“匦检制度”对初创型集团人力资源管理的启示

      朋友闲聊，议论起武则天时期使用酷吏的举措。引起了大师兄对回顾这段历史的兴趣。

      很多人对这位“圣母神皇”都有带着个人色彩的喜恶态度，并对其有“残忍、冷酷”的性格认知定势。武则天在位初期重用酷吏的行为污点，也成了人们喜欢着重议论的话题。而她在这个时期推出的“匦检制度”也被理所当然的认知为酷吏迫害忠良的工具。

      在讨论“匦检制度”之前，我们不妨先讨论一个关于制度工具的概念。

      大师兄一向认为，制度即工具。而评价一个工具的词汇，应该为“好用Easy to use”或“不好用Difficult to use”；而不该是带有感情色彩的评价——“好的Good”或“坏的Bad”。

      举个例子来说：一把锋利的菜刀，作为厨房工具时它是“好的Good”；但如果作为杀人凶器，它又成了“坏的Bad”。然而当我们抛开所有的使用场景，仅仅回归到评论这个“刀具”的功能性时，那么只要它足够锋利坚韧，并达到了使用者想要达成的效果，它就是“好用Easy to use”的。

      OK，在讨论完概念问题之后，我们回到“匦检制度”。

      什么是“匦检制度”？百度百科给了我们答案：

      那么这个制度好用还是不好用呢？不言而喻，在武则天称帝后，迅速瓦解了两次重大叛乱，并毫无悬念得获得了帝国最高统治权的结果中，就已经证实了这个制度的“好用Easy to use”结论。

      既然好用，那就值得探究一番，找出它好用的道理。

      “匦检制度”体现了武则天在管理武周王朝这个初创型集团时，采用的核心管理思路。而她整体构建的这四个维度，其实已经基本上抓住了初创型集团在管理上需要解决的核心问题。

第一个维度：“毛遂自荐的青格”——人才盘点和选拔

第二个维度：“评价朝廷的红格”——集团层制度评估和修订

第三个维度：“伸冤告官的白格”——“申诉机制”对事业部层制度执行考察和管理梯队优化的影响

第四个维度：“告发密谋的黑格”——内部调研和垂直管理

      我们就从这四个成功的维度，来一一揭开初创型集团中，人力资源管理的定位吧。

      初创型的集团在人才使用上的特点比较明显。在各业务板块发展不均匀的现状下，内忧外患自顾不暇，因此难于制定统一的人才盘点和选拔标准。然而初创型的集团，最重要的资源又偏偏是人才。

      一方面人才选拔标准无限期“难产”；另一方面又闹“人才荒”——人才梯队建设迫在眉睫。集团和事业部随时陷入“两难境地”，仿佛进入“死循环”状态。

      别慌，“匦检制度”给我们提供了一个非常简单易行又直截了当的解决方略——“毛遂自荐”。

      大企业的人力资源管理者总喜欢鼓吹“概念”，迷信“理论”。永远喜欢复杂晦涩的“建模”。倾向于用完美手段和科学精算，期待一次性解决企业面临的所有难题。然而事情总有两面性。复杂和精确就意味着时间成本和管理成本的扩大，而这两类成本恰恰是对初创型集团的运营影响最大的因素。

      我们回到简单直接的“毛遂自荐”。这四个字背后的意义是什么？

      这四个字体现了两个维度的人才选拔要素——自发性和能力。

      自发性：企业之所以注重文化的搭建，目的就是希望在统一的文化力量下，员工有自发性的创造和工作行为。而“毛遂自荐”这个模式，把握住了“自发性”这个核心原则。也就把人才选拔的区域自然做了一个划分——只在主动要求进步的团体中选拔人才。这一下子就大大降低了选拔的管理成本，可谓“简约而不简单”！

      能力：“毛遂自荐”的自荐信，也是来头不小的一个概念。古时人才的选拔虽然基本都以“文采”论英雄；但如何在一封浓缩的信笺中展现文韬武略，并且保证所述观点顺应朝廷关注的施政方向，就需要“人才”们使尽浑身解数展现个人能力了。并且朝廷方面还上了“双保险”——除了收集“简历”，还要筛选和“面试”，从而保证了人才评估的科学性。

      两道关卡，卡出了价值观和专业匹配，多么聪明的做法！大师兄不由得点个大大的赞！

      而这个制度在企业中又如何实现应用呢？其实仅需要三个体系的落地即可：

      1、职业生涯和储备培训：建立员工职业生涯规划体系，梳理内部储备人才方案，搭建与之节奏一致的培训管理体系，从基础上确保内部员工流动的可操作性。

      2、内部招聘体系的建立和落地：切实建立集团性的内部招聘体系及流程，确立内部空缺岗位的公开周期，明确岗位要求，定期开展内部招聘活动。

      3、宣传和推广体系：重视竞聘结果的公示和宣传。

      地球人都知道，无论从稳定性、适岗度还是成本等方面因素考虑，内部人才选拔的性价比都远高于外聘人才。然而苦于“执行难”，很多集团性企业对“内部选拔”这件事总是徘徊在“可望不可及”的状态中，大多的情况是内部“人才流动性”基础差的原因造成的。

