合适的条件基础下实施绩效考核

作者庄震环更新于：2017-08-08 15:51 63272

内容来自 2017-08-09 打卡话题

　　我们公司是一家小型的互联网行业，目前公司有一个B2B平台准备上线，所以近一段时间公司的主要精力都放在了这个平台的运营上。而这个平台的团队人员也是从0开始一步一步搭建的，我目前主要负责该团队所有与人事相关的工作。
　　现阶段各部门的主要人员已经招聘到位，团队也逐渐形成规模。领导对团队的总体目标进行了规划，同时提出要进行绩效考核。可是，咱们的平台正处于后期的准备阶段，还没开始上线运营，所以很多时候团队里一个岗位的人干多个岗位的活，比如供应链采购经理又干着营销的活，开发的UI又做着运营的活，工作职责都是随着平台的发展不断的在变化，这种情况如何做绩效考核，我感觉束手无策。
　　请问各位牛人，对于这种一人多职的互联网公司需要做绩效考核么？如果要做的话应该怎么开展工作呢？如果不应该做，又该如何劝服领导采用其他方法呢？

展开

对于考核，HR是又爱又恨，而且我相信恨的人居多，因为大部分推行绩效考核的HR下场很惨烈。

关于绩效考核，职场一直流传着这么一句话：不做绩效考核是等死，做绩效考核是找死，乱做绩效考核会早死。

而关于楼主面临的现状：

1.小型互联网公司

2.项目准备上线阶段

3.团队人员逐步组建

4.员工岗位职责不清晰

5.团队的总体目标已规划

6.领导提出要进行绩效考核

我个人认为楼主提到的现阶段不太适合绩效考核到个人，但是对于团队的绩效考核是有必要的。

首先不管公司成立多久，但是这个做B2B平台项目的团队是一个新的团队，那么尤其是团队初创，考虑的是如何生存问题，更注重的是业绩，如何创造价值，当团队度过了初创期进入发展期之后，企业考虑的是如何发展，此时加强内部管理是让企业更上一层楼的必经之路。

其次推行全员绩效考核有几个必要条件：

1、清晰的发展战略与目标

组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。反过来，只有企业有了明确的发展战略和组织目标，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。

我曾听朋友说他在企业推行绩效考核失败的故事，他所在的公司过去一年换过4任ceo，每一任ceo就像走马观花一样，所以我还曾跟他开玩笑：别的企业是铁打的营盘，流水的兵，你们企业是铁打的营盘，流水的ceo。虽然这几任ceo都重视绩效考核，但是这几任ceo的战略布局却不一样，每换一个ceo，企业发展战略和目标就要调整，导致绩效考核通常还在试运行就因为ceo换人得调整。

2、清晰的岗位职责

清晰的岗位职责使得员工明白自己该做什么，怎么做，和谁做，做到什么程度，做多少，向谁汇报。

如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。如团队目标管理考核，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位体系，考核时就不可能精确的衡量不同员工的目标与绩效。

同时，绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，如果描述不清晰或不明确，你是很难去衡量员工的履职好坏的。

3、完善的绩效管理制度

绩效管理制度不仅仅要告诉大家绩效考核如何实施，而且要对于绩效结果的应用也一定要合理，如何奖如何罚都必须有理有据，合情合理。否则绩效管理制度不会对企业管理有帮助，反而影响员工的工作积极性。

4、参与者对绩效工作的理解和支持

绩效工作并不只是HR在忙活的独角戏，绩效工作是要所有当事者都得参与进来，不管是考评者还是被考评者都需要理解什么是绩效管理，同时在绩效管理的工作中负责，考评者要对被考评者平时的表现有详细的跟踪记录，如考勤记录、工作计划、工作总结、各种汇报报表、表扬信、奖惩记录、事故报告、关键事件等。这样在考核时才能作到有据可依，否则，再切实的绩效目标因为没有日常数据统计的支持，那么就会从客观考核变成主观考核。

如果现阶段不能实施个人绩效考核，那么楼主应该怎么做呢？

在此先谈谈我之前的亲身经历，我对于互联网公司的了解，得从2年前说起，当时从传统企业进入一家互联网+金融的企业，企业当中其他部门的工作因为跟之前的工作具有共通性，我了解的比较快，但是对于技术团队的了解少之甚少，在沟通中常出现一些碰撞。

当时的情况是我们的技术团队李有技术经理、前端开发人员、后端开发人员和测试人员、UI设计和产品设计。算是一个比较成熟的技术团队，我为了设计全员的晋升通道，找到技术经理了解技术部的工作情况，听技术部经理说他们部门人员没有固定的岗位，每次根据公司的项目来进行调整，也许有人在这个项目中担任前段开发人员，却在另外一个项目中担任后端开发人员，当时的我觉得不可理喻，认为这样不就导致岗位职责不明确，也不方便建立绩效考核，更无法设置晋升通道。技术部经理说这个不用担心，他会做好监督管理工作。通过跟他多次的沟通了解他还是一个比较可靠的人，所以后来跟他达成一致：人资部不过多干涉他的部门管理，但是对于技术部门的考核是很严格的，每周要求他们提交项目进度计划表，如果项目未按照进度完成，责任我只追求这技术部负责人，至于如何细化问题责任则交给技术部经理全权处理，如果项目完成较好，我会给技术部门申请项目奖金，至于奖金如何发放到个人也由技术经理全权负责。即使如此，技术团队的工作一直也没出现过什么大纰漏。

在此，给楼主的几点建议是：

1.暂时不要实施全员绩效考核，既然领导已经制定项目目标，那么人资部可以在周期内追踪部门项目目标的完成情况，可以以日为周期，也可以以周为周期，但是人资对部门目标的监管一定要到位。

2.为绩效管理工作做好铺垫工作，就是诊断企业是否符合推行全员绩效考核的条件，然后发现不足的地方进行改善，比如明确岗位职责，制定完善制度，得到大家理解，让企业具备推行绩效管理的条件。

3.做绩效是必须的，其实做部门的目标管理就是绩效管理的一种方式。

今天无数企业希望通过绩效考核的手段来提升绩效、激发员工的斗志，但往往事与愿违，甚至绩效致死。面对众多的现在正企图以“绩效考核”作为挽救自身的“救命稻草”或者实现发展的企业而言，不做考核真的会死人吗？我觉得会死人，但是盲目的做绩效却会死的更快，所以得谨慎为之。

另外，明天周四会有别开生面的“蒙面卡王”，大家匿名打卡，各位粉丝会通过文章内容分辨出你们喜欢的牛人么？如果猜出来的人听说还会有丰厚的奖励哦~

敬请期待！

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

全部评论(29) 我参与的评论

29楼萍萍2018

谢谢分享！

2017-08-09 18:31:26 回复赞(0)

28楼 cat520

帅哥，以前处的互联网公司，与我现在处的互联公司很像的！
现在公司也要计划推行绩效，我上次也找他们经理也聊了，技术部门经对他们团队的绩效考核是按：工作进度，工作质量，工作文档、知识共享这几方面进行考核。我当时觉得这个不好量化也不好定性，还是建议他们按岗位这几个方面进行考核。（（（还需要跟他们总监商榷再定）

2017-08-09 16:28:49 回复赞(0)

27楼 xiulichen22

不错！特别像我们在潮汕的这些小规模企业

2017-08-09 16:04:39 回复赞(0)