可衡量的薪酬才是相对公平的

作者夏研的秋天SS 更新于：2017-11-20 19:25 59107

内容来自 2017-11-22 打卡话题

　　我们是一家新成立的建筑板材公司，目前正属于起步阶段，车间工人较少，产值也上不去。最近老板制定了明年的薪酬分配方案，他先确定公司总的薪酬成本，然后让我们人力资源部门根据部门权责和人数划分各部门可分到的薪酬份额，最后再由部门经理细分到部门内部成员。之前我接触到的薪酬设计都是先确定每个岗位的薪酬标准，如今要从上至下的分配，不知道该如何制定。
　　请问各位牛人，如何在总成本一定的情况下公平合理的设计薪酬方案？

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可衡量的薪酬才是相对公平的

近期在开展一个咨询项目，要重新设计公司的薪酬绩效管理体系，所遇到的和楼主所说正式相类似的问题。一般而言，一个公司的老板能够给出一个总的薪酬成本，那在他心中一定有经营目标，同时也有人工成本在营业额中的占比的考量。当然，有了这两项指标，要来分解薪酬到各岗位并不是很难，就好比过生日的时候，买了一个8寸的蛋糕，有10个人参加生日庆祝，拿出来分配，办法莫过于大人分大块，小人分小块，保证想吃的人都能吃得到，但不一定能保证每个人都能吃得饱。

在企业中如何分蛋糕，这个学问却不简单。分蛋糕首要解决的首要问题是谁来分？然而不管谁来分，都会按主观，不能公平，那就还要解决如何分的标准问题，大人分多少，小孩分多少，都不能全凭主观。有了标准还要再找到合适的工具来切分，工具类似于切蛋糕用水果刀，还是塑料刀，是在分配标准的基础上建立评价和分配的流程，要用到很多薪酬绩效管理的工具和模型。所以如果在既定人工成本总额的基础上来建立分配机制，可以归纳为三个步骤，成立薪酬分配的组织机构，确定机构的职责和权限，解决由谁分配的问题；建立分配的标准，将工作尽量进行量化，解决分配标准的问题；建立评价流程和规范，尽量剔除主观因素，解决分配工具和模型应用，真正把标准贯彻好，使分配真正落地并起到良好的激励约束作用。

第一步，确定组织机构：分配蛋糕的事，一般是老板直接决策的，但如果老板不愿当“冤大头”，把矛盾集中到自己这里，可以建立一个类似于委员会的决策机构，将公司的骨干力量吸收进委员会，委员们类似于政协职能，可以参政议政但不能决策，在委员会内部集中选出一个3-5人小团队进行集体决策，或是集中向老板提供决策建议意见，由老板最后定夺。成立的机构需要履行下列职责：1、组织梳理现有的业务和匹配的工作任务；2、对工作任务进行分解或对现有职责职能进行调整匹配；3、对每一个岗位的岗位相对价值进行评估；4、确定工资结构和绩效挂钩的机制和规则；5、确定绩效评价流程、规则。这样的机构，工作效率要高，需要建立一个内部沟通机制，建立建言献策的简单流程和讨论、表决议案的相应规则，但这些对于小企业来说可能太过于复杂，所以委员会的主任必须注意自己掌握好分寸，在建立薪酬绩效体系过程中过程中贯穿这些原则，使委员会内部充分沟通，委员会和公司员工充分沟通。

第二步，建立薪酬切分的标准：这可是分蛋糕的难题，以什么为标准分配，都会有人有意见。但总体上，脱不开人力资源管理的老套路，建立职位体系、进行岗位相对价值评估，测算薪酬标准，建立绩效考核规则等等，但是一进入套路，就显得空洞，不着边际，似乎怎么办都可以，但就是不知道怎么办。那就得拿出你的人力资源管理工具大刀来比划比划呀！就本案的案例，我的建议思路是这样的：