      因此，上述三个体系中，第一体系的职业生涯和储备培训体系及第三体系的宣传和推广体系，反而尤为重要。

      第二维度：集团层制度评估和修订

      初创型的集团在统一的集团性制度搭建过程中，大部分都会先采用“拿来主义”的模式。这就容易导致一些普遍问题的产生。而这些问题中最核心的两个，一是战略节奏同市场节奏匹配度不足，二是落地实施难。

      决定这两个问题的关键因素在集团“决策层”配比上。集团“决策层”如果多是基层成长起来的“元老派”，制度的缺陷就容易体现在战略节奏把控问题上；集团“决策层”如果多是外部引进的“空降派”，制度的缺陷就容易体现在落地实施问题上。

      “匦检制度”中的“意见征集”办法，为我们提供了解决这些问题的突破口。

      大师兄总结成三个“信号”。分别是“开放性信号”、“执行性信号”、“战略传播信号”。咱们来逐个解释一下。

      第一个信号：开放性

      当集团面向全体员工启动征集意见的这个动作时，就已经向员工展现了集团“开放、纳言”的信号。员工们第一时间感受到的是来自决策层的“诚意”。这也是集团文化概念传播的一个重要信号源。

      第二个信号：执行性

      只有一线打仗的士兵，才是制度的最终执行单位。向一线征集意见，本就是制度最终落地实施的最佳途径。当决策层，尤其是“空降派”听到来自一线的声音时，不但会影响其对当前制度流程的修订思路，更会改变其对未来制度流程搭建的态度。

      同时，如果自己的建议被决策层采用，员工的“参与感”就会大幅增强，并反过来增强对修订后制度流程的执行力度。

      第三个信号：战略传播

      意见和建议总有两种结果：一种被采纳，一种被驳回。但如果决策层保持所有意见均认真反馈的习惯，并在“驳回”的反馈中解释原因，同时描述战略的话。“驳回”这个动作即成为了让一线员工理解战略的最直接方式。基于基层的案例式战略传播效果，远大于说教式逐层递减的战略传播效果。

      第三个维度：“申诉机制”对事业部层制度执行考察和管理梯队优化的影响

      如果把集团层面的制度流程比喻成《宪法》，那么事业部层面的流程就可以被比喻成《地方性政策》。地方性政策的主要决策来源于事业部层的管理者。而集团决策层对这个层级管理者的评估一般体现在三个能力维度：向上管理、向下管理和平行管理。

      决策层对事业部层级管理者的第一个能力维度——向上管理的评估较为直观，然而对于其他两个维度——向下管理和平行管理的评估，就未免有些缺乏依据。

      然而引入“申诉”机制之后，某些问题的“浮出水面”就有了相应的突破口。针对某些核心问题的反馈，就为适时调整《地方性政策》或优化事业部层的管理梯队提供了直接依据。

      第四个维度：内部调研和垂直管理

      “告密信”是武则天的“匦检制度”中备受诟病的核心。因为此制度产生了后来的泼皮无赖们当上“酷吏”的黑历史，让这个制度本身成了“洪水猛兽”。

然而换个角度思考，也不过是因为这个制度工具的使用人，在使用工具时“用力过猛”而造成了意想不到的结果而已。但这个工具本身，其实还是有着一定的现实意义。

      在企业内部看，这类制度相当于“总经理信箱”性质的构成。是很多企业做“内部调研”的首选工具。

      然而这种投诉意见征集信箱，却在大部分企业中“形同虚设”。其本质原因是因为缺少了“维护团队”。

      企业决策层如果当真想把“内部调研”作为决策层垂直管理的重要工具，那就应该在“内部调研”工具开发和使用维护上多付出点心血。

      办法也很简单，把这个工具当做一个“产品”来运营就是了。

      一、从找到员工的“痛点”和“痒点”——员工为什么同意参与调研？员工参与调研为了解决什么问题？

      二、制作流程产品——根据员工现有状况设计调研形式（主动调研or被动征集）；设计流程激励方式和步骤；设计执行细则等。

      三、宣传推广——用各种有效方式进行宣传推广：确立宣传途径、宣传负责人、划定宣传责任、确立宣传指标、评估宣传效果、评比和排名、树立标杆、激励主动参与者……

      四、维护反馈——确立维护责任人、明确维护职责、实施反馈流程和制度、梳理和实施保密体系、建立调研分析模组、明确责任处理流程……

      五、效果公示——适时将内部调研报告和因此产生的流程制度或人才调整方案进行公示，进一步推动此“产品”的应用性。

      匦检制度”当然并非完美制度，这个制度带来的负面影响亦绝对不可小觑。武则天使用“匦检制度”的后期，朝廷上下因“告密信”泛滥造成群臣互相猜忌离心离德乱如散沙的状况，导致武则天最终诛杀了全部“酷吏”并废除了酷吏制度，便是其负面影响的最集中体现。

      这也同时反映了制度工具实施中的“两面性”特点。任何制度用“极左”或“极右”的方式落地均有风险。

      大师兄仅对此制度带来的一些“灵感”做了正面描述，然而在实施过程中仍然要考虑其负面影响和其他不可控因素。包括流程设计细节的完整性、执行人的选择、中基层管理者能力的上下限、其他人为因素的影响等等。

      仅作探讨尔。