开篇语:绩效管理成功的关键在于绩效文化和领导力
在绩效管理的实施上,非常多的企业还存在很多问题,高质量的绩效管理方案运行之后却无法得到高价值回报的“无力感”时常困扰着企业老板和人力资源部。
他们经常困惑一个事情:“为什么前期工作那么充分,花了那么多的时间探讨战略目标、探讨目标分解、探讨行动计划,每个人的考核指标都定得很清晰了,也都讨论了很多轮,最终考核结果仍然不能如实反映在企业的经营结果上?为什么绩效管理实施了那么久,经理的行为还是我行我素,员工还是不能自动自发,绩效考核结果还是迟迟出不来?到底要怎么做才能真正让企业走向战略绩效管理之路呢?”
实际上,绩效管理没有有效落地的根本原因还是在于“人”。
管理体系改变了,但是执行管理体系的人没有转变,管理者的思想没有转变;绩效管理的流程更新了,执行绩效管理机制的人的头脑没有更新。当管理者的思想观念没有转变的时候,绩效管理就只是老板的或者是人力资源部的一厢情愿,而不是每个管理者和员工的共同的事情。可想而知,这种状态下,谈何落地,谈何有效?
因此,我们需要把对绩效管理的关注点转移到软性的东西上,关注“绩效导向的企业文化塑造”和“管理者领导力的提升”。
今天,借本次经典绩效工具的分享机会,我重点谈一下管理者绩效领导力提升的经典模型:教练式辅导的GROW模型,如图1所示。
图1基于意识和责任感激发的教练式辅导模型
1.激发员工自我意识,帮助员工树立责任感
构建教练式辅导的环境从两个方面入手,一是激发员工意识,二是帮助员工树立责任感。这是两个基本点,要始终牢记,后面所有的技能和方法最终都围绕这两个基本点展开,离开了这两个基本点,最终无法做到深度的辅导,甚至会被员工认为是管理者在耍手段、炫技巧。
我们能影响和控制我们能意识到的事情,而我们意识不到的事情在控制着我们。我们能意识到的事情,我们可以做出判断,它对我们是有利的还是不利的,我们可以知道它的状态是什么样子的,我们该如何和它相处和互动,进而掌握局面;而我们不知道的事情,我们无法做出清晰的判断,因此也就难以对其产生具体有效的影响。因此,作为员工绩效教练,经理首先要关注员工的意识激发,经理要反思自己在与员工探讨绩效目标和行动计划的时候是否关注了员工的意识,是否通过有效的方法激发了员工的意识。
什么叫激发意识?我们举一个小例子来说明。例如,我手里拿着一个“土豪金”颜色的手机,我说:“小王,你看,这个手机的颜色是‘土豪金’的。”这种方式不叫意识激发,这是经理告诉员工一个事实,员工没有参与思考,只是被动地接受了一个结果。
下面,我们换一种说法,就不一样了,我问:“小王,你看一下,这个手机是什么颜色的?”这时候,小王就要动脑子思考了,就要在赤橙黄绿青蓝紫各种蓝色里搜寻,就像在自己的文件柜里找东西一样,小王的意识就被发了起来,最终通过思考判断,告诉经理:“领导,这个手机是‘土豪金’的。”仔细体会一下这期间的区别,就能领会到何为意识激发了。
因此,激发员工意识的最有效的方法就是提问。经理和员工探讨目标和计划的时候,要注意多问多听,不断地向员工发问,“你是如何理解这个目标的?你准备从哪几个方面着手开展工作?你的第一步是什么?你现在有什么困难?你需要谁的帮助?”等等。
当经理通过有效的提问激发了员工的意识的时候,员工就能够自己描绘工作目标,并且在直线经理的帮助下,反思现实,寻找可能的解决方案,最后决定为达成目标自己要真正下决心要去做的工作。
