作为培训经理，你有没有经历过这种情形：你拿着培训课程预算找老板审批，冷不丁老板问了一句：“你搞这些培训究竟有没有用？”
这时候你该如何作答？
这个问题看似简单，其实暗藏玄机，一旦回答不好，就会掉进坑里。
如果你回答“有用”，那么紧接着他就会抛出第二个问题：“有什么用？”这时候你就得好好思量：“是啊，培训到底有什么用呢？”你的迟疑和支支吾吾的态度可能会引起老板的不爽，他可能据此认为你根本没有把培训课程想清楚就只想着花钱。但是反过来，如果你不假思索的贸然拍着胸脯说：“这些培训肯定有用，我保证。”这也会暴露你的不稳重和肚里缺货，说明你对这个问题没有作过深入的思考，这种缺乏思路却急于打包票的做法也很难让老板放心和满意。
可是，另一方面，如果你回答“无用”，这就等于从根本上否定了培训工作：既然没有用，还做它干什么？所以对这个问题的回答很容易让人陷入两难境地。
针对“培训究竟有没有用”的质疑，应该如何应对呢？最常见的无非以下几种回答：
第一种回答：培训有用，能够改善员工绩效。
为了证明这一点，有的培训经理还会列举出相关的数据，比如，通过某次销售技巧的培训，让销售人员的人均合同销售额在当月提高了20%。这种回答和举例看上去很精确、也很有道理，但是往往禁不起论证，尤其是在关联性方面——很难证明一次培训和业绩提升的关联性究竟有多大，提高的那20%的销售额是不是通过销售技巧培训产生的结果呢？因为销售额的增长，有可能是进入销售旺季，有可能是降价促销，也有可能是公司调整了销售策略……等等，也就是说，销售额的增长，可能是许多因素共同促成的，提升销售技巧的培训只是其中的一个方面，所以，你说通过培训带来了销售额的增长的说法，不是一一对应的线性因果关系，是很值得怀疑的。
第二种回答：这些培训有用，在很多公司都是证明过的。
这个回答潜藏着的意思是说，既然别人用过、检验过，当然对我们也有用。为了证明这一点，你甚至可以拿出数据来加以说明，比如哪些公司做了这些课程培训，举行了多少个场次，覆盖了多少个层级的员工……但问题是，这只是表明别人做了什么，并没有表明别人做的结果如何。当然，最重要的，别人用过的课程对自己公司就一定有用吗？这实际上是一种跟风从众、不求甚解的懒人心态，至少是说服力不够强。如果培训课程没有真正落到实处的痛点，也就很难打动老板。
第三种回答：有没有用，得按照培训四级体系来评估。这种回答有理论根据，显得很专业，也更有高度，比如跟老板的说辞如下：
“老板，你问有没有用，主要还得看效果，效果怎么样，要根据柯氏四级培训效果评估法来评估，然后才能确定……”
等等，打住！啥叫柯氏四级培训评估法？当你正要眉飞色舞说起这个评估法的时候，老板却向你打了Stop的手势。说实话，这套理论的确很专业，也相对比较严谨，但一般老板听不懂，也不感兴趣。这时候，对我们培训经理打击是相当大的，很多人就会陷入了一种挫败感，甚至开始怀疑人生了。
那是不是说“培训有没有用”这个问题就无解了呢？在搞清楚答案之前，我们必须先来厘清以下两个问题：
第一、是有没有用，还是有没有效？
需要指出的是，上面最后一个回答还存在一个问题，即“有效”和“有用”不是一回事。培训是否有用与是否有效不能划等号。通常意义上，有效等于有用，但二者也存在区别：有效是能实现预期的目的，有用是可以利用、有价值。
换句话说，有没有用，是从功能的角度来看，有没有效，是从结果的维度来看。培训没有解决某一问题不代表培训没用，也许是用错了地方，这就变成了培训和培训需求匹配的问题了，在这里就没有必要展开。有没有用，不需要去验证，有没有效，一定需要验证，否则就很难证明有效。
所以，培训经理要跟老板确认清楚：你问的是有没有用，而不是有没有效。
第二、在我们大脑中忽略的有哪些过程？
我们很多人思考问题有一个特点，那就是直接从问题跳到结果，忽略了中间的推导过程，这就会很容易造成一个思维上的盲区：以为C是A直接导致的结果，实际上，C是B导致的结果，而B是A导致的结果，因此我们常常忽略掉B的存在。
那什么是培训的中间过程呢？培训的中间过程就是在课程与效果之间，还有“迁移”和“转化”的存在。假定那些课程都是有用的，但能不能转化为学员掌握的知识，内化为员工的技能，这个就是“迁移”，而不是课程讲完了就结束了，而是看学员有没有掌握。学员掌握培训内容之后，他在实际工作当中的方法和技能更进一步，做事效率明显提升，那么他的个人绩效也随之获得提升，这个过程就是“转化”。能做到这两个过程中的任何一个，其实都相当不容易，需要花费大量的时间和精力。
培训有没有用，不是凭谁一句话就能下判断，还要看中间过程，没有中间过程，就不会有结果。
所以，基于以上分析，针对老板的“培训有什么用”的发难，可以简单回答：当然有用。它体现在两个地方，一个是可见的地方，一个是不可见的地方。其中，可见的地方如下：
第一、从不理解到理解。通过现场测试打分，原来不知道的地方，现在知道了，原来只知道怎么做，现在知道了为什么要这样做，从原理上有了更深的认知，能够举一反三，指导自己今后更好的处理相类似的工作。
第二、从不会到会。很多人通过培训学习，从不会操作到会操作，从没有掌握方法到学会掌握方法，前后对比非常明显。比如某员工不会开叉车，通过一段时间的培训练习之后，会开叉车了，而且取得了相关操作资格证书，这就是非常明显的例子。
第三、从生疏到熟练。通过培训强化，让学员认识到自身存在的问题，改变原有的思考模式及操作习惯，并且导入形成了新的工作习惯，然后再定期的检查进行固化，让员工对某一技能变得更加熟能生巧，上司明显感到取得了进步，“士别三日当刮目相看”。
还有不可见的地方，比如学员的眼界、思维模式等等，需要时间的积累才能显现出来，当众多的影响因子集合到一块，就会自然而然的产生化学反应，只是你感觉不到而已。就像孩子吃饭，一顿饭测量不出孩子究竟长了有多高，但是孩子确实在成长，不能因为测量不出来就把吃饭给省了，“不积跬步无以至千里”，有量（吃饭）的积累才能有质（身高）的飞跃。
培训就像怀孕，时间长了才能看出来，不能急于求成，否则那你就不要搞了吧。
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【作者简介】
喻德武，某金融科技公司HRD,人力资源大叔，Linkedin（领英）专栏作者，著有《互联网+人力资源管理新模式》、《绩效管理顶层设计》等书。
上榜得茅豆
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2楼 小默
请问老师，培训经历的绩效考核指标应该设置哪些呢？
1楼 不想说
我们公司根本没有培训，简单的培训也是临时请教那种