1、既然公司属于起步阶段，工人较少，那就从组织结构的设计开始吧，结合老板心中的目标，看看组织结构方面如何搭建。一个刚起步的工厂，一般都采用直线职能式组织机构，需要四个部门：生产车间、采购营销、行政人力、财务部门，根据规模的大小行政人力和财务部门可以合在一起。有了部门，根据公司业务对部门任务进行梳理，设置相应的岗位，也就是“定岗定编”。

2、部门确立了，就把蛋糕先切到部门，怎么切，需要对部门下一年度的工作任务进行评估，同时要考虑人员的配置情况，因为是小公司，可以采用笨办法，将重点工作项目全部列出来，对工作量进行评估，设置出每项重点工作任务占公司全部工作的权重，按加权平均就可以计算出各部门的相对价值和需要分的钱的数额。例如：假如车间任务轻，也就是不能正常生产，那大量的工作是做市场推广、证照办理、项目外部关系协调，那这时的车间就要少分，市场部门要多分。

3、部门切好了，部门内部就好办了，公司把部门负责人都召集起来，将部门年度工作再进行一个评估，列出部门的重点工作，了解下部门需要配置多少人，如何分工，分工出来后，由部门经理对岗位工作任务进行简要的评估，公司薪酬绩效决策机构进行审核，大概就可以确定每个岗位的总体薪酬占比。敲黑板喊话：初创的小公司在建立标准的时候，不要僵化，不要总是喜欢使用很多不靠谱的工具，一般采用最笨、最土的方法是最有效的，也最能体现公平性。而且往往要善于利用内部专家，将主观不可量化的工作，由内部骨干和专家进行主观评价后，给予一个量化的相对结果。

4、这个基本的标准建立起来后，还要看看外部市场的情况，对照外部市场，对某些关键岗位，热门岗位，还要参照外部市场薪酬水平，进行合理的调整，当然如果梳理后发现整体都过低或者过高，需要及时给老板提出建议，对总薪酬数额进行合理的调整。

5、所建立出来这个标准，是每个岗位的总薪酬包，是代表这个岗位把所有工作做好，可以达到这个水平，同时如果干不好，需要酌情扣减。这一步是建立薪酬切分的标准，对蛋糕的切分进行规划，还没有真正切下去，切的时候，还要有很多配套措施，也就是建立绩效管理的标准和流程。

第三步，用好绩效管理工具，找准突破口，推行落地薪酬绩效体系：当初步切分薪酬标准已经建立，必须同时建立薪酬体系运行的保障体系，其核心是绩效管理的流程和方法。一般我习惯采用按工作属性的不同分类建立这个流程和标准，比如生产车间，可以采用计件工资，市场营销采用提成工资，行政后勤采用预算制的绩效工资。

1、计件工资：对照老板心中的营业额目标，分解成各种产品的年度生产计划，根据各种产品员工的工作强度、工作时间等要素测算出合理的单位产品工价，再设计合理的超额累进奖励机制；

2、市场营销人员，根据市场环境确定一定的岗位固定，加订单额或订单毛利率一定比例的提成工资，合理测算确定相应提成标准；

3、行政后勤人员，根据本年度的重点工作计划，先按一定比例预算绩效工资数额，合理设置每个重点工作的权重，同时设置一些出错指标，配套考核后按考核等级兑现绩效工资。

设计薪酬方案的核心，是设计衡量工作岗位相对价值的标准。做标准时，一定不要僵化，标准只能是相对的，是在总体目标分解出来的工作任务的基础上对比衡量出来的，这个过程一定是从主观向相对客观转化的过程，而不是一开始就有定量化标准的。

人力资源管理的难点，其实就在于：

1、将主观评价的东西，转化为相对客观的标准；

2、从整体目标层层分解为个人目标，确保目标体系的完整一致性；

3、平衡各种类工作之间因工作特性差异产生的薪酬差异，能突出各自的特点，又在一个体系里运行不相互冲突。

所以，当有的老板跟我说：“你给我设计一个既简单明了，又高效实用的薪酬体系吧，最好是几句话就说清楚，比如“承包制”？”，我总是摇摇头告诉他：“想要高效实用可以，但是简单明了我做不到”，可能是我水平有限，薪酬方案真的没办法简单明了，人人一看就懂。

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