意识激发的问题解决了,员工的思维就被调动起来了,参与感增强了。这时候,我们还要做一个很重要的事情,帮助员工树立责任感。
所谓树立责任感就是把主动权还给员工,让员工自己决定想做什么,想通过什么方式和步骤进行,通过这样的方式帮助员工树立完成目标的责任感。我们知道,当员工被命令、被告知、被期望负起责任,甚至被直接赋予责任时,如果员工没有完全认可它,绩效是不会有所改善的。
关于树立责任感我们也举一个小例子来说明。例如经理在讲课的时候需要一个白板,想请一个员工去帮忙拿来。于是,经理说:“小王,我们今天的课程需要一个白板,在小会议室里,你去拿一下。”于是小王领了命就出去了,结果去了之后发现小会议室里没有经理要的白板,那么,请问,这时候小王会怎么做?通常小王就会回来复命说:“领导,没找到,小会议室根本没有白板。”同时,小王心心里会想,“领导没搞清楚,害我白跑一趟”。实际上,这样的方式是命令式的,不是员工自主选择的,员工就会责怪上级,没有责任感。
下面我们换一种方式,经理问:“各位同事,今天我们的课上需要一个白板,小会议室里有,谁能去帮我拿一下?”小王为了表现出积极的态度,就举手说:“领导,我去吧。”结果去了之后也是发现没有白板,这时候小王会怎么做?由于是小王主动请缨,想为领导办点事,结果去了没有找到,小王肯定不想在领导面前丢了面子,接下来的动作就是去其他地方看看,例如办公室、储藏室等,直到最终找到才能到领导面前负面,卸下心中的负担。这就是树立责任感的做法,简单地讲就是将命令改成提问,把主动权还给员工。
当然,员工会去做被经理要求的事情,因为这是上级的命令,其中暗含着不完成就会有麻烦,就会被批评、被扣钱,甚至被辞退。这实际上是为了避免惹麻烦而不得不做的行为。但是为了避免麻烦而做事情是不会有好的结果的,员工只会做最低限度的努力,做做面子工程,保住基本利益,很难获得大的创新和突破。
设想一下,如果经理给了员工一个指令,而员工接受并且按照经理的要求认真做了,但最终结果不好或者做错了,接下来员工的心态是什么?通常,员工的第一反应一般是责怪经理,认为经理没有想清楚,没有安排好。实际上,最终的失败可能是因为员工缺乏主动意识、能力不足等原因造成的,也可能是因为经理的指令不清晰而导致的,但员工不会从自身分析原因,而是把矛头指向经理,责怪经理指挥不力。在工作当中,当经理安排工作经常以命令的形式下达的时候,员工的自主意识就会完全丧失,面对工作的变化,缺少主动思考和积极应变,最终会导致员工抵触、抱怨甚至和经理对着干,工作中两面三刀,明里一套,暗中一套。
经理不给员工选择权就会伤害员工的自主意识和自尊心,员工没有办法在缺乏自主权的环境中找回自尊,最终导致的结果是经理伤害了员工的自尊并为这种行为承担后果,这个后果就是员工的绩效不佳,作为员工绩效合作伙伴的经理的绩效也会受到直接的影响,造成两败俱伤的局面。
除非员工真正通过经理的教练式辅导感受到责任,否则员工对绩效指标没有切实的压力,只会一味被动地接受上级命令,上级作为所有工作的发动机,发号指令,一旦上级没有注意到,或者有了疏漏,员工的绩效就会出问题。这实际上是违背绩效管理的初衷的,绩效管理的初衷是提升员工的能力,解放管理者的时间,而经理意味对员工进行工作安排,发号指令,请问,如何做到解放管理者的时间,又如何提升员工的能力呢?
