和部门老大们都拉进来，变成他们自己的事。于是张鸣向王总建议成立“绩效管理推行小组”来领导整个绩效管理项目的推行，希望王总任组长，各部门经理任副组长，各部门骨干成员担任组员，王总欣赏同意了。

    在“绩效管理推行小组”成立会上，每个成员都宣了誓，并且签订了绩效管理目标责任书。最后王总发言到：“同志们，上次任教授的培训里面说世界500强企业都在搞绩效管理，据我了解，我们的客户也都在搞绩效管理，搞绩效管理是提升我们管理水平的一个有力工具，我们要坚决打赢绩效管理攻坚战，谁要是反对搞绩效管理，谁就给我下岗！”。这是张鸣最想要的一句话了。

五、定方案

    思想问题解决了，组织也成立了，尚方宝剑也有了，接下来就要开始推行绩效管理了。由于公司还处于初创期，也没有外面的第三方机构来辅导，张鸣只有凭自己的经验和在三茅网上学的知识来设计绩效管理方案了。在任教授的帮助下，张鸣和各个部门的经理以及员工代表进行了多次讨论和修改，最后终于完成了绩效管理方案，并得到了王总的认可。绩效管理方案是绩效管理的纲领性文件，包括以下几个方面的内容：

1、方案总则

2、绩效管理目的

3、绩效考核原则

4、绩效管理组织机构

5、绩效考核权限

6、考核周期

7、考核实施流程

8、考核结果应用

六、先试点

    尽管大家表面上对推行绩效管理没有意见的，但是大家都不敢第一个吃螃蟹，都在观望。张鸣想支持绩效管理的人应该有30%左右，反对的人应该有20%左右，持观望态度的人在50%左右，符合正态分布曲线。现在要做的是先在这30%的人中做试点，通过实实在在的效果来把50%的观望人拉过来，再把反对的20%中争取部分人到观望部分，这样群众基础的问题基本上就解决掉了。

    生产部经理刘勇对绩效管理一直是持支持态度的，并且生产部是公司人数最多的部门，考核指标也容易设置，最重要的是数据收集容易，应该可以先从生产部开始试点，指标标准可以先松后紧，以鼓励为主，先形成绩效考核的氛围，这个想法得到了王总的支持。于是张鸣找到刘勇，说王总的意思是先在生产部试点推行绩效管理，刘勇欣然同意。

    接下来半个月时间，张鸣协助刘勇对生产部的目标进行梳理和确认，对部门流程进行梳理和优化，对各岗位说明书进行梳理，对每个岗位的考核指标进行设置，期间多次和员工本人进行沟通。这样每个岗位的考核表出来了，再用历史数据对绩效考核表进行试算，基本上可以保证80%的人通过正常努力，收入不会比之前少，生产部的绩效考核表基本上确定好了。在进行考核指标设置时，我们要做以下工作：

1，梳理公司发展战略，明确公司年度目标，并逐步分解到部门和个人；

2，梳理和调整各部门的组织架构；

3，完善和更新岗位说明书；

3，明确各个岗位的考核指标及标准；

4，给各个考核指标设立权重；

5，明确数据来源，确保数据的客观性、及时性和有效性；

6，明确绩效奖金基数的来源；

7，奖金核算公司和原则。

七、树氛围

    生产部的绩效考核表格设置好并开始试运行了，其他部门的人都在观望，有希望搞砸的，也有希望成功的，大家各怀鬼胎。通过三个月的试运行，结果显示生产部80%以上的员工都拿到了奖金，平均综合收入比推行绩效管理前要增加了8%。当然在试运行中遇到一些问题都及时改过来了。自从实施绩效管理，生产部的员工积极性明显提高，月产量同比提升了15%，产品不良率同比下降了20%，模具损耗率也下降了10%，就连出勤状况都有明显好转。王总看到这样的数据感到非常高兴，激动地说“看来当初搞绩效管理的决定是正确的，早知道这样，就应该早点搞喽，我们的管理人员一定多出去看看，学习一些先进的管理工具”。

    听说生产部的员工每月都能拿好几百块的奖金，就连清洗篮框的老宋每月都能多拿200元，其他部门的员工也跃跃欲试了，都抢着要给自己搞绩效考核。其他部门的主管隔三差五来找张鸣，要求快点搞绩效考核。这正是张鸣希望看到的，看来全面推行绩效管理的时机已经成熟了。

八、争考核

    按照统一的绩效考核指标设置方法，张鸣逐个协助其他部门设置了绩效考核指标，遇到不懂的地方就打电话请教任教授。当然，每个部门的情况不一样，指标的选取和权重都不一样，但是一些基本的原则是一样的，比如公司拿一部分钱出来，员工个人拿一部分钱出来，确保大部分人在正常努力下都能拿到绩效奖金等。

    一个月后，几乎所有部门都开始实施绩效管理了，员工反映收入比以前高了，主管反映员工积极性比以前高了，也好管理了。这几次月度经营会议，王总的笑容也多了。张鸣心里明白，当初为了鼓励大家接受和参加绩效管理，把一些指标标准降低了。尽管取得了一些阶段性的成果，但是张鸣一刻也没有放松，随着公司的发展，以后指标的标准会慢慢提高，怎样平稳过渡是个问题；现在只完成了绩效考核阶段，后面几个阶段怎么操作心里还没谱；管理人员的绩效管理能力提高也是一个大问题。

    不管怎样，至少现在大家都对实施绩效管理是拥护和支持的，绩效管理的理念已经基本普及了，这是一个好的开端。