所以,经理对员工进行绩效辅导时,要注意方式方法的调整,转变方式方法让员工真正感受到责任,把主动权交还给员工,让他们学会对自己负责。
当直线经理做到了这些,工作目标和具体的解决方案就不是经理给予员工的,就不带有强制性,而是员工自己选择的。因此,员工的完成目标和计划的责任感就树立了,管理者也就拿到了员工的承诺,剩下的时间只需要偶尔提醒一下工作的进展情况就可以了。
当员工的意识被激发,并且树立了责任感,员工就能做到自动自发地完成工作,经理只是必要的时候提供一些指导和资源,帮助员工完成目标即可。
2.有效提问,积极倾听
教练的核心技能有两个:一个是有效提问,一个是积极倾听。
前文我们讲到,要想激发员工的意识,直线经理就不能“好为人师”,把自己的想法和思路全部告诉员工,一味地灌输。直接告诉员工思路方法的好处是可以快速完成沟通,把目标计划说清楚,但这样做的坏处也非常明显,当经理快速地和员工完成沟通的时候,其实经理就是放弃了深度开发员工潜能的机会,只是把员工当成完成工作的机械人而已,当成一双手,而不是一个完整的人。当被作为完成工作的工具或部件的时候,员工工作起来就会缺乏创意和激情。
因此,要想使员工深度参与绩效管理,管理者必须掌握提问的技巧和倾听的技巧。
提问的最大价值是帮助员工启发思路,让员工自己找到解决问题的方法,达到“激发意识”、“树立责任感”的最终目的。而倾听是提出好问题的基础,要想帮助员工“激发意识”、“树立责任感”,经理就必须在提问的时候,保持积极倾听、用心倾听、同理心倾听、换位思考地倾听,只有听到了员工的心声,经理才能提出更好的问题,帮助员工思考更深入更具体的做法。
“有效提问”与“积极倾听”相辅相成、互为补充,在教练式辅导过程中,经理要交互使用这两个技能。特别要提醒的是经理应该多听少说,在充分倾听理解的基础上,提出能够帮助员工理清思路、发现答案的问题,进而把主动权还给员工,让员工自己做决定。
3.掌握最佳提问顺序-GROW法则
要想提出好的问题,教练要习练最佳提问顺序,即GROW法则。GROW在英文里是成长、长大的意思,这是四个英文字母的组合,分别是Goal-目标,Reality-现实,Options-选择,Will—决心,借用GROW说明提问的顺序,也是想提醒管理者注意,教练式的辅导最终是帮助员工成长,这是经理的唯一价值。
(1)明确目标(Goal)。目标包括最终目标和绩效目标,两者缺一不可。明确最终目标是明确大的理想和抱负,帮助员工找到工作的意义,明确绩效目标是明确近期可控目标,是在员工的能力范围内,运用所谓摘苹果原理,员工跳一下可以够得着,通过短期努力可以达成,绩效目标支撑最终目标的实现。
(2)帮助员工梳理现实(Reality)状况。目标明确了,那么现实是什么?现实都发生了些什么?员工在知识技能和经验方面存在哪些欠缺,在人财物的资源方面存在哪些不足,外部环境是什么样的,什么人可能会影响目标的实现,什么人支持,什么人反对?等等。
(3)帮助员工探询可能的解决方案(Options)。针对目标和现实,有哪些解决方案可以选择,是3个还是5个,还有更多吗?这个环节最关键的就是不断追问可能性,尽可能把选择方案丰富化,便于后面下定决心环节做出更好的选择。
(4)帮助员工下定决心(Will)。目标明确了,现实已经判别清楚了,可供选择的方案也已经找到了很多,那么,这些方案的可行性如何?哪些方案可以立即实施?具体从什么时间开始?哪些方案还有障碍或疑虑,如何分析判断?
4.持续跟踪,把主动权还给员工
进行绩效实施的时候,经理作为教练要持续关注员工的表现,在实施过程中给予反馈。作为教练的直线经理要注意把“主导权”还给员工。注意,是还给员工,而不是授予员工,主导权本来就是员工的。
要做到这一点,作为教练的直线经理就要注意沟通和反馈的方法,在对员工进行反馈的时候,就不要急于发表见解,更不要轻易给出答案,而是要问员工的问题。例如:“你的报告的核心意图是什么?你准备怎么表达?你现在正在做的和你想要表达的一致吗?如果存在问题,那是什么,你准备怎么解决,具体可以分成几个步骤?”
当直线经理在绩效管理实施中持续修炼GROW法则,持续关注员工的意识激发和责任感树立,持续关注员工的主导权的时候,绩效管理将是件快乐、轻松和有意义的事情。
在轻松和谐的氛围中,直线经理提升了自己的领导力,而员工也在直线经理的教练式辅导下持续成长。当直线经理持续这么做的时候,就做到了绩效管理定位的要求,即帮助企业落实战略目标,帮助员工与组织一起成长,实现经理的价值!
结束语:绩效导向的文化氛围塑造和管理者绩效领导力提升是绩效管理取得成功的两个核心命题,而管理者绩效领导力的提升则在于和员工一起共同构建绩效合作伙伴关系,通过教练式的辅导,帮助员工激发意识、梳理责任感,把主动权还给员工,让员工成为自己绩效的主人。
最后,推荐大家学习三茅网精心编排的系列课,90门视频课教你从小白进阶大咖~
44楼 念来过倒
让我想起绩效面谈中的一个ORID焦点讨论法。。异曲同工?
43楼 gsliu
赵老师微信号多少?从心开始
zerost
@gsliu:谢谢支持,欢迎多多交流,加我的个人公ZHONG号吧,个人简介里有,绩效魔方研习社,谢谢~
42楼 seagullzhang
#赞赏# 全是干货啊,给赵老师一万个赞
zerost
@seagullzhang:谢谢支持和鼓励,您给的赞全部收下,继续努力,写出更多干货,欢迎多多交流,一起学习~
41楼 carmending
赵老师总结得太好了,对我未来的管理方式有了更明确的指导方向!
zerost
@carmending:谢谢支持和鼓励,很高兴,一起学习~
我家的小丁丁
@绩效魔方赵日磊:每次读赵老师的文章都能学到很多,方向感很强。请教一下赵老师,如何做好子公司一把手的绩效考核,解决一把手能上不能下的难题?
zerost
@史努比38602:谢谢支持和交流,一把手的考核和能上能下是两个问题,很多企业尤其是国有企业都在提三个观念,分别是:“员工能进能出”,“工资能高能低”,“干部能上能下”,我们会发现,提是一回事,做是另外一回事,这些观念都很好,但在落实的时候,往往是鞭子高高举起,然后又轻轻放下,批评几句,可能也就过去了,这是文化的问题,如果不能在文化上进行突破,企业高层不能打破一些传统的管理思想和文化观念,这个问题很难解决,即便是考核做得好,也经常是徒然。要想解决这个问题,企业必须建立系统的干部评价和调整机制,真正着手动人,然后不断完善机制,而第一步的动人是关键,开始了这一步,考核机制的配套才是有效的。
另外,关于子公司一把手考核的问题,实际上就是子公司业绩考核的问题,可以从收入、利润(财务),客户满意度、市场占有率(客户),管理机制建设(内部流程)以及人均价值贡献、员工敬业度(学习)等维度进行考核,这是绩效考核,同时要配套干部评价,从能力和态度两个方面进行评价。两个维度的结合,体现一个子公司的综合业绩水平。
一点思考,仅供参考~
40楼 洋子鳄
分析很透彻,谢谢分享。
zerost
@洋子鳄:谢谢支持和鼓励,很高兴,一起学习~
39楼 HR慧
谢谢赵老师的精彩、透彻分享!
zerost
@HR慧:谢谢支持和鼓励,很高兴,一起学习~
38楼 方圓
每次学习都是一次成长,谢谢老师分享!
zerost
@方圓:谢谢支持,很高兴,一起学习
37楼 張銘
谢谢分享
zerost
@張鉉一:谢谢支持,很高兴,一起学习~
36楼 一鼻子灰
绩效的互动很重要,领导层把计划要改进的关键点或者战略目标分解后通过培训等方式向员工灌输,取得认同并引起共鸣,让员工的心态积极起来这才是根本。这个好像毛爷爷的发动群众的理论;看来是不是可以学下毛选呢,这也是顶级的管理理论并经过实践验证的。嘿嘿,谢谢赵大咖分享,学习了。
zerost
@一鼻子灰:谢谢老朋友支持和分享心得,发动群众说法太形象,领导力就是动员群众做大事,感谢,一起学习,加油~
35楼 李悦东南
看了绩效辅导的方法,很实用的教练技术。问题在于如何对直线经理进行辅导,一次简单的培训无法解决这个问题,而且人力经理和直线经理处在同一级别,也没法在绩效管理中进行有效指导,案例中的情形,是在第三方机构指导下的理想状态。
zerost
@李悦东南:谢谢支持和分享心得,您说的很好,一次培训无法解决问题,需要一个长期的过程,需要制度流程和文化的支持,考核部门可以先掌握这种方法,提升自身的绩效领导力和辅导力~
34楼 飞龙在天上
绩效导向的文化理念和部门负责人的领导力是绩效考核成功的关键 谢谢赵老师分享
zerost
@飞龙在天上:谢谢老朋友支持,很高兴,一起学习~
33楼 涛哥变涛叔
看到赵老师的分享,瞬间能在自己的身边找到很多相似的情景——是以一个被管理者的身份的直接体验。
整个基于意识和责任感激发的教练式辅导模型,我感觉是一个很好的员工管理模型,可以用于日常的员工管理,还可以用于员工绩效辅导。这里关键的一点是,作为管理者要学会这些技能,并因地制宜的进行实施。
我现单位是一个有些封闭的事业单位,没有相应的系统的管理培训辅导,而现有的管理岗位的人员都是直接从基层直接晋升上去的,这就产生了一个问题——所有的(说的有点严重了,应该是大多数)管理者都闭门造车,按照传统的命令式的方式(只是布置任务,让下属当手,没有当成一个完整的人)在管理各部门职工,造成的结果是大多职工工作没动力、工作质量不高。
作为人事部门的基础人员,我是不是该去校领导建议一下对管理者的系统培训,不知道有没类似这样系统的培训课程可以选择?
注:事业单位人事的作用仅仅是事务性工作,不具有一点开创行的工作
zerost
@涛哥变涛叔:谢谢支持和分享心得,您说得非常好,的确实现中很多企业的管理者都是从一线提拔上来的,大多没有经过管理者技能的训练,大部分是命令式的管理方式,如果转向教练式的辅导的确需要一定的培训和辅导,另外还需要制度流程支撑,以及文化的营造,至于管理培训机构,我这边没有相关信息,做教练技术的培训机构应该可以提供相关服务~
32楼 心晴每天开心DAYDAY
交了蛮多实用的启发下属的办法,很受益
zerost
@心晴每天开心DAYDAY:谢谢支持,很高兴,欢迎多多交流~
31楼 曹志铭
绩效管理成功的关键在于绩效文化和领导力
zerost
@曹志铭:谢谢支持,很高兴,欢迎多多交流,一起学习~
30楼 thousandrivers
很实用!关注老师了!
zerost
@thousandrivers:谢谢支持和鼓励,很高兴,欢迎多多交流,一起学习~
29楼 风华720
准备买赵老师的绩效书,想问下对于绩效新手以及初创型公司,买哪一本书更合适些?
zerost
@风华720:谢谢支持和鼓励,关于读书,可以读一下《轻松做绩效,让员工和组织一起成长》,这是中间的一本,再次感谢~
28楼 Sunny3776
学习了
zerost
@Sunny3776:谢谢支持,很高兴,一起学习~
27楼 冷风1
受教了,感谢。通俗易懂,期待以后多分享,哈哈
zerost
@冷风1:谢谢支持,很高兴,多多交流,一起学习~
26楼 Miss等一个人
学习学习
zerost
@Miss等一个人:谢谢支持,很高兴,一起学习~
25楼 堇年123
打卡
zerost
@王安石58458:谢谢支持,很高兴,一起学习~
123下一页